34
Таблица 2
Связь типов мотивации с некоторыми видами трудового
поведения
Ожидаемое трудовое поведение
Типы мотивации
Функции
Инициатива
Дисциплина
Инструментальная
Нейтральное
Только при особом
стимулировании
Средняя
Профессиональная
Расширение
Высокая
Средняя, со
срывами
Патриотическая
Расширение
Высокая
Высокая
Хозяйская
Стремление к
системной
законченности
Высокая в
приделах работы,
функции
Средняя, со
срывами
Люмпенизированна
Сужение
Отсутствует
Средняя или
низкая
35
1.4. Методы мотивирования
Сегодня существует столько же различных методов мотивации
сотрудников, сколько и компаний, работающих в глобальной бизнес - среде.
Тем не менее, некоторые стратегии распространены во всех организациях,
стремящихся улучшить мотивацию сотрудников. Лучшие усилия по
мотивации сотрудников будут сосредоточены на том, что сотрудники считают
важным. Возможно, что сотрудники одного и того же отдела одной и той же
организации будут иметь разные мотиваторы. Многие организации сегодня
считают, что гибкость в разработке рабочих мест и системах вознаграждения
привела к увеличению продолжительности жизни сотрудников в компании,
повышению производительности и повышению морального духа[16,202].
Если вы владелец бизнеса, менеджер или супервайзер, вы знаете, как
важно иметь сотрудников, которые высоко мотивированы. Исследования
показали, что мотивированные сотрудники, как правило, гораздо более
продуктивны, более квалифицированы и готовы учиться новым навыкам, чем
немотивированные работники. Они также, как правило, имеют лучшие
показатели посещаемости, дольше остаются на своих рабочих местах и с
большей вероятностью ищут творческие решения рабочих проблем.
Большинство работодателей это понимают, что наличие высоко
вовлеченных, мотивированных сотрудников является необходимым условием
успеха их бизнеса. Они также склонны считать, что когда их сотрудники
увольняются, это просто потому, что они нашли работу в другом месте,
которая платит больше денег. Но исследования показывают, что тех, кто
уходит с работы, бросают своих боссов, а не свою зарплату.
На самом деле, сотрудники говорят, что признание, а не деньги,
является их самым большим мотивирующим фактором на работе. Низкая
мотивация: подсчет потерь.
Многие компании стараются мотивировать сотрудников внешними
выгодами. Общие льготы включают акции или опционы на акции, повышение
заработной платы и денежные бонусы на основе производительности. Тем не
36
менее, эти традиционные методы оцениваются на нижнем конце шкалы, с
точки зрения того, что сотрудники называют самыми высокими
мотиваторами.
При опросе сотрудники называют свои самые большие мотиваторы:
возможность руководить рабочими проектами, внимание со стороны
руководства компании и самый высокий мотиватор - похвала и
положительные отзывы от босса.
Эти результаты показывают то, что современные теоретики говорили в
течение десятилетий: что мотивация работника имеет меньше общего с
внешними финансовыми вознаграждениями, и все это связано с внутренними
вознаграждениями, связанными с ощущением себя оцененным и признанным.
Работники двадцать первого века требуют от своей работы большего,
чем просто финансовая выгода. Что сотрудники действительно хотят:
Автономность-возможность быть самостоятельным и независимым в
работе.
Мастерство-это шанс быть хорошим в том, что они делают,
преодолевая трудности и находя творческие решения.
Цель-возможность почувствовать, что они вносят свой вклад в общее
благо - быть движимыми изнутри, чтобы работать в направлении более
широкой групповой цели.
Альтернатива - немотивированные, отстраненные работники - может
нанести ущерб здоровой организации. Негативные последствия могут
включать в себя:
1)Низкая производительность и низкая производительность - когда
продукты, услуги и проекты запаздывают, не завершены или плохо
произведены, это негативно сказывается на итоговой прибыли вашей
компании.
2)Групповая неудовлетворенность и пониженная мотивация - жалобы,
сплетни и негативные предположения о руководстве или владельце бизнеса
могут превратить счастливых сотрудников в демотивированных.
37
3)Плохое обслуживание клиентов - те, кто имеет дело с клиентами или
клиентами, напрямую нуждаются в мотивации, чтобы предлагать творческие
решения, вежливые ответы на вопросы, последовательное обслуживание и
выполнение запросов клиентов.
4)Низкий уровень доходов- низкая производительность, высокий
уровень прогулов и текучести кадров, плохое обслуживание клиентов, плохое
обслуживание или продукты, а также низкая отдача от обучения/найма и
других расходов на сотрудников-все это негативно влияет на итоговую
прибыль.
Реальная мотивация сотрудников характеризуется высоким уровнем
целеустремленности и энергии. Достижение этого уровня и сохранение
ценных, надежных, мотивированных сотрудников на работе намного проще,
если ваши сотрудники чувствуют себя замеченными и оцененными. Наличие
структурированных программ, которые предлагают награды и признание,
поощряя независимость и индивидуальный вклад, может внести все
изменения.
Лучших методы мотивации сотрудников:
1)Создание организации, управляемой миссией. Вдохновляйте своих
людей с целью. Сверху вниз, компания сделала свои общие ценности и
миссию понятными каждому сотруднику и менеджеру. Они рассматривают
свою работу как толчок бизнеса в области, которые выходят далеко за рамки
простых финансовых целей. Создайте четкие цели и измерьте прогресс.
«Моральный дух и мотивация на рабочем месте происходят от наличия
значимой и стоящей цели, разумного плана для достижения цели и
возможности измерить свой прогресс в плане». Необходимо сделать "видение,
план и видимость" ясными как на корпоративном, так и на индивидуальном
уровне "является чрезвычайно мощным мотиватором." Создайте миссию,
которую каждый захочет поддержать.
2) Способствовать личностному росту и развитию карьеры.
Необходимо знать личные цели и интересы своих сотрудников. Дать им
38
большую ответственность. Вы должны обеспечить или создать мотивацию с
учетом индивидуальных потребностей и интересов работников.
3) Признание премии на регулярной основе. Важно признавать
индивидуальный и командный вклад ваших сотрудников, как публично, так и
в частном порядке. Не ждите, пока огромный проект будет завершен или
произойдет другое большое событие- сделайте признание регулярными
ежемесячными и ежегодными мероприятиями. Проводите время от времени
неожиданные торжества для команд или отдельных лиц. Даже если все, что
вы предлагаете, - это пицца, платный обед или мороженое, ваши работники
будут мотивированы тем, что кто-то заметил их работу и сказал: "спасибо."
Пусть сотрудники знают, что вы слышите о них. Как только вы услышите
положительные отзывы о чьей-либо работе от коллег, менеджеров или
клиентов - сообщите об этом сотруднику лично, по телефону или по
электронной почте. Когда вы пересылаете положительные сообщения
электронной почты или голосовые сообщения от других, скопируйте
руководителя этого сотрудника. Скажите спасибо в письменной форме.
Напишите благодарственное письмо или письмо от руки, возможно, в
сопровождении свежеиспеченного печенья, цветов, корзины с фруктами,
подарочного сертификата или другого подарка, соответствующего интересам
этого человека. Еще долго после того, как подарок был использован, они,
вероятно, будут держать эту карту в своей рабочей зоне, где они могут видеть
ее каждый день. Предложение частного, а также общественного признания.
Очень важно говорить индивидуально с сотрудниками по позитивным, а не
только негативным или деловым причинам. Признайте повседневный вклад
сотрудников, а не только огромные достижения, с частными разговорами,
которые являются исключительно похлопываниями по спине, без обсуждения
других вопросов.
Пусть работники знают, что "успех компании - это ваш успех."Пусть
ваши люди знают, что их действия непосредственно способствовали тому,
чтобы организация достигла нового уровня успеха. В дополнение к
39
разделению прибыли, делитесь новостями о достигнутых целях и
достигнутых сроках, публично выражая прямую благодарность командам и
отдельным лицам, которые сделали это возможным.
4)Слушайте комментарии сотрудников, жалобы и идеи. Пусть каждый
скажет свое слово. Будь то на встрече или в случайном разговоре, отнеситесь
к комментариям сотрудника серьезно. Необходимо прислушиваться к мнению
каждого и находить, то что в любом случае они поднимут вещи, о которых я
не думала. Что еще более важно, члены моей команды знали, что они
являются частью процесса и что их голоса имеют значение. Сотрудники более
мотивированы, когда они чувствуют себя нужными, ценными и ценными.
Наделение сотрудников большей ответственностью и полномочиями
по принятию решений повышает степень их контроля над задачами, за
которые они несут ответственность, и позволяет им лучше выполнять эти
задачи. В результате чувство разочарования, возникающее из-за того, что
человек несет ответственность за то, на что у него нет ресурсов, уменьшается.
Энергия отвлекается от самосохранения на улучшение выполнения задачи
[32,c.247].
Во многих компаниях сотрудники с творческими идеями не
высказывают их руководству, опасаясь, что их вклад будет проигнорирован
или осмеян. Одобрение компании и управление линией компании стали
настолько укоренившимися в некоторых рабочих средах, что страдают как
сотрудник, так и организация. Когда способность к творчеству в организации
передается сверху вниз, сотрудникам, которые лучше всего знают работу,
продукт или услугу, предоставляется возможность использовать свои идеи
для ее улучшения. Способность создавать мотивирует сотрудников и
приносит пользу организации в том, что она имеет более гибкую рабочую
силу, более мудро использует опыт своих сотрудников и увеличивает обмен
идеями и информацией между сотрудниками и отделами. Эти улучшения
также создают открытость к изменениям, которые могут дать компании
возможность быстро реагировать на изменения рынка и поддерживать
40
преимущество первопроходца на рынке [37].
Обучение если сотрудники получают инструменты и возможности для
достижения большего, большинство из них возьмут на себя эту задачу.
Компании могут мотивировать сотрудников добиваться большего, постоянно
повышая их квалификацию. Программы аккредитации и лицензирования для
сотрудников становятся все более популярным и эффективным способом
повышения уровня знаний и мотивации сотрудников. Часто эти программы
улучшают отношение сотрудников к клиенту и компании, одновременно
укрепляя уверенность в себе. Поддерживая это утверждение, анализ факторов,
влияющих на мотивацию к обучению, показал, что она напрямую связана с
тем, в какой степени участники обучения считают, что такое участие повлияет
на их работу или карьеру. Другими словами, если совокупность полученных
знаний может быть применена к выполняемой работе, то приобретение этих
знаний будет полезным событием для работника и работодателя.
Качество жизни количество часов, отработанных рабочими каждую
неделю, растет, и многие семьи имеют двух взрослых, работающих в эти
увеличенные часы. В этих условиях многие работники задаются вопросом,
Как удовлетворить потребности своей жизни за пределами рабочего места.
Часто эта проблема возникает во время работы и может снизить
производительность и моральный дух сотрудника. Компании, которые ввели
гибкие договоренности о сотрудниках, получили мотивированных
сотрудников, производительность которых увеличилась. Например,
программы, включающие гибкий график, сокращенную рабочую неделю или
совместное использование рабочих мест, были успешными в фокусировании
перегруженных сотрудников на предстоящей работе и вдали от требований их
личной жизни.
Фундаментальные фазы -процесс мотивации
Ниже приведены основные этапы процесса мотивации.
1. Идентификация Потребности
На первом этапе процесса мотивации работник испытывает определенную
41
неудовлетворенную потребность и, следовательно, определяет эту
потребность. Тогда неудовлетворенная потребность стимулирует работника к
поиску определенной цели, создавая в нем напряжение. Это напряжение
действует как движущая сила для достижения поставленных целей, которые
могут удовлетворить потребность в создании напряжения [Приложение 3].
2. Изучение способов удовлетворения потребностей
На этом этапе процесса мотивации исследуются различные
альтернативные пути, которые могут удовлетворить неудовлетворенную
потребность, выявленную на первом этапе. На самом деле неудовлетворенная
потребность стимулирует мыслительные процессы сотрудника, которые
направляют его на принятие определенного курса действий [38].
3. Выбор Целей
На третьем этапе процесса мотивации цели выбираются на основе
выявления потребностей и альтернативного курса действий.
4. Производительность сотрудника
На четвертом этапе процесса мотивации выявленная потребность
стимулирует работу сотрудников определенным образом, что уже было им
рассмотрено. Так работник выполняет определенный курс действий к
удовлетворению неудовлетворенной потребности.
5. Награды / наказания как последствия исполнения:
Если последствия конкретного курса действий, за которым следует
работник, заключаются в виде вознаграждений, то работник будет
мотивирован на выполнение того же уровня усилий для получения
аналогичных вознаграждений в будущем. В то время как, когда ожидаемым
результатам действий сотрудника не хватает вознаграждения, он не будет
готов повторить свое поведение в будущем.
6. Переоценка недостатков потребностей
Когда работник чувствует удовлетворение своей неудовлетворенной
потребности через вознаграждение за определенное направление
деятельности, он снова переоценивает любую дальнейшую
42
неудовлетворенную потребность, и в результате весь процесс повторяется
снова.
Процесс мотивации-теории мотивационного процесса
Мотивационные теории отвечают на вопрос, почему один вид работы
мотивирует и удовлетворяет сотрудников по сравнению с любой другой
работой. Менеджеры должны понимать мотивационные факторы
сотрудников, потому что мотивированные сотрудники работают достаточно
хорошо, чем немотивированные.
Методы управления мотивацией персонала изображены на рисунке 3.
43
Рисунок 3. Методы управления мотивацией персонала