26
повторять данное поведение в будущем. Если последствия благоприятны для
организма, тогда вероятность повторения операнта в будущем усиливается. И
напротив, если последствия реакции не благоприятны и не подкреплены, тогда
вероятность получить оперант уменьшается
29
.
Теория Виктора Врума базируется на том, что активная потребность –
не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению
определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им
тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению
желаемого (Рис. 3.)
30
.
Рисунок 3. Модель мотивации по Вруму
Теория ожидания Виктора Врума - учение, описывающее зависимость
мотивации от следующих моментов: как много человек хотел бы получить и
насколько возможно для него получить желаемое. В теории ожиданий
используются четыре основных понятия: воздействие, валентность, затраты,
ожидание
31
.
Теория ожиданий исходит из того, что высоко валентные результаты не
повлияют на намерения или на поведение человека, если он не ожидает, что
своими действиями сможет повлиять на вероятность их достижения. Далее
полагается, что валентность результатов зависит не только от присущих ей
свойств, но и от ее пригодности для достижения других результатов.
29
Скиннер Б.Ф. Технология обучения. – М.: Белая книга, 2011. – С. 144.
30
Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник для вузов. – М.:
Академический проект, 2015. –С. 935.
31
Карпов А. В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2019. –С. 211.
Ожидание того, что
усилия дадут
ожидаемые
результаты
З-Р
Ожидание того, что
результаты повлекут
за собой
вознаграждение
Р-В
Ожидаемая ценность
вознаграждения
Валентность
МОТИ
ВАЦИЯ
27
Суть оперантного научения состоит в том, что подкрепленное
поведение стремится повториться, а поведение неподкрепленное или
наказуемое имеет тенденцию не повторяться или подавляться. Концепция
подкрепления играет ключевую роль в теории Скиннера (Приложение 1).
Заметное место среди процессных теорий мотивации занимает теория
справедливости Адамса. Она исходит из того, что социальное взаимодействие
в организации протекает подобно экономическому обмену между работником
и работодателем
32
:
1. «Что я даю организации»
2. «Какое вознаграждение я получу соответственно моему вкладу и по
сравнению с другими служащими, выполняющими такую же работу».
Сотрудник стремится к равновесию между «входом» и «выходом»,
расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением. Главным
критерием оценки равновесия балансов расходов и доходов является
сравнение этих показателей с показателями у других работников,
выполняющими аналогичную работу.
Нормальные трудовые отношения работника и работодателя
устанавливаются лишь тогда, когда существует распределительная
справедливость, то есть вознаграждение честно распределяется между
сотрудниками по формуле
33
:
Вознаграждение Вознаграждение (1)
=
Вклад сотрудника А Вклад сотрудника В
Каждый работник сравнивает соотношение своих вознаграждений и
затрат с соотношением их у других, и в результате сравнения, оценивает, была
ли проявлена к нему справедливость или несправедливость. Несправедливость
может существовать как в форме недоплаты (она переносится острее и
вызывает возмущение), так и переплаты (у нормального человека возникает
чувство вины).
32
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: учебник. – М.: Экономистъ, 2015. –С. 177.
33
Коргова М.А. Кадровый менеджмент: Учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2017. – С. 221.
28
Таким образом, различные теории мотивации не противоречат, а
взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность
процесса мотивации как процесса побуждения себя и других к действию ради
достижения личных целей и целей организации, предопределяя
необходимость комплексного и серьезного подхода к решению этой сложной
проблемы.
Несомненно, что современная эффективная система мотивации и
стимулирования труда персонала должна учитывать основы всех
мотивационных теорий, а также богатый опыт «образцовых» компаний мира,
имеющих свои оригинальные системы мотиваций.
1.3. Примеры и методы мотивации персонала
Руководитель, чтобы эффективно двигаться к намеченной цели, должен
координировать работу людей и стимулировать их работать. Для этого и
существуют методы мотивационного воздействия, освоив которые,
руководитель вправе рассчитывать на успех. Работник мотивирован,
следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая общие
цели предприятия, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности,
сознательно выбирая тот или иной тип поведения.
Существуют различные способы мотивации, среди которых
34
:
1) нормативная мотивация – побуждение человека к определенному
поведению посредством идейно-психологического воздействия,
убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
2) принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти
и угрозы ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае
невыполнения им соответствующих требований;
3) стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на
внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника
к определенному поведению.
34
Карякин А.М. Организационное поведение: Учебное пособие. — Иваново: ИвГЭУ, 2011.- С. 155.
29
Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают
непосредственное воздействие на человека. Третий способ – стимулирование –
косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов –
стимулов. Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за
участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и
требований технологии
35
.
Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными
и зависят от проработанности системы мотивации на предприятии, общей
системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Укрупнено все методы мотивирования можно сгруппировать в
следующие четыре вида
36
:
1. Экономические методы всех типов (зарплата во всех ее
разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки,
беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем,
насколько коллектив понимает принципы системы, признает их
справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения
(наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и
предусматривает установление для личности или группы цепи целей,
способствующих решению главной задачи организации (достижение
определенных количественных или качественных уровней, повышение
квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически
означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к
неэкономическим методам и означает предоставление людям более
содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в
35
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и
доп. — М: ЮНИТИ, 2012. —С. 220.
36
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. Издание 2-е переработанное. – М.: Высшее
образование, 2015. –С. 320.
30
определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к
этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4. Система участия - в настоящее время существует в многообразных
формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по
важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в
собственности путем приобретения акций собственного предприятия на
льготных условиях (США, Англия).
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные
методики и системы мотивирования персонала.
Существуют следующие методы мотивирования эффективного
трудового поведения
37
:
- материальное поощрение;
- организационные методы;
- морально-психологические.
В настоящее время в практике деятельности российских компаний
заработная плата является одним их основных способов воздействия на
персонал. Предприятия, использующие традиционные подходы в организации
оплаты труда, применяют тарифные сетки, тарифные ставки и тарифно-
квалификационные справочники для определения размеров заработной платы
рабочих. Для служащих, являющихся работниками управленческого труда на
таких предприятиях, применяют штатно-окладную систему. Работник
получает заработную плату за фактически отработанное время.
При сдельной оплате труда предприятие исходит из количества
произведенной продукции или объема выполненных работ, услуг. Сдельная
оплата труда считается более стимулирующей для работников, так как здесь
их заработок напрямую зависит от выработки.
Основная проблема стимулирующих систем заработной платы состоит
в том, что нарушения в социальной системе могут приводить к возникновению
37
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. Издание 2-е переработанное. – М.: Высшее
образование, 2015. –С. 322.
31
чувства несправедливости и неудовлетворенности сотрудников. Успех любой
системы стимулирования предполагает ее тщательное согласование с
системой управления в целом.
Существенная проблема в области управления производством
значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста
производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы
заработной платы. Система оплаты должна создавать у людей чувство
уверенности и защищенности, включать действенные средства
стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства
затраченной энергии (восстановления работников).
Дополнительные выплаты компания может производить исходя из
целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.
Инновационно ориентированные компании уделяют большое внимание
организации стимулирования творчества. Так, например, IВМ поощряет
рационализаторские предложения, которые находят применение. Если
предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в
течение двух лет после его внедрения
38
.
Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая
получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы
в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой
работы, но и от набора специальностей, который работник способен
использовать в своей деятельности
39
.
Эффективность премирования во многом определяется правильностью
выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера
подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и
конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.
Существует большое количество модификаций участия в распределении
прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной
38
Мерсер Д. ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М.: Прогресс, 2011. –С. 168.
39
Резник С.Д., Соколов С.Н., Удалов Ф.Е. и др. Персональный менеджмент: Учебник. Изд. 2-е, перераб. и
доп. – М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 562.
32
деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком
заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя
все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в
деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих
эффективность их применения
40
:
1) участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением
работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению
производственных проблем, пути совершенствования производства;
Главное – понять, что системы участия в прибыли — это не только
способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда,
контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование
производства за счет рационализаторской деятельности людей;
2) определение размера премий должно базироваться на таких
показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е.
на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать
на своих рабочих местах, производственных участках;
3) работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем
участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности.
Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов
или руководителей.
Отмечаемый рядом авторов рост роли экономических методов
управления в России связан, прежде всего, с формированием и
совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка
экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие,
повысится действенность и результативность экономических мотивов, что
позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические
условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные
40
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и
доп. — М: ЮНИТИ, 2012. – С. 222.
33
интересы с рабочими целями. Экономические методы стимулирования труда
имеют как достоинства, так и недостатки (Приложение 2).
В силу объективных, а иногда и субъективных причин, не в полной мере
используются возможности организационных и морально-психологических
методов мотивирования, обладающих достаточно широким спектром
воздействия на персонал. Акцентирование внимания на экономических
методах мотивирования, зачастую приводит к недостатку внимания к
социально–психологическим аспектам мотивации.
Организационные способы мотивирования включают в себя
41
:
- участие в делах организации, (учитывается мнение работников при
решении вопросов, связанных с развитием новых направлений деятельности,
открытием ведомственных детских садов, организации питания работников и
т.д.);
- перспектива приобрести новые знания и навыки (направление на курсы
повышения квалификации, производственное обучение и т.д.);
- обогащение содержания труда (предоставление более интересной
работы с перспективами должностного и профессионального роста).
Морально-психологические методы мотивирования включают в
себя
42
: создание условий, способствующих формированию профессиональной
гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска,
возможность добиться успеха); присутствие вызова, обеспечение
возможностей выразить себя в труде; признание (личное и публичное, а так же
ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги –
награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение
почетных званий и др.; высокие цели, воодушевляющие людей на
эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);
атмосфера взаимного уважения, доверия. Нематериальные способы
41
Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. –С. 290.
42
Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. –С. 308.
34
стимулирования получили свое распространение благодаря тому, что они
дешевы и эффективны, однако имеют и ряд недостатков (Приложение 3).
Исследуя методы трудовой мотивации в современном российском
обществе, можно отметить ряд моментов
43
. Во-первых, произошло изменение
терминального типа мотивации труда, замещение его инструментальным. Во-
вторых, наибольшую значимость приобрел такой фактор трудовой мотивации,
как заработная плата. В целях совершенствования мотивации на российских
предприятиях, как кажется, приемлема модель В.И. Герчикова, которую
можно использовать как минимум в двух направлениях. Для каждого
мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов (Приложение
4), и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики
вознаграждений. Кроме того, каждому типу деятельности соответствует
определенный тип трудовой мотивации (Приложение 5) и руководитель может
определить, правильных ли людей он нанимает
44
. Однако понять, сотрудник
какого типа будет полезен компании, а кто нанесет вред, достаточно сложно
(рисунок 6).
43
Там же. –С. 314.
44
Ребров А. Люмпены в российских компаниях: поиск и нейтрализация // Секрет фирмы, 2018. - № 24. –С. 22.
35
Рисунок 6 – Мотивация по Герчикову
Характерным для многих российских компаний является
ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации
высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять
инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя
ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения.
Поэтому разработка системы мотивации применительно к особенностям
рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда является
одним из наиболее важных резервов эффективности управления компанией.