25
– это не только совместный труд, но и отдых. Выезды на природу, спортивные
соревнования, совместное посещение театра, музея, выставки способны сплотить
весь коллектив, а каждый сотрудник будет дорожить своим рабочим местом.
Такая мотивация персонала основана на принципе: кто хорошо отдыхает, тот
хорошо работает.
• Создание дружественной, теплой атмосферы. Отсутствие
сплоченности у коллег отрицательно влияет на работу организации в целом, в то
время как дружная команда с легкостью справится с самыми сложными
вопросами.
• Создание и забота об имидже фирмы. Организация, завоевавшая
популярность на рынке, привлекает не только потенциальных клиентов, но и
делает престижной работу в ней. А значит, это является отличной мотивацией.
• Наличие «обратной связи» – прекрасная мотивация служащих. Если
каждый подчиненный знает, что его мнение небезразлично руководству, и не
боится предлагать идеи модернизации работы, это позитивно сказывается на
всем предприятии [30, с.176].
В табл. 1.1 предоставлены побуждающие факторы в зависимости от
социально-психологических особенности работников.
Таблица 1.1
Побуждающие факторы в зависимости от
социальнопсихологических особенностей работников
Психотип
Отличительные
признаки
Побуждающие
факторы
Причины
демотивации
26
Критик
Общение с
коллегами строится
на критике и
иронии. В
разговоре
использует
сложные фразы:
«В сущности…»,
«объективно…»,
«абстрагируясь…».
Хорошо выполняет
функции
контролера и
аудитора.
• комфортный,
спокойный
психологическ ий
климат в
коллективе;
• одобрение
начальника;
• выполнение
функций по
проверке.
возражения
сотрудников;
отсутствие
дружественно
й атмосферы.
Идеалист
Это полная
противоположность
«критика». Добр,
неконфликтен и
• этика и гуманность
в компании;
• признание
недружелюбно
сть; отсутствие
нравственных
внимателен к
окружающим. Во
избежание
выяснения
отношений готов
соглашаться с
коллегами.
пользы его
работы; участие
в общественных
мероприятиях.
ориентиров
развития
организации.
Аналитик
Лучше всего
подходит для
экспертной
должности.
Вдумчивый и
внимательный, на
совещаниях
слушает
докладчиков,
делает пометки.
респектабельн
ость, комфорт
рабочего
помещения;
реальные
перспективы
роста;
возможность
повышения
квалификации
;
участие в
профессионал
ьных
мероприятиях.
излишняя суета
в организации;
управление
предписываю
щего типа;
эмоционально
сть руководства
в принятии
решений.
27
Реалист
Чаще всего
занимается
организационными
вопросами,
способен
принимать
решения.
Опирается на
собственный опыт
и на существующие
предписания.
принцип
семейственнос
ти; тяготение
к
управленчески
м действиям;
внимательное
отношение к
вопросам
физического
состояния
сотрудников.
отсутствие
коллег с
высоким уровнем
квалификации
;
выполнение
маловажных
функций.
Прагматик
Активно участвует
в изменениях,
происходящих в
жизни компании.
Является
антиподом
аналитика,
отличается высокой
подвижностью и
непереносимостью
долгих собраний.
Может быстро
решить проблему
при резкой смене
ситуации.
получение
результата в
сжатые сроки;
внедрение
новых проектов
или открытию
филиалов;
делегирование
полномочий
для
достижения
результата в
борьбе с
какими-либо
трудностями.
монотонная
деятельность;
затяжные проекты.
Выбор материальных и нематериальных методов мотивации персонала
остается за руководителем. Только директор вправе решать, какие способы
стимулирования будут наиболее результативны в условиях современного рынка
и помогут достичь максимальной продуктивности работы персонала.
Взыскания наравне с поощрениями входят в систему мотивации
подчиненных. Взыскания носят превентивный характер и помогают
предупредить неправомерные действия работников или их халатное отношение
к работе. Также они являются компенсацией причиненного организации вреда.
Наказание как мотивация несет в себе двойной посыл. Во-первых, оно
является методом воздействия на конкретного работника, во-вторых,
предупреждает подобные действия среди его коллег. Наказывая одного
28
подчиненного, руководитель поощряет остальных продолжать работать по
правилам [27, с.484].
Важным критерием применения санкций является точное обоснование их
причины и цели.
Способы мотивации персонала разрабатываются с определенной целью:
для стимулирования повышения качества работы подчиненных. Существует
много инновационных методов повышения работоспособности. Все их условно
можно разделить на три основные категории:
• индивидуальная мотивация направлена на работу с отдельными
подчиненными.
• моральная и психологическая мотивация используется для
удовлетворения основных внутренних потребностей работников.
• организационная мотивация помогает создать систему стимулов для
служащих внутри учреждения.
Реализация индивидуальных методов мотивации персонала возможна в
таких формах:
• совместные празднования значимых событий в жизни коллег: день
рождения, свадьба, юбилей, присвоение квалификационного ранга, вручение
похвальной грамоты;
• поочередное назначение ответственного за
организацию
внерабочих мероприятий;
• оформление кабинетов психологической разгрузки и отдыха
персонала;
• информирование коллектива о личных достижениях каждого
работника. Это можно делать на общих планерках, с помощью досок почета или
выпуска корпоративной газеты;
29
• проведение соревнований с вручением символических наград. Дух
соревнования – отличный способ мотивации подчиненных [5, с. 228 ].
Моральные и психологические технологии мотивации персонала
организации способствуют профессиональному развитию служащего и
повышению его работоспособности. К ним относят:
1. Социальное диагностирование персонала компании. Диагностика
помогает установить базовые социальные проблемы трудящихся, решая которые
можно воздействовать на персонал.
2. Проведение соревнований и тренингов, направленных на выявление
людей с лидерскими качествами.
3. Создание особой атмосферы. Сюда относятся цветовая гамма
оформления кабинетов, музыка в помещениях для релакса и возможность
проявления творчества в повседневной работе.
В качестве морального поощрения применяют:
• похвалу работника в присутствии коллег;
• личную благодарность руководителя, высказанную устно или
оформленную в виде письма.
Использование организационных технологий мотивации персонала
позволяет систематизировать работу организации. В группу организационных
стимулов входят:
1. проведение совещаний и планерок для всего коллектива.
Информирование подчиненных о задачах компании, возможность услышать
мнение каждого способствуют вовлечению в процесс достижения общей цели
всех работников.
2. администрирование, включающее в себя:
• оформление перечня функциональных обязанностей
подчиненных;
30
• изучение нормативной базы, связанной с функционированием
учреждения;
• создание кодекса этики работника компании;
• культуру общения с клиентами и коллегами;
• формирование системы поощрений и наказаний, которая
распространяется на весь персонал фирмы [26, с.38].
Такие методики популярны в учреждениях, где большинство служащих
приходится заставлять трудиться, а руководство настроено на применение
«кнута и пряника». С другой стороны, четкое знание своих обязанностей, а также
последствий их неисполнения – важная составляющая работы каждого
предприятия.
3. грейдирование – одна из современных методик повышения
работоспособности персонала. Указанный метод мотивации персонала позволяет
сформировать иерархическую «лестницу» сотрудников относительно их
ценности для компании, на основании которой рассчитывается система
вознаграждения работы каждого служащего. Критерии оценивания,
применяемые в грейдировании: квалификация, образование, ответственность,
исполнительность, производительность.
Среди всех методов мотивации персонала наиболее результативными
являются нестандартные. Такие методики не требуют больших финансовых
затрат и основаны на креативном подходе руководства к организации труда.
Многие руководители поощряют кадровых служащих, предлагающих
нестандартные подходы мотивирования персонала.
Примером таких нестандартных решений является:
• Шуточная форма наказания нерадивых подчиненных. Не
обязательно снимать премию или штрафовать нерадивого работника.
31
Достаточно присвоить ему шуточное звание «Ленивца отдела» или «Черепахи
месяца». Такие «титулы» мотивируют человека на повышение качества своего
труда.
• Игровые кабинеты. Такая методика предоставления помещений, где
можно поиграть и отвлечься от рутинной работы, отлично зарекомендовала себя
во многих иностранных компаниях. Такая разгрузка повышает
работоспособность коллектива и улучшает офисную атмосферу.
• Внезапные подарки. Неожиданное поощрение (даже
незначительное) мотивирует трудящегося продолжать работать так же, а то и
лучше.
• Забота о семьях. Это могут быть новогодние утренники или подарки
для детей, а также скидки для отдыха членов семьи сотрудников.
• Дополнительный отдых. Не обязательно выплачивать работникам
денежные премии. Дополнительный выходной – отличная альтернатива
денежному вознаграждению.
• «Повторение», или методика аналогии. Появилась она во время
кризиса, когда многие фирмы не имели возможности материально поощрять
своих служащих. Основана методика на психологических особенностях людей,
а именно бессознательном подражании. Начальник своим примером мотивирует
подчиненных на качественное исполнение профессиональных обязанностей.
• Приятным дополнительным стимулом может стать награждение
«работников месяца» билетом в кино или абонементом для посещения бассейна
[26, с.380].
Единого правила или лучшего метода мотивации не существует. Часто
нематериальные способы вознаграждения помогают достичь желаемого
результата намного скорее, чем денежные выплаты. Самое правильное решение
– это использование комплекса мероприятий, направленных на стимулирование
работы персонала.
32
Несмотря на существование перечня разработанных и прекрасно
зарекомендовавших себя схем мотивации персонала, многие руководители
предприятий сталкиваются с некоторыми сложностями. Современному
начальнику нужно грамотно подойти к вопросу стимулирования подчиненных,
чтобы с наименьшими затратами достичь высоких показателей
функционирования организации. Система мотивации должна соответствовать
основным потребностям коллектива и легко модернизироваться вслед за
меняющимися условиями.
Выводы по 1 главе
Мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних
движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы и
формы деятельности и придающих ей направленность, ориентированную на
достижение определенных целей.
Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория
иерархии потребностей А. Маслоу, теория ERG (потребностей существования
роста и связей), разработанная К. Альдерфером, теория приобретенных
потребностей Д. Мак-Клелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга, теория
ожиданий В. Врума, модель Портера-Лаулера.
Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества
факторов, во многом это влияние индивидуально и может меняться под
воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.
Глава 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ И ТЕХНОЛОГИЙ МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА ООО «ВИКТОРИЯ - ТРАНСАВТО»
2.1. Краткая характеристика деятельности ООО «Виктория – Трансавто»
33
ООО «Виктория-Трансавто» зарегистрирована 9 декабря 2015 г.
регистратором Инспекция Федеральной Налоговой Службы по Дзержинскому
району г. Волгограда.
Руководитель организации: директор Билионок Василий Игоревич.
Юридический адрес ООО "Виктория-Трансавто" - 404133, Волгоградская
область, город Волжский, проспект им Ленина, дом 379, квартира 2.
Основным видом деятельности является «Деятельность автомобильного
грузового транспорта и услуги по перевозкам», зарегистрировано 17
дополнительных видов деятельности.
Организации общество с ограниченной ответственностью
«ВикторияТрансавто» присвоены:
ИНН 3435123331,
ОГРН 1153443031334, ОКПО
22513256.
Миссия ООО «Виктория-Трансавто» - полное удовлетворение
потребностей населения в пассажирских автомобильных перевозках,
обеспечение высокой культуры обслуживания пассажиров и обеспечение
безопасности перевозок.
Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация,
и на достижение которых направлена ее деятельность.
Основные цели ООО «Виктория-Трансавто»:
создание благоприятных условий для осуществления деятельности
пассажирского автомобильного транспорта и объектов транспортной
инфраструктуры;
обеспечение доступности, необходимого объема и качества услуг
пассажирского автомобильного транспорта;
создание условий для добросовестной конкуренции на рынке услуг
пассажирского автомобильного транспорта;
34
повышение качества услуг, предоставляемых пассажирам, а также
увеличение спектра услуг;
максимальная автоматизация процессов;
повышение безопасности дорожного движения и обеспечение
безопасных условий деятельности пассажирского автомобильного транспорта.
эффективное использование транспортных средств и максимальное
снижение транспортных расходов.
Рассмотрим основные экономические показатели деятельности
предприятия за 2016- 2018 гг. на основе отчета о финансовых результатах и
баланса предприятия (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Основные экономические показатели производственно-
экономической деятельности ООО «Виктория-Трансавто» за 2016-
2018 гг.
Показатель
2016г
2017г
.
2018г
.
Отклонение 2018/
2016
Относитель
ное, %
Абсолютн
ое, +/-
1
2
3
4
5
6
Выручка, тыс. руб.
32642
28799
23763
72,8
-8879
Себестоимость продаж, тыс.
руб.
31152
29373
23293
74,77
-7859
Валовая прибыль (убыток),
тыс. руб.
1490
-574
470
31,54
-1020
Прочие доходы, тыс. руб.
685
68
643
93,86
-42
Прочие расходы, тыс. руб.
397
790
413
104,3
+16
Чистая прибыль/убыток,
тыс. руб.
685
-1687
524
76,49
-161
Коэффициент
оборачиваемости
дебиторской задолженности
16,55
20,41
18,19
109,9
1,64