14
Рисунок 3 – Иерархия потребностей А. Маслоу
Схема иерархии потребностей сформирована согласно правилу, что
доминирующие потребности, которые расположены снизу, должны быть
удовлетворены полностью для того, чтобы человек мог удовлетворять иные
потребности, которые расположены сверху.
Потребности, которые находятся на первом уровне иерархии, являются
физиологическими потребностями. Они касаются биологического выживания
человека и удовлетворяются прежде, чем другие потребности большего
уровня будут актуальными.
На втором уровне иерархии находятся потребности в безопасности:
потребность в стабильности, в порядке и законе, в предсказуемости событий
и в свободе от профессиональных угроз и рисков. Стремление к деятельности
с устойчивым доходом, социальным гарантиям, страховке рассматриваются
как желания, которые мотивированы поисками безопасности
5
.
На третьем уровне расположены потребности в отношении
принадлежности и привязанности к кругу, в котором живет человек.
5
Демченко А.А. Приоритетные направления повышения трудовой мотивации / А. А. Демченко, Э. В.
Сукманов ; Курский гос. ун-т. Курск, 2014. – С. 87
15
После расположены потребности в уважении. А. Маслоу детализировал
их на два вида: потребность в самоуважении и в уважении прочими, куда
принято включать: признание, престиж, статус, репутация.
Высшая потребность является самоактуализацией, то есть потребность
людей добиваться полного применения своих способностей, талантов и
потенциала личности.
Альдерфер предполагал, что потребности человека объединяются в
отдельные группы: потребности связи; потребности существования;
потребности роста. (рисунок 4).
Рисунок 4 - Потребности человека по Альдерферу
Теория МакКлелланда связана с исследованием и описанием влияния
потребностей на поведение людей (рисунок 5).
Рисунок 5 - Потребности человека по МакКлелланду
Из трех указанных теорий потребностей для успеха менеджера
максимальную роль играет развитая потребность властвования.
Данную теорию представляют два фактора: мотивирующие факторы и
факторы условия труда (рисунок 6).
16
Последние факторы связаны с окружающей средой, в которой
реализуется деятельность, а факторы мотивации - с самой сущностью и
характером работы
6
.
Процессуальные теории мотивации являются также функцией
ожидания и восприятия человека, которые связаны с рассматриваемой
ситуацией и вероятных последствий определенного типа поведения.
Рисунок 6 - Факторы, представляющие теорию властвования
Существуют три главные процессуальные теории мотивации:
- теория справедливости Адамса;
- теория ожидания Врума:
- модель мотивации Портера - Лоулера.
Теория ожидания основана на том, что активная потребность это не
единственное необходимое условие мотивации человека к достижению
конкретного результат.
Теория справедливости заключается в том, что люди субъективно
выбирают отношение приобретенного вознаграждения к затраченным
усилиям и после этого соотносят его с вознаграждением иных людей,
которые выполняли подобную работу.
Главный вывод теории основан на том, что пока люди не начнут
считать, что они приобретают справедливое вознаграждение, они будут
снижать интенсивность труда.
6
Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов. — М. : ИНФРА-М,
2014. — С. 409
17
Э. Лоулер и Л. Портер сформировали комплексную процессуальную
теорию мотивации, состоящей из элементов теории справедливости и теории
ожиданий.
В их работе существуют пять переменных: восприятие, затраченные
усилия, приобретенные результаты, степень удовлетворения, вознаграждение.
В соответствии с теорией, достигнутые результаты зависят от приложенных
работником усилий, его характера и способностей, а также формирования
ими своей роли. Уровень усилий определяется ценностью вознаграждения и
степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечёт за собой
соответствующий уровень вознаграждения. В теории определяется
соотношение между результатами и вознаграждением, т. е. человек
удовлетворяет свои потребности с помощью вознаграждения за достижение
необходимой цели.
Согласно модели Портера - Лоулера следует вывод о том, что
результативный труд ведёт к удовлетворению потребностей.
Рассмотренные теории позволяют сформулировать вывод о том, что
отсутствует какое-нибудь канонизированное учение, которое объясняет, чем
определяется мотивация и что лежит в основе мотивации человека.
Характерная особенность всех теорий – это то, что они изучают
потребности и предоставляют их детализацию, которая позволяет
формулировать выводы о механизме мотивации человека.
Мотивация, рассматриваемая как процесс, представляется в виде
комплекса последовательно сменяющихся этапов
7
.
Потребность проявляется как ощущение того, что человеку чего-либо
не хватает и он должен предпринять конкретные шаги для устранения
потребности. После этого, человек осознает необходимость найти
возможности устранить потребность. На следующем этапе человеку
необходимо затратить усилия на то, что в итоге должно помочь ему устранить
7
Свиридова Т. А., Вобликова А. С. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения
конкурентоспособности организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т.
2. – С. 541–545. – URL: http://e-koncept.ru/2016/46126.htm.
18
потребность. Так как процесс работы обратно влияет на мотивацию, то на
данной стадии цели могут изменяться.
Выполнив конкретную работу, человек или получает то, что может
применять для устранения потребности, или то, что может обменять на
необходимый объект. На данной стадии определяется, насколько
исполненные действия привели к необходимой цели. В зависимости от этого
происходит или ослабление мотивации к действию, или ее сохранение, или
усиление.
В зависимости от степени снятия напряжения, которое вызвано
потребностью, человек либо успокаивается, либо продолжает искать
возможности для ее удовлетворения.
1.2 Роль мотивации в управлении персоналом
Управление мотивацией деятельности является целенаправленность
деятельности, предполагающей определение главных направлений системы
мотивации, а также форм, средств и методов управления ею.
Методы мотивации кадров являются комплексом способов и приемов,
которые мотивируют сотрудников на результативный труд.
Финансовые мотиваторы (премии, бонусы, комиссионные схемы)
функционируют тогда, когда имеется связь между вознаграждением и
усилием, и ценность вознаграждения соответствует усилию.
Для корректного осуществления метода наделения ответственностью и
полномочиями работники должны иметь возможность проводить мониторинг
основных процессов исполнения собственных обязанностей в контексте
общей прозрачной структуры деятельности
8
.
Средств для измерения интереса к работе не имеется, так же, как и не
имеется доступного и простого решения, как сделать работу интересной.
8
Тугаринова Т.М. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА //
Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. LXVI междунар.
студ. науч.-практ. конф. № 6(66). URL: https://sibac.info/archive/economy/6(66).pdf (дата обращения:
20.08.2019)
19
Индикаторами служат опросы, текучесть и ротация персонала, анализ
аттестаций, показатели абсентизма и т.д.
Работники должны осознавать, какие шаги им следует сделать для
профессионального и карьерного роста, а также иметь возможность
приобретения новых знаний.
Цель в контексте создания корпоративной культуры и духа
сотрудничества – это формирование мотивационного климата, пропаганда и
подчеркивание ценностей и норм организации. Деятельность в команде
единомышленников может изменить индивидуальные усилия в значительный
эффект.
Цели формирования и внедрения системы нематериального и
материального стимулирования сотрудников следующие:
- увеличение качества продукции и услуг компании;
- увеличение доходов бизнеса и выполнение финансовых и
производственных планов;
- увеличение заинтересованности сотрудников компании в
успешном труде;
- поддержание заинтересованности работника в эффективном
проведении вероятных структурных изменений в компании;
- побуждение сотрудников предприятия работать наиболее
эффективно за наименьшее денежное вознаграждение при стойкой
уверенности в адекватности неотвратимости заслуженного наказания и
приобретаемого вознаграждения у сотрудников;
- привлечение и удержание высококвалифицированного персонала;
- стимулирование высококвалифицированного труда сотрудников
разных категорий;
- увеличение качества принятия управленческих решений
руководством компании, которые способствуют повышению эффективности
фирмы в целом и уменьшению расходов;
20
- совершенствование следующих качеств сотрудников: лояльность,
инициатива и преданность организации;
- доведение системы целей руководителей до каждого сотрудника;
- укрепление дисциплины сотрудников, лояльности к организации
и солидарной ответственности сотрудников
9
.
В соответствии с классификацией все виды нематериального
стимулирования разделяются на три вида: социально-психологические;
корпоративно-системные; социально-бытовые.
Рассмотрим схемы и принципы создания системы мотивации:
а) монетарная мотивация.
Имеется некоторое количество схем формирования монетарной
мотивации. К примеру, прямая стимуляция (определенный процент с заказа и
т.д.) или коэффициент соответствия, рассчитываемый как дополнение к
окладу. Если от исполнения работником его должностных обязанностей
зависит прибыль фирмы, мотивация должна опираться на осознание
работником его роли в компании, а не на получение им заработной платы.
Мотивирующий эффект достигается за счет того, что работники в данном
случае легче воспринимают потребителя в качестве источника заработка.
При формировании системы оплаты необходимо стимулировать
работников к долгой работе в компании (премия за выслугу лет) и
увеличению компетентности (индексация оклада согласно набранному
коэффициенту).
б) Немонетарная мотивация.
В системе стимулирования заработной плате отдано лидирующее
место. При организации зарплаты в компании следует руководствоваться
несколькими принципами.
Система оплаты наемных сотрудников – это комплекс, который
включает в себя оклады, тарифную систему, разные формы заработной платы,
разные надбавки и доплаты.
9
Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. — М.: ГроссМедиа, 2005. — С. 198
21
Основной стимулирующий фактор – это определение связи заработной
платы с итоговыми результатами производства. Данным путем увеличивается
заинтересованность наемных сотрудников в конечных итогах собственной
деятельности, в связи с тем, что она оплачивается за достигнутые цели в
производстве, которые выражены в качестве и количестве произведенной
продукции. При этом зарплата сотрудников не должна ограничиваться
наибольшими пределами, что является большим стимулом увеличения
заинтересованности сотрудников в успешной работе
10
.
Усиление связи оплаты наемных сотрудников с конечными итогами
является главной мерой, которая направлена на увеличение качества и
эффективности работы. Необходимо, чтобы фактическая заработная плата
сотрудника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового
вклада в конечный итог деятельности компании и не ограничивалась каким-
нибудь пределом.
Оплата всех категорий сотрудников должна быть довольно наглядной и
простой. Заработок сотрудников на практике суммируется из нижеуказанных
видов оплаты труда: должностной оклад, тариф, разные вознаграждения и
премии, доплаты и надбавки. Каждый сотрудник должен знать, в каких
размерах и за что ему начисляется заработная плата. Только в данном случае
он будет понимать, почему его заработок увеличился или снизился и что ему
необходимо делать, чтобы увеличить свою заработную плату.
Уровень оплаты труда устанавливается финансовым состоянием
компании, стоимостью жизни, уровнем заработной платы, выплачиваемую
конкурентом и порядком ее государственного регулирования.
К вероятным методам мотивации следует относить: наделение
ответственностью и полномочиями; денежное вознаграждение; пробуждение
интереса к работе; возможность карьерного повышения; через
проектирование работ; нематериальное и материальное стимулирование;
10
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.Д. Куроедова, О.В.
Нестерова. – М.: МФПУ Синергия, 2013.- С. 132
22
прямой метод; целевой метод; властный метод; создание верности и
преданности компании; создание корпоративной культуры и духа
сотрудничества
11
.
В качестве основных инструментов здесь выступают социальные
исследования – это изучение проблем социального характера на предприятии,
с помощью которых можно воздействовать на работников непосредственным
образом; различного рода соревнования для выявления лидера в коллективе;
гуманизация труда – это возможность использовать цвета и музыку в
кабинетах, присутствие творчества в трудовой деятельности и т.д.
В качестве моральных стимулов выступают уважение за
профессионализм, признание каких-либо достижений работника публично,
личное признание сотрудника руководителем, вручение почетных грамот,
дипломов, присвоение званий.
К творческим стимулам относятся возможность самореализации и
саморазвития, креативная и интересная работа.
Кроме вышеназванных методов стимулирования насчитывают
несколько самых популярных нестандартных (нетрадиционных) методов.
Они достаточно простые и могут использоваться в любой компании:
а) Проведение планерок не только для руководителей, но и для
сотрудников. Когда люди будут знать, чем занимается компания и смогут
принимать участие в этом, то будут сильнее вовлечены в процесс.
б) Празднование значимых дат и событий. Это может быть совместное
празднование дней рождений и юбилеев. Далее поводов может быть
огромное количество.
в) Предоставление выбора. Здесь можно использовать самые простые
вещи, например, выбрать место для проведения корпоративной вечеринки.
г) Обеспечение обратной связи. Работники должны иметь право
вносить изменения в процесс труда. Для этого многие фирмы устанавливают
11
Дробышева В.Г., Костылев А.А. Оптимизация системы мотивации персонала как фактор повышения
конкурентоспособности предпринимательской деятельности // Социально-экономические явления и
процессы. – 2014. - №11 . – С. 72-77
23
ящик, куда можно опускать записки с пожеланиями.
д) Зона отдыха. В любом помещение должно присутствовать такое
место, где работники смогли бы немного отдохнуть и попить чаю или
перекусить.
е) Информирование работников. Все должны знать, кто как влияет на
работу в фирме. Заслуги работников можно вывешивать на доску почета.
Вместо доски можно выпускать специальную газету компании, где будет вся
необходимая информация.
ж) Конкурсы с бонусами. Соревнования между работниками
выступают наилучшей мотивацией к труду.
Виды стимулов представлены на рисунке 7.
Рисунок 7 – Классификация основных видов стимулов для
работников