25
компетенцию службы может входить также бухгалтерия и вопросы оплаты
труда.
Европейская модель содержит в себе особенности оплаты труда.
Затраты на персонал подразделяют на заработную плату, социальные блага и
повышение квалификации. В договоре каждого работника существует пункт
о неразглашении данных о зарплате другим сотрудникам компании.
Практикуется конфиденциальная оценка и аттестация сотрудников. При этом
работник должен быть согласен с оценкой своего труда, в случае не
соглашения он должен обратиться к вышестоящему руководству.
Для обмена опытом в европейских странах формируются ассоциации
работников служб по управлению персоналом, в Германии они пользуются
популярностью и насчитывает более 5 тыс. человек.
В крупных организациях практикуется ротация сотрудников по разным
должностям, но с сохранением заработной платы.
Общей особенностью европейской модели является то, что каждое
подразделение проводит собственную политику в области человеческих
ресурсов, несмотря на то, что на уровне всего холдинга даются лишь общие
рекомендации.
Японская и американская модель управления имеют некоторое
сходство, зачастую можно заметить смешение этих школ. Сходство может
выражаться в подготовке сотрудников и в принципе движения кадров.
Различия этих двух моделей управления состоят в том, какими
принципами менеджеры Америки и Японии руководствуются при мотивации
персонала. В Японии больше делают акцент на повышение квалификации,
объединение целей работника с поставленными целями фирмы, подготовку
сотрудников, признательность сотрудника компании (за стабильность и
гарантии в работе, за хорошие условия жизни и труда). В американской
модели, наоборот, фирмы делают акцент на денежное вознаграждение, страх
потерять работу, конкуренцию, сокращение и другие способы. То есть, в
Америке реализуется процесс мотивации персоналом через внешнее влияние,
26
а в Японии, наоборот, характеризуется внутренними качествами сотрудника.
Мотивация в США направлена на использование внешних ресурсов, таких
как деньги, льготы и т.д., в японской школе мотивации, наоборот,
используется внутренние ресурсы, индивидуальных потребностей, целей,
самосовершенствования в работе.
В отличие от американского и европейского метода мотивации
персонала, японский метод более прогрессивный, в случае если бы японцы
не были бы поставлены в столь жесткие условия существования, как
нехватка пространства и природных ресурсов, их рычаги и механизмы не
были бы столь безграничными и не сформировались бы именно в таком виде.
Некоторые из американских компаний все-таки обратили внимание на
работу коллег с Востока и заимствовали несколько методов мотивации
(уважение к личности, гарантия на пожизненную занятость, единый статус
работников).
На примере компании IBM уважение к личности подразумевается, как
формирование способностей каждого сотрудника, предоставление развития
карьерного и творческого роста, развитие и внедрение новых идей. При этом
уровень мотивации повышается, за счет того, что уважение к личности
является залогом стабильности работников в компании, а значит их
стремление к качеству своей работы.
Заработная плата сотрудника компании складывается из:
- Уровня предыдущей зарплаты;
- Результата собеседования и прохождения аттестации;
- Его уровня на должности.
В основном мотивация персонала в компании направлена на
стимулирование «изнутри», создание увлеченности человека в процесс.
Кроме того, здесь не считается главным материальное вознаграждение, оно
является косвенным стимулом к работе.
27
Классическим примером американской школы мотивации персонала
является компания «Макдоналдс». Компания применяет следующие
принципы управления:
- У каждого подчиненного один начальник;
- Четкие должностные инструкции;
- Система контроля качества продукции;
- Почасовая система оплаты труда.
- Наказания за опоздания, приход на работу раньше (т.к. это не выгодно
компании, надо будет заплатить больше, согласно отработанному времени),
выговоры
- Возможность карьерного роста
- Ответственность руководителя за подчиненных
- Командообразование, тимбилдинг.
Цель российских компаний в том, что следует построить свои методы
мотивации персонала, построенные с использованием всего мирового опыта.
Итоги исследований российских консалтинговых компаний выявили
прямую зависимость между наличием льгот и положительным отношением
сотрудника к фирме. За счет льгот отношение работника к компании
становится более лояльным.
Сотрудники многих российских компаний уверены, что в наше время
самым важным считается статус (должность), связи с нужными людьми и
работа в рыночном секторе экономики. Для мотивации сотрудника имеет
весомое значение трудовые нормы и ценности.
Во многом методы достижения поставленной цели зависят от
человеческих потребностей, норм и ценностей. Отталкиваясь от этого
необходимо иметь четкое представление о структуре мотивационных
потребностей.
28
Рисунок 5. Традиционные подходы к мотивации персонала
Оба подхода опираются на внутренние доминанты, принадлежащие к
ценностям работника компании.
Таблица 3
Сравнение русской, японской, европейской, американской
школы управления персоналом
Школа
Русск
ая
Европ
ейска
я
Японс
кая
Амери
канск
ая
Признак
Есть/Нет(+/-)
Повышение квалификации
+
+
+
+
Социальные блага
+
+
+
+
Аттестация работников
+
+
-
-
Ротация работников по разным
должностям, с сохранением заработной
платы
-
+
-
-
Собственная политика в каждом отделе
компании
-
+
-
-
Признательность сотрудника компании
(стабильность, гарантии в работе)
+
-
+
+
Денежное вознаграждение
-
+
-
+
Страх потерять работу
-
-
-
+
Конкуренция
+
-
-
+
Льготы
+
-
-
+
Индивидуальные потребности, цели
+
-
+
-
Командообразование
+
-
+
-
Обучение за счет компании
+
+
+
+
29
Таким образом, создание эффективной системы мотивации является
сложной задачей современного менеджмента. При этом важно использовать
не только материальные способы мотивации, а также учитывать особенности
социокультурного развития работников в разных странах. Изучение
передового мирового опыта и умелая его адаптация к современным
экономическим и психологическим условиям развития российских
предприятий является основным направлением в практике отечественных
организаций.
30
Глава 2. Анализ технологии мотивации персонала в ООО
«Калибр»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО
«Калибр»
ООО «Калибр» - российская торговая марка электроинструмента,
садовой техники и оборудования. На российском рынке торговая марка
«Калибр» появилась в 2001 году.
Основное отличие продукции ООО «Калибр» от конкурентов - ценовая
доступность, поэтому она лишена дополнительных изысков и наворотов,
присущих дорогим моделям импортного инструмента.
Основной упор производитель ставит на подбор широкой линейки
электроинструмента и оборудования, состоящей из давно проверенных и
популярных среди населения моделей, рассчитанных на регулярное
применение в быту.
Специалисты компании внимательно следят за качеством инструмента
и оборудования ООО «Калибр», а также постоянно расширяют и обновляют
модельный ряд, поэтому ни один сезон не проходит без новинок.
Продукция ООО «Калибр» широко представлена в ассортименте
крупных сетевых магазинов, таких как OBI, Castorama, Leroymerlin и DNS.
«Калибр» является постоянным участником ежегодной
Международной выставки электроинструмента и оборудования «MITEX».
Юридический адрес предприятия: Московская область, г. Королёв, ул.
Пионерская 1б.
Ассортимент ООО «Калибр»:
- электрический инструмент;
- аккумуляторный инструмент;
- генераторы электрического тока;
- сварочное оборудование, зарядные устройства;
- компрессорное оборудование;
31
- садовый и строительный инструмент;
- станки;
- насосное оборудование;
- тепловая техника;
- стабилизаторы напряжения;
- хозяйственные товары и ручной инструмент;
- расходные материалы;
- дорожная техника;
- вспомогательный инструмент.
Организационная структура ООО «Калибр» является линейно-
функциональной. Выбор данной функциональной структуры обусловлен, с
одной стороны, четким разделением всех полномочий на предприятии, а, с
другой стороны, приспособлением организации к нуждам потребителей.
Организационная структура ООО «Калибр» представлена на рисунке 1.
Рисунок 6. Организационная структура ООО «Калибр»
Для оценки финансовых результатов деятельности ООО «Калибр»
выполним анализ динамики и уровня финансовых результатов предприятия
(таблица 4).
32
Таблица 4
Анализ динамики финансовых результатов ООО «Калибр» в
2016-2018 гг., тыс.руб.
Показатель
2016
г.
2017
г.
2018
г.
Абсолютное
отклонение
Темп роста, %
2017/
2016
гг.
2018/
2017
гг.
2017/
2016
гг.
2018/
2017
гг.
Выручка
23836
2
25502
5
36461
4
16663
109588
106.99
142.97
Себестоимость
реализованны
х товаров и
услуг
21329
3
24045
0
34790
8
27157
107458
112.73
144.69
Валовая
прибыль
25069
14575
16706
-10494
2131
58.14
114.62
Управленчески
е расходы
111
164
477
53
313
147.62
290.32
Прибыль
(убыток) от
продаж
24958
14411
16229
-10547
1818
57.74
112.61
Прочие доходы
85
223
4563
138
4341
262.50
2050.0
0
Прочие
расходы
2661
1330
2162
-1330
832
50.00
162.55
Прибыль до
налогообложе
ния
22382
13303
18630
-9079
5327
59.44
140.04
Налог на
прибыль
4918
3095
3885
-1823
790
0.00
125.51
Чистая
прибыль
17464
10208
14745
-7256
4537
58.45
144.44
Данные таблицы 4 свидетельствуют о росте выручки ООО «Калибр»:
на 16663 тыс.руб. в 2017 г. по сравнению с 2016 г. (+6,99%) и на 109588
тыс.руб. в 2018 г. по сравнению с 2017 г. (+42,97%). Рост выручки
обусловлен увеличением объема заказов, выполняемых предприятием.
Себестоимость продаж ООО «Калибр» также увеличивалась в
анализируемом периоде: на 27157 тыс.руб. (+12,73%) в 2017 г. и на 107458
тыс.руб. (+44,69%) в 2018 г. Превышение выручки над себестоимостью
позволило ООО «Калибр» получить валовую прибыль, чья величина в
анализируемом периоде также увеличивалась: на 14,62% в 2018 г. В 2017 г.
за счет того, что темпы роста себестоимости превысили темпы роста
выручки, валовая прибыль ООО «Калибр» снизилась на 41,86% по
33
сравнению с 2016 г. Прибыль от продаж также демонстрирует аналогичную с
валовой прибылью динамику: снижение в 2017 г. и рост в 2018 г.
Чистая прибыль ООО «Калибр» в 2017 г. снизилась на 7256 тыс.руб. (-
41,55%), а в 2018 г. выросла на 4537 тыс.руб. (+44,44%).
2.2. Характеристика и анализ структуры персонала в ООО
«Калибр»
Проведем анализ структуры персонала ООО «Калибр». Анализ
выполним за три периода: с 2016 по 2018 гг.
Источником информации для анализа является статистическая
отчетность по труду.
Прежде всего, составим аналитическую таблицу (таблица 5), на
основании которой сделаем выводы об изменении численности работников в
целом и по категориям и об изменении состава категорий работников в
период с 2016 по 2018 годы.
Согласно данным таблицы, на протяжении всех 3 лет обеспеченность
предприятия работниками оказывалась меньше плановой – на 6.35% либо на
12 человек в 2016 году, на 1.58% либо на три человека в 2017 г., на 2.63%
либо на 5 человек в 2018 г.
При этом плановая численность персонала на протяжении
рассматриваемого периода была практически на одном уровне – в 2016 году
она составляла 189 человек, в 2017 и 2018 годах – 190 человек.
34
Таблица 5
Обеспеченность ООО «Калибр» персоналом в 2016-2018 гг.
Категории
персонала
2016 г.
2017 г.
2018 г.
план
,
чел.
факт
,чел
%
план
,
чел.
факт
,чел
%
план
,
чел.
факт
,чел
%
Среднеспис
очная
численност
ь, всего,
в том
числе:
189
177
93,65
190
187
98,42
190
185
97,37
Рабочие
150
141
94,00
150
148
98,67
150
145
96,67
АУП
39
36
92,31
40
39
97,50
40
40
100,0
0
из них:
Руководите
ли
12
11
91,67
12
12
100,0
0
12
12
100,0
0
Специалист
ы
22
20
90,91
22
21
95,45
22
22
100,0
0
Служащие
5
5
100,0
0
6
6
100,0
0
6
6
100,0
0
На основе таблицы построена диаграмма обеспеченности персонала
трудовыми ресурсами (рисунок 7).
Рисунок 7. Обеспеченность персонала ООО «Калибр»
трудовыми ресурсами в 2016-2018 гг.
По рис. 7 можно определить, что численность по всем категориям в
2017 г. в сравнении с 2016 г. выросла на 10 человек, достигнув показателя
105.65%. Численность предприятия в 2018 г. снизилась на 2 человека в
сравнении с 2017 г., составляя 98,93%.