34
Рисунок 4. Организационная структура ТОО «КаР-Тел»
Каждая группа работает, как отдельный целостный механизм,
интенсивность взаимодействия между группами сведена к минимуму, так как
каждая группа обладает необходимым для работы материалом.
Взаимодействие между подчиненными достаточно интенсивные, менеджер
как ключевой элемент взаимодействует с большим количеством сотрудников
по мере своей работы.
Генеральный директор осуществляет общий контроль и управление,
отслеживает работу всех отделов. Еженедельно проводятся совещания с
начальниками отделов и специалистами. На этих совещаниях подводятся
итоги работы филиала за неделю, решаются накопившиеся проблемы, дается
оценка работе каждого из подразделений филиала. Генеральный директор
назначается и освобождается от должности Советом Директоров по
предоставлению генерального директора.
Генеральный директор руководит всей деятельностью ТОО в
соответствии с Положением, доверенностью и заключенным с ним трудовым
договором. Директору филиала подчинены все нижестоящие руководители.
35
Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного
воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления
заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в
данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.
Функциональные подразделения осуществляют всю техническую
подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов,
связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных
руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-
технического обеспечения производства и других вопросов.
Таким образом, такая организационная структура позволяет
максимально эффективно управлять подразделениями организации,
позволяет разбирать как совокупность работы отдельных структурных
единиц, так и личный вклад работы каждого, позволяет расширить пределы,
в которых руководитель выполняет работы неуправленческого характера,
снижая тем самым нагрузку руководителей.
Рассмотрим составляющие корпоративной политики ТОО «КаР-Тел».
Комфорт в компании с первых дней: когда человек приходит
в компанию, ему выдают именную кружку, назначают куратора, принимают
в коллектив. Новички с первого дня работы вовлечены в атмосферу бренда -
дружественности и позитивных эмоций.
Интранет - внутренний корпоративный сайт, где размещены для
доступа сотрудников новости компании, полезная информация, ответы на
часто задаваемые вопросы, ссылки на другие внутренние ресурсы компании.
Внутренняя корпоративная газета «Билайф», где публикуется информация о
значимых проектах компании, интервью сотрудников, интересные факты.
Возможности профессионального и карьерного роста:
Информирование сотрудников о всех открывающихся вакансиях в компании
с возможностью участвовать во внутреннем конкурсе на данные позиции.
36
Материальные составляющие корпоративной культуры: Эффектным
элементом корпоративной культуры является форменная одежда – футболки,
галстуки, шарфы в корпоративной цветовой гамме и с символикой. Все
продавцы салонов связи «Билайн», сотрудники охраны и reception одеты в
фирменную одежду. Руководство компании использует фирменный стиль в
одежде при вступлениях на внутренних встречах, праздниках компании.
Сувенирная продукция – ручки, брелоки, календари, зонты с логотипом
компании, имеет широкое распространение среди сотрудников компании.
Основные показатели деятельности предприятия в 2015-2017 гг.
представлены в таблице 1.
Таблица 1
Анализ экономических показателей деятельности ТОО «Картел» за
2016–2018 гг.тыс,тг.
Анализ показал, что выручка от оказания услуг в течение исследуемого
периода возрастала: в 2017 г. она на 19,74 % выше, чем в 2016 г., а в 2018 г. –
на 17,83 % больше, чем в 2017 г.
Однако, темпы роста расходов в 2018 г. превышали темпы роста
выручки; в результате прибыль от продаж увеличивалась меньшими
Показатели
2016
г.
2017
г.
Отклон
ение
2018 г.
от 2017
2018г.
2018 к
2017, %
Отклонен
ие 2018
от 2017 г.
Выручка от
продаж,
тыс.руб.
54500
0
65260
+107600
76890
0
117,83
+116300
Себестоимость
продаж,
тыс.руб.
44500
0
51660
0
+71600
59540
0
115,25
+78800
Коммерческие
расходы,
тыс.руб.
45400
68100
0
+22700
97000
142,50
+28900
Прибыль
продаж,
тыс.руб.
54600
67900
0
+13300
76500
112,75
+8600
Рентабельность
продаж, %
10,02
10,40
+0,38
9,95
-
-0,45
37
темпами, чем выручка от продаж: в 2018 г. она на 12,75 % больше, чем в 2017
г.
Рентабельность продаж в 2018 г. составила 9,95 %, что на 0,07 пункта
ниже, чем в 2016 г. и на 0,45 пункта ниже показателя 2017 г.
Таким образом, экономические показатели ТОО «КаР-Тел»
характеризуются как положительные, эффективность деятельности в целом
является прибыльной.
2.2. Оценка персонала и кадрового менеджмента организации
Функции по управлению персоналом ТОО «КаР-Тел» выполняет отдел
кадров.
Основные направления деятельности отдела по работе с персоналом в
ТОО «КаР-Тел» схематично представим на рисунке 5.
Рисунок 5. Основные направления деятельности в сфере
управления человеческими ресурсами в ТОО «КаР-Тел»
38
Как видно из рисунка 5, основными направлениями деятельности
отдела по работе с персоналом являются формирование, использование и
развитие персонала.
Отдел кадров осуществляет функцию планирования. Данная функция
отражает деятельность по определению потребностей в кадрах в будущем
(планы, прогнозы, программы). Например, при определении числа продавцов
в торговых точках проводится анализ количества визитов клиентов в каждый
офис в расчете на одного сотрудника, время, которое клиент проводит в
офисе продаж, скорость обслуживания, эффективность сотрудника, объем
получаемой клиентом информации и многое другое. В частности,
рассчитано, что среднее время обслуживания составляет около 15 минут
(впрочем, все зависит от вопроса, с которым обратился клиент).
Основным источником привлечения является сайт, страница «Работа в
Билайн». Каждый заинтересованный человек может познакомиться с
представленными вакансиями и направить свое резюме на рассмотрение в
отдел подбора персонала. В то же время используются такие инструменты
поиска персонала, как открытые интернет-источники, различные
профессиональные сайты, форумы. Для поиска претендентов на позиции
определенного уровня привлекаются к совместной работе рекрутинговые
агентства. В регионах больший упор делается на объявления в газетах,
бегущую строку на телевидении.
Процесс отбора кандидатов строится на основании структурированного
интервью по компетенциям. Стандартная модель приема на работу
заключается в следующем: нужно пройти несколько этапов интервью.
Первое из них проводит специалист или рекрутер отдела по работе с
персоналом. Для принятия окончательного решения бывает достаточно
беседы с функциональным менеджером (непосредственным руководителем).
При необходимости назначается встреча с вышестоящим начальником.
39
В целом, можно сказать, что такая система отбора подразумевает от
двух до четырех интервью в зависимости от уровня вакансии. При подборе
на вакансии на высокие позиции, начиная с начальников отделов и
руководителей служб, практикуется собеседование с выделением
управленческих компетенций и включается процедура ассессмента.
Среди используемых инструментов оценки стрессоустойчивости
кандидата – кейсы, ролевые игры, провокационные, проективные вопросы.
Например, при найме на позицию в колл-центр устраивается коллективная
ролевая игра – разыгрывается ситуация «звонок недовольного клиента».
Порядок найма и увольнения работника регламентируется ТК РК.
Работник приносит все необходимые документы (удостоверение личности,
документ воинского учета, трудовая книжка, страховое свидетельство
государственного пенсионного страхования).
Между организацией и сотрудником заключается трудовой договор.
Работник знакомится под роспись с правилами внутреннего распорядка.
Прием на работу оформляется приказом на основании заключения трудового
договора.
После чего формируют карточку сотрудника. Документы,
используемые при найме: анкета кандидата; документы, удостоверяющие
личность, образование; должностная инструкция; договор о не разглашении
коммерческой тайны; при необходимости договор о материальной
ответственности; инструктажи.
В компании практикуется exit-интервью (выходное интервью,
интервью при увольнении) с целью понять мотивацию ухода каждого
сотрудника. Полученная информация позволяет увидеть и в дальнейшем
учесть сложные моменты, а также постараться изменить ситуацию в лучшую
сторону.
В ТОО «КаР-Тел» действует также система адаптации новых
сотрудников. В процессе адаптации работник проходит следующие стадии:
40
1. Стадия ознакомления, на которой работник получает информацию о
компании, о критериях оценки его работы, об эталонах, нормах поведения.
2. Стадия приспособления, на этом этапе работник переориентируется,
признавая главные элементы новой системы ценностей.
3. Стадия ассимиляции, когда осуществляется полное приспособление
к среде, идентификация с новой группой.
4. Идентификация, когда личные цели работника отождествляются с
целями трудовой организации, предприятия, фирмы и т.д. Скорость
адаптации зависит от многих факторов. Нормальный срок адаптации для
разных категорий работников составляет от 1 года до 3 лет. Сопровождение
сотрудника в адаптационный период проводится в соответствии со
специально разработанным Положением об адаптации персонала.
Трехмесячная «Программа поддержки нового сотрудника», которую
курирует менеджер по персоналу, позволяет новичку во время
испытательного срока быстрее и лучше адаптироваться к стилю работы в
компании. В рамках этой программы куратор помогает новому сотруднику в
первых шагах его внутрикорпоративной жизни: познакомиться с коллегами,
разобраться в каких-то бытовых моментах. Кроме того, непосредственный
руководитель ставит перед новичком задачи, по результатам выполнения
которых делается вывод о целесообразности окончательного зачисления в
штат.
Есть курс «Добро пожаловать в «КаР-Тел»», рассчитанный на первые
дни пребывания нового сотрудника в компании. В процессе этого тренинга
новые сотрудники узнают о компании, ее истории, стратегии, миссии и
ценностях, а также о положении на рынке и наших топ-менеджерах. Активно
функционирует программа кадрового резерва, суть которой состоит в том,
что выделяются успешные работники, удачно осуществившие проект, а
также те, кого непосредственное руководство высоко оценивает как людей с
высоким потенциалом.
41
В ТОО «КаР-Тел» также проводится внутреннее обучение персонала.
В ТОО «КаР-Тел» ведется работа с ВУЗами, организация стажерских
программ, ведь одним из наиболее эффективных источников постоянного
пополнения и привлечения персонала являются учебные заведения.
При работе с ВУЗами используется и реализуется имеющаяся практика
управления персоналом по организации и проведению студенческих
программ.
В компании также продвигается концепция «70-20-10»: 70% - обучение
на рабочем месте (непосредственными начальниками или ведущими
менеджерами) через реальные проекты и задачи; 20% - наставничество
непосредственного руководителя и коучинг; 10% - очные занятия. Это
наиболее принципиальное изменение в системе корпоративного обучения за
10 лет. В свое время в компании тоже имелся разрыв между обучением и
практической деятельностью, когда нивелировали роль менеджеров. Теперь
есть понимание, что вовлечение руководителей в процесс обучения (не
только в корпоративном университете, но и на рабочих местах) позволяет
достичь необходимого эффекта от тренингов.
Реализуются программы обучения сотрудников по нескольким
направлениям: эффективное управление ресурсами компании,
информационные технологии, взаимодействие с клиентами, дополнительное
профессиональное обучение (в т.ч. маркетинговое, юридическое и т.д.),
охрана труда и техника безопасности, развитие личной эффективности.
Значимой частью системы профессионального развития сотрудников
является обучение менеджеров, которое реализуется в рамках следующих
программ:
1) Школа кадрового резерва для будущих и функциональных
директоров филиалов;
2) Школа директоров филиалов;
3) Программы развития компетенций новых руководителей;
42
4) Региональные программы обучения.
При обучении, переподготовке, приобретении устойчивых
профессиональных навыков работники поощряются перемещением по
служебной лестнице, увеличением заработка и т.д.
Участие в кадровом резерве развивается по двум направлениям. Во-
первых, работник может оставаться на своей должности и расти как эксперт.
Во-вторых, его готовят к переходу на другие позиционные уровни. Эта
программа является для ТОО «КаР-Тел»» особенно ценной, потому что
компания заинтересована в выращивании собственных топов, а не только в
привлечении их со стороны. К примеру, ежегодно в компании проходит
акция «Наш капитал», когда подчиненным предлагается в анонимном
опроснике оценить своих руководителей. Таким образом, выявляется
лидерский профиль менеджеров.
Специальный комитет выдвигает номинантов по результатам акции.
Для каждого номинанта составляется индивидуальный план развития с тем,
чтобы он мог совершенствовать свои лидерские качества. И если
освобождается топ-позиция, то кандидаты на нее рекрутируются прежде
всего из списка этих лидеров.
А коллегиальность решений компенсирует возможные недоразумения,
ведь не всегда руководитель готов отдавать талантливого сотрудника «на
повышение». Управление карьерой в ТОО «КаР-Тел» охватывает
последовательную смену стадий развития работника в рамках организации.
Главной задачей планирования и реализации карьеры в ТОО «КаР-Тел»
является обеспечение взаимодействия профессиональной и
внутриорганизационной карьеры. С целью управления карьерой в ТОО «КаР-
Тел» на каждого вновь поступающего работника заводится специальная
карта адаптации и профессионального продвижения. Карта является своего
рода регистрационным документом, отражающим ход трудовой адаптации
новичков. В ней приводятся демографические характеристики работающего,
43
данные о составе семьи, мотивы поступления на предприятие, мотивы
выбора профессии, его трудовой путь до поступления на предприятие,
пожелания работника в отношении дальнейшего повышения или изменения
квалификации, профессии, пожелания в отношении увеличения заработка и
т.д.
Таким образом, карта помогает прослеживать профессиональные и
квалификационные изменения работника, в определенной степени управлять
этим процессом, а этапы карьеры могут быть своего рода ориентиром при ее
планировании.
Оценка трудовой деятельности проводится следующим образом. Когда
работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил
надлежащую профессиональную подготовку, периодически оценивается
эффективность его труда (индивидуально с каждым работником путем
проведения собеседований). Работнику сообщается, чего именно ждет от
него организация, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы
он должен выполнять, какие навыки приобрести.
Аттестация проводится один раз в пять лет. Аттестацию проводит
аттестационная комиссия, назначаемая из числа руководящих работников,
высококвалифицированных специалистов. К основным видам материального
стимулирования относятся: стимулирующие и компенсационные выплаты;
вознаграждение по итогам работы за год; ежегодная индексация заработной
платы; дополнительное медицинское страхование; материальная помощь и
т.д. Есть программа премирования по итогам года, премии по результатам
успешно реализованного проекта, новаторской идеи и др.
Проведем анализ основных показателей по персоналу. Приведем
анализ обеспеченности организации персоналом (табл. 2).
Таблица 2
Анализ обеспеченности ТОО «КаР-Тел» персоналом
Категория
персонала
План
Факт
Процент
обеспеченности
Среднесписочная
200
200
100