18
1.2. Стимулирование персонала: основные подходы к проблеме
Система материального стимулирования труда наряду с моральным
стимулированием в различных компаниях предполагает комплекс действий,
направленных на увеличение трудовой активности сотрудников, вследствие
чего повышается эффективность труда и его качества.
«Когда речь идет о том, чтобы компания двигалась вперед, вся суть в
мотивации людей» – утверждает В.В. Андреев. Все стимулы условно можно
разделить на нематериальные и материальные. В различных компаниях их
соотношение имеет значительные отличия. В основной массе предприятий
Западной Европы постепенно уменьшается доля финансового (материального)
вознаграждения и возрастает доля нематериальных стимулов. Для большего
числа отечественных организаций и фирм свойственны сокращения в части
нематериальной мотивации и увеличение доли в доходах материального
вознаграждения.
К материальному вознаграждению относятся:
участие в распределении прибыли;
заработная плата;
премии.
1
Заработная плата является важнейшей частью системы и основой оплаты
и стимулирования трудовой деятельности, одним из наиболее успешных
инструментов воздействия на работника. Это верхушка общей системы
стимулирования персонала компании. В большинстве процветающих компаний
заработная плата при всей ее значимости не превышает 70% общего дохода
работника, оставшиеся 30% дохода составляет премиальная часть.
2
1
Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях [Текст] /
В.В. Андреев // Управление персоналом. – 2018. – № 2 – С. 56-78.
2
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации [Текст] / О.Е. Алёхина // Управление
персоналом. – 2017. – № 22. – С. 25-56.
19
Премиальная составляющая – это действенная система вознаграждения,
имеющая на сегодняшний день повсеместное распространение. Развитие
данной системы началось с попыток совершенствования организацией
заработной платы нанятых работников с целью увеличения воздействия
мотивации на систему труда. Для этого образовалась возможность выплат из
прибыли предприятия работникам, вклад которых в формирование дохода
компании был наиболее весомым и очевидным. Премиальная составляющая
основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые
отражают прежде всего результаты коммерческой деятельности организации
(размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен).
1
Существует ряд основных вопросов, от решения которых зависит,
насколько будет эффективной реализация заданных программ по
распределению прибыли, самым важным является вопрос оценки трудового
вклада.
Позитивные тенденции во взаимоотношениях руководства и сотрудников
могут состояться только в случае успешного решения всех перечисленных
ранее вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к
основополагающим трансформациям в концепции, устанавливающей право
собственности того или иного сотрудника организации. В этом моменте и
заложено основное стимулирующее начало подобных программ.
Вовлечение сотрудников в увеличение прибыли компании используется
начальством как одно из средств, способствующих сохранению социального
мира внутри организации, и как фактор улучшения показателей
заинтересованности в её продвижении, а также успехе экономической
составляющей. Существуют варианты систем участия в прибыли,
различающиеся, главным образом, по показателям, кругу лиц, получающих эти
выплаты, и условиям таких выплат. Эти системы имеют отличительные черты в
зависимости от города и страны процесса, что тесно связано с историей
развития экономики в регионе, менталитетом страны, обычаями и традициями
1
Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Басов. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 343 с.
20
трудовой жизни населения. Общим для всех считается одно: разделение
дополнительной прибыли между наемными работниками и организацией.
1
Главное отличие системы причастности сотрудников к увеличению
прибыли состоит в том, что эффект от её применения сказывается не
моментально, а примерно через 3-4 года после внедрения. Это можно
объяснить действием психологического привыкания, согласно которому
максимальный эффект от воспринятого или же невоспринятого воздействия
достигается со временем. Система обладает спецификой применения. Она
обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях,
когда работники имеют своевременную и точную информацию о деятельности
своей организации. Система участия в прибыли будет недостаточно
результативна, если она охватывает не весь персонал организации.
Одна из основных проблем состоит в разделении прибыли между
суммами, нацеленными на обеспечение подобной системы и на улучшение
деятельности организации. Средства, выделенные администрацией на
распределение среди персонала (малые суммы), могут стать недостаточными
для того, чтобы работники ощущали себя действительными пользователями
прибыли предприятия. Отчисления же больших сумм уменьшают траты на
развитие производства, что саботирует перспективу развития фирмы и
угрожает в скором времени обернуться экономическими трудностями. Таким
образом, правильное распределение средств на воспроизводство и систему
участия в прибыли является очень важным звеном процесса.
2
Система участия в прибыли является частью оперативного управления
организации, нацелена на достижение получения прибыли. Сотрудник, как и
собственник, подвергается риску снижения дохода, пусть и кратковременного,
чтобы достигнуть в будущем результатов на порядок выше, чем и
компенсировать потери настоящего момента.
1
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст] / В.А. Спивак. – СПб.: Питер,
2017. – 356 с.
2
Богданов Ю.Н. Мотивация персонала [Текст] / Ю.Н. Богданов // Управление персоналом. – 2017 – № 11. –
С. 31-54.
21
Необычной формой участия персонала в увеличении прибыли
организации является бонус: либо бонус акциями, либо бонус наличностью.
Бонус представляет собой особую форму вознаграждения, суть которой
в определении системы участия персонала в полученном коэффициенте
прибыли организации за прошлый год. Экономической основой для
определения его объема являются итоги финансового года. Руководители
определяют, в каком объеме будет производиться выплата, при этом в
большинстве случаев оплата начисляется непропорционально динамике
прибыли, чтобы не допустить сильных перепадов данного, дополнительного,
финансового вознаграждения работников.
1
Сильные стороны бонусов состоят в том, что выплата дает мощную
мотивацию, побуждение к трудовой деятельности и настраивает на
высокопроизводительный труд даже аутсайдеров (отстающих работников), так
как при расчете берутся во внимание индивидуально достигнутые результаты
каждого подчиненного. Бонусная система выплат является достаточно гибкой.
Так, размеры бонусных выплат могут колебаться в зависимости от количества
работников, на которых распространяется данная программа бонусов. Очень
часто бонусы сочетают с иными видами вознаграждений, распространенных в
организации.
Текущие выплаты – наличные либо акции – выдаются в соответствии с
окончанием отчетного периода. Рассмотрим корпоративную прибыль и
индивидуальную деятельность, считающиеся наиболее часто используемой
базой для определения бонуса. Существует три вида бонусных выплат:
немедленные, отложенные и растянутые на трех- или пятилетний период.
2
Отложенные выплаты характеризует такой вид вознаграждений, при
котором до определенного момента в будущем выплата (наличными или в
форме акций) не предоставляется. В системе отложенного вознаграждения
1
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: учеб. пособие / А.П. Егоршин. – Н.Новгород.:
НИМБ, 2018. – 222 с.
2
Кулагин О.А. Как разработать систему стимулирования персонала? [Текст] / О.А. Кулагин // Директор-
Инфо. – 2017. – № 2. – С. 7 – 11.
2
Одегов Ю.Г. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: учеб. пособие / Ю.Г. Одегов. – М.: Альфа-Пресс,
2019. – 336 с.
22
посредством акций обычно содержатся продажные ограничения или
устанавливается, что оплаченная работодателем доля в цене акций не может
быть инвестирована в течение оговоренного срока, что «привязывает» персонал
к данной компании. Существуют схемы, предусматривающие поступление
бонусных выплат спустя три-пять лет после теоретического владения правами
на их получение, выплата по истечении срока следует только при факте работы
данного сотрудника в фирме на момент исхода срока. Подобные системы
весьма усложняют уход специалисту и делают изрядно дорогостоящим
увольнение сотрудника из организации для него же самого.
1
При наличии двух составляющих (труда и капитала) система участия в
капитале основывается на анализе показателей коммерческой и
производственной работы компании. По сравнению с выплатой зарплаты
участие в капитале наделяет организацию преимуществом: исключает на
первоначальном этапе отток финансов.
Экономический стимул к применению систем участия в капитале
скрывается в связи двух понятий: интересы сотрудника и интересы фирмы.
Подчиненный, получающий исключительно заработную плату, очевидно, имеет
нужду в совпадении краткосрочных интересов – компании и своих
собственных. Поскольку наёмный работник не относится к собственности
компании, для совпадения экономической базы долгосрочных интересов между
работником и организацией нет объективных предпосылок.
2
Тем самым участники трудового коллектива не находятся в статусе
собственников либо совладельцев, а являются лишь участниками в прибыли и
владеют правом голоса при ее распределении. Так возникает реальная угроза
выплаты из прибыли большей доли средств, чем на это дают возможность
перспективы развития предприятия. Поэтому остается очень важным нюансом
1
Крячко К.С. Эффективная мотивация персонала [Текст] / К.С. Крячко // Экономическая наука и практика.
2019. – № 2. – С. 34-56.
2
Одегов Ю.Г. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: учеб. пособие / Ю.Г. Одегов. – М.: Альфа-Пресс,
2019. – 336 с.
23
для организации наличие в работнике реального интереса в реализации
стратегических планов развития компании.
1
Обычно к нематериальному способу мотивации относят
организационные способы и морально-психологические. Организационные
способы подразумевают вовлечение сотрудника компании в работу
организации путем таких инструментов, как право голоса в решении вопросов,
связанных с социальными проблемами, задачами. Также к организационным
способам относят возможность получения сотрудниками новых знаний и
профессиональных навыков, должностной рост, возможность проявления
творческих способностей, удовлетворенность работой и гармонию работы с
личными интересами.
2
Морально-психологические методы стимулирования включают
следующие основные элементы:
создание условий, при которых люди испытывали бы
профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с
порученной работой, за причастность к ней, личную ответственность за её
результаты;
ощущение ценности результатов, конкретной их важности для кого-то;
присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем
рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его
результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем
это «что-то» должно получить имя своего создателя;
признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного
признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в
специальных докладах высшему руководству организации, их персонально
поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В России
1
Мирошник С.В. Закон и мотивация труда [Текст] / С.В. Мирошник. – Ростов-н/Д.: Феникс, 2018. – 290 с.
24
широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание
знакомо нам намного лучше;
высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой
и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно
содержать в себе элемент ценности организации;
атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и
терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны
руководства и товарищей.
1
Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая объединяет
в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности,
которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и
интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также
отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более
высокую статусную группу (моральный мотив).
В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в
организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не
все люди способны руководить и не все к этому стремятся; продвижение по
службе требует повышенных затрат на переподготовку.
Следует иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-
психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени
пребывания в должности. После 5 лет ни один из них не обеспечивает
мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.
Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание
мотивации сотрудников. Только зная, что движет человеком, что побуждает его
к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться
разработать эффективную систему форм и методов управления деятельностью
человека. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как
1
Олехнович М.О. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом
[Текст] / М.О. Олехнович, Т.А. Макарова // Трудовое право. – 2018. – № 2. – С. 41-48.
25
и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как
осуществляется мотивирование людей.
1
Также необходимо знать, что залогом эффективного стимулирования
труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где
люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов
должны учитываться потребности работника и возможности их
удовлетворения, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и
образ жизни сотрудника. Тогда стимулирование будет по-настоящему
действенным и личностно значимым.
1.3. Методология исследования системы нематериального
стимулирования и мотивационного климата в компании
Базовая литература по управлению персоналом абсолютно не затрагивает
тему мотивации и стимулирования дополнительной деятельности персонала, а
научные работы по мотивированию и стимулированию персонала не
подразумевает специфической мотивации для штатных сотрудников за их
работу сверх своих обязанностей.
На практике действительно почти не встречаются запросы на разработку
отдельной системы мотивации для подобных ситуаций, тем не менее,
работникам приходится заниматься дополнительной деятельностью.
В литературе нет достаточно четкого определения понятия
«дополнительная деятельность персонала». Поэтому далее дается уточненное
понятие.
Дополнительная деятельность персонала – это функционал, не входящий
в штатную деятельность сотрудника, который делегируется руководством для
решения новых поставленных задач.
1
Басовский Л.Е. Менеджмент [Текст]: учеб. пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИИНФРА-М, 2015. – 408 с.
26
Функционал может быть новым для сотрудника либо схожим с его
стандартными обязанностями. Основное условие дополнительной
деятельности – деятельность не в ущерб своим основным обязанностям.
1
Согласно ряду исследователей, денежное поощрение будет эффективным
всегда и везде вне зависимости от рода деятельности. И лишь немногие
считают, что нужно учитывать ряд факторов, влияющих на деятельность
сотрудника.
На практике многие компании придерживаются первой точки зрения и
разрабатывают для команд, выполняющих дополнительную деятельность,
мотивационную систему, практически идентичную стандартным системам
стимулирования и мотивации для штатных работников.
Однако необходимо учесть специфику такой деятельности сотрудника,
выявить главные критерии эффективности и в соответствии с ними выстроить
специализированную систему мотивации и стимулирования.
1. Ясность поставленной задачи. Как правило, все дополнительные задачи
и способы их решения новы для сотрудника. В каждой такой деятельности
существует фактор неопределенности как в функционале работника, так и в
методах реализации этого функционала, так как сотруднику приходится
частично использовать свою собственную креативность. Именно поэтому такой
вид деятельности отличается от стандартной.
2
2. Результативность поставленной задачи. Обычно дополнительные
задачи имеют определённые критерии успеха, например соблюдение сроков,
цену и качество. В этом случае итоговый результат намного важнее, нежели
чем промежуточный. Иная ситуация со стандартной деятельностью штатного
сотрудника: как правило, функционал цикличен и не имеет как такового
завершения.
1
Белкин В.Н. Мотивы и стимулы труда [Текст] / В.Н. Белкин // Управление персоналом. – 2017. – № 1. –
С. 22-35.
2
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации [Текст] / О.Е. Алёхина // Управление
персоналом. – 2017. – № 22. – С. 25-56.
27
3. Уровень изменений. Дополнительные задачи могут сопровождаться
каким-либо масштабным изменением, если дополнительная деятельность
сотрудника заключается в решении задач, связанных с самой компанией.
Однако стандартная деятельность сотрудника обычно формализована,
регламентирована и не предполагает последующих изменений в компании.
4. Деление задач на этапы. Обычно этапы реализации дополнительных
задач от руководителя подчиненным делятся на стадии: инициация, середина и
завершение. На протяжении этих этапов могут выполняться разные по видам
работы, может меняться состав команды для решения этих задач: могут быть
привлечены новые сотрудники либо освобождены от обязанностей старые. В
этом заключается отличие дополнительной деятельности от стандартного
функционала сотрудника.
5. Сроки реализации. Задачи имеют разные степени срочности. Чем
больше срочность, тем выше давление времени в течение реализации этих
задач и раньше их точка старта. Это совершенно отличается от регулярной
стандартной деятельности, цель которой – поддерживать бизнес постоянно.
Видно, что дополнительная деятельность достаточно специфична, и для
мотивации подобных команд, возможно, требуется особый подход.
В заключение необходимо отметить тот факт, что теорий мотивации
персонала много, они подразделяются на три вида: традиционные теории
мотивации, процессуальные и содержательные. Особенностью традиционных
теорий является игнорирование внутренних факторов мотивации и единый
подход. Процессуальные теории крайне сложны на практике и неприменимы к
крупным компаниям с многопрофильной деятельностью. Содержательные
теории мотивации в своей основе рассматривают внутренние стимулы
индивида.
1
Следует различать понятия «мотивация» и «стимулирование». Основное
отличие заключается в природе возникновения явлений: у мотивации – это
внутреннее побуждение, а у стимулирования – внешнее.
1
Глазов М.М. Управление персоналом [Текст] / М.М. Глазов. – М.: ЭКСМО, 2018. – 302 с.