48
Журнал «Команда Санремо» выпускается 1 раз в год и распространяется
в печатном виде во всех филиалах компании. Журнал рассказывает о новых
проектах компании, карьерных возможностях, возможностях стажировок и
самообучения и показывает положение компании на рынке, её место, цели и
стремления.
Каждый сотрудник компании может принять участие в подготовке
материалов корпоративных изданий. Компания приветствует инициативу
работников, поощряет творческую активность, предоставляя работникам
возможность самореализации.
Корпоративные традиции ООО «Санремо» включают в себя
празднование Нового года, 8 марта, 23 февраля и Дня рождения компании.
Новый год празднуется в каждом филиале, но в единой для всей
компании концепции. Каждый год задается единая идея, которая объединяет
всех сотрудников разных филиалов, и посредством видеотрансляции более
5000 сотрудников отмечают праздник вместе и понимают, что они одна
команда. На Новый год существует традиция чествовать лучших сотрудников
по результатам работы: им вручаются дипломы и памятные подарки.
Не менее важными праздниками являются 23 февраля и 8 марта.
Поздравление коллег проходит в рамках единой идеи и программы, которая
реализуется во всех филиалах компании (допускается корректировка сценария
и программы с учетом особенностей филиала). Примеры программ: «Окно в
Париж» (празднование 8 марта во французском стиле), «Золотой запас фирмы»
(празднование 23 февраля: выявление самых ярких представителей сильной
половины компании и их выход на «Аллею звезд САНРЕМО»).
Каждый год в августе сотрудники филиалов празднуют День рождения
компании. В каждом филиале на открытой площадке собираются все
сотрудники, участвуют в спортивных мероприятиях, что способствует
сплочению команды. Сотрудники со стажем работы 5-10-15-20 лет
награждаются памятными значками.
49
Главным документом, определяющим отношение компании к персоналу,
является «Кадровая политика», который включает такие элементы, как
политика найма, политика адаптации, обучения и развития, мотивации,
социальная политика и политика карьерных передвижений.
Документ «Кадровая политика» разработан для своевременного
обеспечения компании персоналом, рационального использования кадрового
потенциала и повышения эффективности работы сотрудников.
ООО «Санремо» имеет собственную политику найма. На позиции
менеджерского уровня ООО «Санремо» отдает предпочтение кандидатам из
числа работающих сотрудников. Более того, компания не рассматривает прием
лиц, состоящих в родстве с сотрудниками, если оба работника будут
находиться в одном или смежных подразделениях и если позиции подчинены
друг другу.
Политика адаптации в ООО «Санремо» представляет собой заранее
разработанную программу: знакомство с компанией, организационное
объявление о новом сотруднике, welcome-тренинг, адаптационные мероприятия
и систему наставничества. Адаптация делится на 2 вида: социальную и
профессиональную. Социальная адаптация предполагает формирование у
сотрудника лояльности к компании. Профессиональная адаптация – это процесс
включения работника в новую профессиональную среду.
Компания разработала систему обучения сотрудников. Цели обучения
сотрудников могут варьироваться: повышение качества работы сотрудников,
повышение уровня корпоративных компетенций, развитие сотрудников,
включенных в кадровый резерв и повышение профессиональной квалификации
по функциональным темам. Система обучения реализуется с помощью таких
инструментов, как наставничество, корпоративный тренинг, вэбинар, брошюры
из корпоративной библиотеки, внешние тренинги.
Социальная политика компании разработана для достижения двух целей:
оказания материальной помощи работникам в кризисных ситуациях и
предоставление персональных дней (отгулов) и внеочередных дней отпуска.
50
Это так называемый пакет социальной защищенности для сотрудников,
позволяющий удовлетворить потребность в безопасности, уверенности в
завтрашнем дне и стимулировать работников быть более лояльными к
организации.
Политика карьерных передвижений осуществляется в компании с
помощью таких механизмов, как ротация и релокация. Ротация
рассматривается как плановое служебное перемещение или изменение
должностных обязанностей работника. В то время как релокация представляет
собой перевод сотрудника на новое место работы, которое требует изменения
его места жительства. При релокации работнику предоставляются компенсации
и льготы, а при повышении или горизонтальном перемещении – услуги
наставника или коуча.
В общем виде программа нематериального стимулирования,
разработанная в компании, представлена в таблице 8.
Таблица 8
Программа нематериального стимулирования сотрудников
ООО «Санремо»
Стимул
Проявления
Возможности самореализации
Проведение профессиональных
конкурсов;
Ротация и релокация;
Система наставничества;
Возможности карьерного роста.
Сильная корпоративная культура
Собственный корпоративный стиль;
Прописанные нормы корпоративной
этики;
Прозрачность кадровой политики;
Имидж компании.
Комфортный морально-
психологический климат
Демократичный стиль руководства;
Проведение корпоративных мероприятий;
Рекомендательные и благодарственные
письма.
Интересное содержание работы
Поощрение инициативы;
Соответствие содержания работы личным
и профессиональным предпочтениям
работника.
51
В данный момент в кадровом отделе компании работают 7 человек.
Повышенная текучка кадров в отделе не наблюдается. Стаж сотрудников
отдела в среднем составляет 1,5 года. Из ответов на вопрос об
удовлетворенности работников заработной платой видно, что довольных
заработной платой сотрудников нет. Работники компании амбициозны, что
означает наличие у них желания к постоянному развитию, улучшению
благосостояния и профессиональной компетентности. Специалисты компании
проводят ежегодный мониторинг заработных плат, который позволяет
установить достойный уровень заработной платы для каждого сотрудника.
Сотрудникам отдела HR предоставляются бонусы, льготы на общих
основаниях. Особое внимание уделяется стимулированию работников с
помощью оказания услуг членам их семей. Например, дети работников в
возрасте до 15 лет получают новогодние подарки, а летом ездят в лагеря за счет
компании. Руководитель HR-отдела приветствует инициативу, однако не
предоставляет возможности сотрудникам участвовать в принятии
управленческих решений, потому что ответственность за такие решения несет
руководство. Адаптацией и обучением сотрудников HR-отдела занимается
руководитель отдела, ротация используется исключительно в плане
распределения обязанностей. Работники отдела универсальны, что позволяет
им заменять друг друга в случае болезни или непредвиденных обстоятельств.
Общие собрания сотрудников отдела кадров проходят еженедельно.
Руководитель общается с подчиненными в формальном стиле. Тот или иной
стиль лидерства нужно применять ситуационно, когда-то нужно быть
авторитарным лидером, чтобы организовать и контролировать работу
наилучшим образом, а когда-то демократичным для удержания обратной связи
и поддержания комфортного морально-психологического климата.
В отделе HR сложилась комфортная атмосфера, работники дружелюбны
по отношению друг к другу. В силу специфики работы отдела, численности
сотрудников и объема задач, возложенных на кадровый персонал,
52
нематериальное стимулирование данного HR-отдела имеет свои специфические
особенности.
Возможности самореализации представляют собой гибкое распределение
заданий, позволяющее сотрудникам получить навыки в разных аспектах работы
кадрового персонала. Работники, накопившие большой трудовой стаж и
отличившиеся качественным и своевременным выполнением заданий,
получают повышение.
На эффективность работы сотрудников HR-отдела оказывает влияние
сильная корпоративная культура. Особенный стиль, популярность компании,
ясность и соблюдение правил корпоративной этики делают работников
лояльными к организации. Персонал отдела чувствует гордость за ООО
«Санремо» и гордится своей принадлежностью к ней.
На морально-психологический климат внутри отдела оказывают влияние
корпоративные мероприятия, на которых сотрудники отдела могут
почувствовать себя единой командой и построить дружеские взаимоотношения.
Стимул «Интересное содержание работы» реализуется через поощрение
инициативы и соответствие содержания работы личным и профессиональным
предпочтениям работника.
В ходе исследования был диагностирован мотивационный климат в HR-
отделе ООО «Санремо». Диагностика была проведена с помощью
анкетирования семи сотрудников. Анкета включала вопросы как закрытого, так
и открытого характера, выдавалась индивидуально каждому сотруднику так,
чтобы он мог её заполнить в свободное время, не отвлекаясь от прямых
обязанностей. Результат представлен в Приложении.
Удобный график работы, возможность самореализации, получение новых
знаний и опыта – мотивационные факторы, имеющие наибольшее значение для
сотрудников HR-отдела. Наименьшее значение имеют такие факторы, как
социальный пакет и корпоративная культура.
53
Таким образом, можно сделать вывод, что для работников кадрового
отдела наиболее существенными нематериальными стимулами являются
возможность самореализации и интересное содержание работы.
В процессе обработки анкет было выявлено, что морально-
психологический климат в отделе по работе с персоналом имеет высокую
положительную оценку, что связано со сплоченностью сотрудников отдела, их
хорошим отношением друг к другу и фактором взаимопомощи.
На вопрос анкеты, касающийся характеристик труда, присущих работе,
сотрудники HR-отдела однозначно ответили, что в отделе сложился дружный
коллектив, благоприятный психологический климат, но они совсем не имеют
самостоятельности в выполнении работ, и напряженность их труда очень
высока. Работники перегружены заданиями, им необходимо время на
восстановление сил.
Оценив ответы на вопросы, касающиеся блока «Интересное содержание
работы», можно сделать вывод, что содержание работы полностью
соответствует профессиональным предпочтениям работников. Все респонденты
ответили, что занимаются в компании тем, что они любят больше всего,
считают справедливыми решения руководства и чувствуют стабильность и
уверенность в завтрашнем дне, работая в этой компании. Лояльность
сотрудников отдела к компании оставляет желать лучшего.
Некоторые ставят превыше всего потребность в достойной заработной
плате и утверждают, что могут сменить место работы, если им будут
предложена более высокая ставка. Другие отвечают, что поменяют работу
только в том случае, если на другом месте у них будет больше возможностей
раскрыть свои потенциал, повысить квалификацию. Работникам не хватает
профессиональных конкурсов, помогающих реализовать себя, показать свои
способности и умения. Сотрудники кадрового отдела стремятся научиться
выполнять порученные задания более качественно.
Корпоративная культура ООО «Санремо» сформирована и достаточно
хорошо развита. В корпоративном кодексе описаны модели поведения, которые
54
приветствуются в компании, правила и принципы отношений с коллегами,
органами государственной власти, партнерами и т.д. Этот документ является
основой корпоративной культуры. Однако, несмотря на хорошо разработанный
свод правил, сотрудники HR-отдела не считают корпоративную культуру
важным элементом системы нематериального стимулирования. По их мнению,
успех организации определяется надежными, стабильными экономическими
показателями, четкими планами, жестким структурированием, строгим
контролем за выполнением разного рода заданий.
Благодаря большому количеству корпоративных мероприятий коллектив
компании выглядит как семья, кажется, что работники имеют много общего.
Однако из-за масштабов компании сотрудники, работая в одном помещении,
могут быть даже не знакомы друг с другом, не говоря уже о коллегах по отделу
из других филиалов. Работники не проявляют высокого уровня лояльности к
компании, допускают возможность ухода из нее при получении более
выгодного предложения.
55
ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ТЕХНОЛОГИИ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА СОВРЕМЕННОЙ КОМПАНИИ
ООО «САНРЕМО»
3.1. Мероприятия по совершенствованию действующей системы
нематериальной мотивации
Из материала второй главы видно, что важными нематериальными
стимулами для сотрудников HR-отдела являются возможности самореализации
и интересное содержание работы. Руководством компании созданы достаточно
комфортные морально-психологические условия для работы сотрудников,
однако работники отдела испытывают стресс из-за перегруженности
обязанностями. Корпоративная культура ООО «Санремо» достаточно сильная,
но существенно не влияет на удовлетворенность или неудовлетворенность
сотрудников работой.
Далее представлены предложения по совершенствованию системы
нематериальной мотивации. Это разработка профессиональных конкурсов,
внедрение системы наставничества и стажировок, разработка комплекса
тренингов, проведение семинаров для осведомления сотрудников отдела о
планах развития компании, о её тактических и стратегических целях,
присуждение почетных званий за особый вклад в работу и оснащение
корпоративного портала материалами для самообучения.
1. Профессиональные конкурсы как способ самореализации сотрудников.
Результаты анкетирования сотрудников HR-отдела показали, что
хорошим стимулом к повышению уровня удовлетворенности работников может
служить проведение профессиональных конкурсов. Такие конкурсы проводятся
для достижения целого ряда целей. Это может быть:
обмен опытом между сотрудниками разных отделов компании;
развитие творческих навыков работников;
рост профессионального мастерства сотрудников отдела;
56
освоение новых программ, методик;
налаживание коммуникаций между сотрудниками (внутри отдела или
же между сотрудниками, работающими в разных отделах);
самообразование.
2. Конкурс на лучшее объявление об образовавшейся вакансии.
Известно, что на некоторые вакансии из-за их специфических
особенностей (необычного функционала, неудобного графика) очень сложно
найти кандидатов, готовых приехать на собеседование.
Единственным верным решением в такой ситуации будет грамотное
представление открытой вакансии. Объявления на таких сайтах, как Headhunter,
Superjob, часто однотипны и скучны. Поэтому сотрудники HR-отдела могут
проявить свои творческие способности и создать привлекательное объявление.
Креативность работников поможет заинтересовать посетителей сайтов и
обеспечить своевременное закрытие вакансии.
Так, ООО «Санремо» испытывает трудности при наборе на вакансию
оператора ПК. Главной проблемой является неудобный график работы. Он
представляет собой чередование дневных и ночных смен. Наличие ночных
смен крайне неудобно для потенциальных работников, имеющих семьи.
Дневные смены совсем не подходят для студентов очного отделения,
желающих подработать.
В этой ситуации сотрудники HR-отдела могли бы создать два разных
объявления или прописать возможность выбора только ночных или только
дневных смен. Кроме того, работа на такой должности достаточно монотонна,
поэтому хорошим способом повысить интерес кандидатов к вакансии было бы
яркое, интересное представление обязанностей работника, перспектив его
карьерного роста и подчеркивание хорошего имиджа компании.
3. Лучшие вопросы для собеседования
Собеседование действительно является важным элементом при
трудоустройстве. С помощью него HR-менеджеры узнают о профессиональных
и личных качествах того или иного работника, опыте и ситуациях,
57
произошедших с кандидатом на прошлых местах работы. Таким образом,
менеджер кадровой службы составляет целостный портрет кандидата и
принимает решение о приеме на работу.
1
В ООО «Санремо» собеседования на различные вакансии проводятся
постоянно. Это связано в большей степени не с текучкой кадров, а с
масштабами организации, скоростью её развития. Стандартное собеседование
состоит из вопросов трех блоков: биографические (прошлый опыт работы,
увлечения, потребности), критериальные (профессиональные и личные
качества, сильные и слабые места) и ситуативные (шаблоны поведения, на
которые ориентируется кандидат). Конечно, в силу специфики работ нельзя
разработать универсальные вопросы, подходящие каждому кандидату. Однако
большинство вопросов могут быть продуманы заранее.
Внутри компании или же внутри отдела можно провести конкурс на
разработку лучшей программы вопросов для собеседования и по результатам
конкурса наградить победителей и призеров. Наличие корпоративной газеты и
журнала поможет воздействовать на потребности сотрудников в уважении.
Лучшая программа может быть напечатана в одном из корпоративных изданий
и войти в корпоративный кодекс компании как рекомендованное для
использования приложение.
Такой конкурс будет иметь практическую пользу для компании.
Участники конкурса при разработке вопросов могут принять во внимание тот
факт, что кандидаты зачастую видят, какие ответы интервьюер желает
получить от них, и подстраиваются под собеседника, отвечая на вопросы
неправдоподобно. Во избежание подобных ситуаций разрабатываются
вопросы-ловушки. Это по-разному сформулированные вопросы, имеющие
одинаковый подтекст, задаваемые в разное время. Если респондент отвечает по-
разному на такие вопросы, можно сделать вывод о том, что ловушка сработала.
1
Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента [Текст] / Э.А. Уткин. – М.: ЭКСМО, 2018. – 340 с.