28
Система стимулирования условно делится на два вида: материальное
стимулирование и нематериальное. К материальным стимулам относится
заработная плата, премии и так далее. К нематериальным стимулам можно
отнести организационные и морально-психологические способы, которые
подразумевают право голоса сотрудника и профессиональный карьерный рост.
Проблема стимулирования и мотивации дополнительной деятельности
практически не рассматривается в базовой научной литературе по трудовой
мотивации персонала. В связи с этим конкретизировано определение этого
термина. Дополнительная деятельность персонала – это функционал, не
входящий в стандартную деятельность сотрудника, который делегируется
руководством для решения новых поставленных задач. Функционал может
быть новым для сотрудника либо схожим с его стандартными обязанностями.
Но дополнительная деятельность не должна выполняться в ущерб основным
обязанностям. Это ее основное условие.
1
Специфику дополнительной деятельности обусловливает ряд факторов:
критерии результативности задачи;
уровень изменений;
результативность;
поэтапность;
ограничение по срокам.
2
Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. Выбор метода
исследования зависит от желания исследователя, простоты обработки
результатов и количества времени, отведенного на проведение исследования.
Анализ действующей документации компании позволяет получить
необходимую информацию о работе компании, получить четкое представление
о системе материального и нематериального стимулирования.
Работа с документацией имеет свои плюсы:
1
Олехнович М.О. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом
[Текст] / М.О. Олехнович, Т.А. Макарова // Трудовое право. – 2018. – № 2. – С. 41-48.
2
Стуканова И.П. Менеджмент [Текст]: учеб. пособие / И.П. Стуканова. – М.: МГИУ, 2018. – 224 с.
29
получение точной, структурированной информации. В отличие от
интервью и анкетирования данный метод дает возможность получить наиболее
достоверную информацию. Используя данный метод, исследователь не
потеряет часть информации, он в любую минуту может еще раз заглянуть в
документы и проверить обработанные данные.
информация может быть обработана как количественно, так и
качественно. Иными словами, исследователь может выбирать способ обработки
данных и получать качественные и количественные характеристики.
1
Минусами применения данного метода могут служить:
информация, изложенная в документах, может не соответствовать
действительному положению вещей в организации;
информация может оказаться устаревшей или же теоретические
аспекты деятельности компании могут значительно расходиться с
практическими;
нельзя сделать вывод о том, как сотрудники воспринимают то или иное
изучаемое явление. Например, если анализируется мотивационный климат
организации, важно взять во внимание то, как именно действуют стимулы на
сотрудников, что является более эффективным и чего не хватает сотрудникам
для полной удовлетворенности работой.
2
Однако любое исследование должно начинаться с изучения документов,
что позволяет исследователю осуществлять предварительное знакомство с
темой.
Наблюдение как метод исследования представляет собой прямую
регистрацию событий очевидцем действий. Данным методом собираются
первичные эмпирические данные. Используя наблюдение, исследователь
регистрирует значимые для своего исследования события.
1
Пономарёв И.П. Мотивация работой в организации [Текст] / И.П. Пономарёв. – М.: Новое знание, 2017. –
216 с.
2
Аширов Д.А. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие / Д.А. Аширов. – М.: Проспект, 2018. – 432 с.
30
Наблюдение может быть стандартизированным и
нестандартизированным. Стандартизированное наблюдение осуществляется с
помощью заранее разработанной инструкции, которая включает в себя события,
подлежащие наблюдению, и критерии наблюдения. Нестандартизированное
наблюдение не содержит четкой инструкции и служит для определения и
понимания проблем. В этом случае регистрация результатов осуществляется в
свободной форме.
1
Существует еще одна важная классификация наблюдений: включенные и
невключенные. При невключенном наблюдении исследователь не имеет права
вмешиваться в ход событий (задавать вопросы), иными словами, исследователь
находится вне изучаемого объекта. Главным условием для исследователя при
включенном наблюдении является его участие в трудовой деятельности
компании или отдела, исследование которого он проводит.
Преимуществами использования данного метода являются:
гибкость метода. Наблюдение проводится в любое удобное для
исследователя и исследуемых время. Исходя из этого, данные могут быть
получены оперативно.
возможность получения «свежей» информации. В сочетании с
анализом документации, наблюдение позволяет увидеть те или иные процессы
в компании воочию и посмотреть, насколько применяются на практике
разработанные теоретические концепции.
2
Недостатками наблюдения могут быть:
длительная обработка результатов (для наблюдения большой
совокупности);
присутствие наблюдателя (включенное наблюдение) может сказаться
на достоверности полученных результатов;
1
Пономарёв И.П. Мотивация работой в организации [Текст] / И.П. Пономарёв. – М.: Новое знание, 2017. –
216 с.
2
Яковлева Т.П. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда [Текст] /
Т.П. Яковлева. – СПб.: Питер, 2018. – 240 с.
31
наблюдение может быть субъективно;
результаты наблюдения могут в большой степени зависеть от
субъективной точки зрения наблюдателя.
1
Основными опросными методами являются анкетирование и интервью.
Анкета – это упорядоченный по содержанию и форме набор вопросов и
высказываний в виде опросного листа, вопросника.
2
Формировать анкету нужно таким образом, чтобы респонденты не
тратили большого количества времени на её заполнение.
Более того, интерес к вопросам анкеты должен нарастать по мере её
заполнения. Язык анкеты должен быть понятен респондентам, в целом анкета
должна выглядеть аккуратно и немассивно. Вопросы анкеты могут быть
закрытыми (с вариантами ответа) и открытыми (респондент может сам
придумать и вписать вариант). Чаще всего анкеты содержат вопросы
смешанного типа (сочетание открытых и закрытых).
3
Различают групповое и индивидуальное анкетирование. При групповом
анкетировании исследователь объясняет правила заполнения анкеты сразу
нескольким опрашиваемым. Такие анкеты заполняются в присутствии
исследователя, что способствует быстрому получению результата и обработке
информации. При индивидуальном анкетировании опрашиваемый получает
анкету на руки (на электронную почту) для заполнения в свободное время или
же правила заполнения анкеты объясняются индивидуально, и анкетер ждет
заполнения анкет на месте. По способу распространения анкет различают:
раздаточную анкету (раздается респондентам самим анкетером); почтовую
(рассылается по почте) и прессовую (публикуется в газете или журнале).
4
1
Щивориц К.В. Принципы построения системы материального стимулирования на предприятии [Текст] /
К.В. Щивориц // Управление персоналом. – 2018. – № 3. – С. 15-22.
2
Пономарёв И.П. Мотивация работой в организации [Текст] / И.П. Пономарёв. – М.: Новое знание, 2017. –
216 с.
3
Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы [Текст] / В.А. Ядов. – Самара.:
СГУ, 2017. – 328 с.
4
Там же.
32
Анкетирование имеет ряд преимуществ:
широкий охват аудитории;
минимальная степень влияния исследователя на респондента;
простой для организации метод.
1
К недостаткам проведения анкетного опроса можно отнести:
анонимность (однако при анонимности опроса, респонденты не боятся
отвечать то, что думают на самом деле);
замена респондента (несамостоятельность заполнения, влияние
окружения опрашиваемого);
процент невозврата анкет (при раздаче анкет для заполнения в
свободное время).
2
Интервьюирование – это способ проведения социологических опросов
как целенаправленной беседы интервьюера и опрашиваемого.
При проведении интервью нужно учитывать некоторые моменты:
интервьюер не должен показывать свое мнение по тому или иному вопросу
интервью, не должен дискутировать с респондентом. Иначе говоря, влияние
интервьюера на респондента должно быть минимальным.
Существует несколько важных классификаций интервью.
По количеству участников интервью бывают индивидуальные, групповые
и массовые. При индивидуальном интервью опрос одного респондента
проводит один интервьюер. В групповом интервью могут участвовать более
двух человек, в то время как в массовом – больше сотни респондентов.
3
Также интервью принято разделять на стандартизированные и
нестандартизированные (свободные). Стандартизированное интервью
предполагает заранее сформулированные вопросы и чёткую
последовательность, в которой они задаются. При свободном интервью
1
Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях [Текст] /
В.В. Андреев // Управление персоналом. – 2018. – № 2 – С. 56-78.
2
Управление персоналом организации [Текст]: учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М,
2017. – 695 с.
3
Крашенникова М.С. Оплата труда [Текст] / М.С. Крашенникова. – М.: Приор, 2018. – 336 с.
33
интервьюер следует лишь общему плану, задавая различные вопросы по
складывающейся ситуации. Благодаря своей гибкости данный вид интервью
располагает к более близкому и доверительному контакту между интервьюером
и респондентом по сравнению со стандартизированным интервью.
Достоинства интервью:
получение более глубокой информации;
оценка реакций на тот или иной вопрос респондента (метод помогает
отследить действительное отношение респондента к тому или иному явлению с
помощью проявлений невербальной коммуникации).
Недостатки интервью:
давление интервьюера;
респондент не имеет достаточного количества времени для
продумывания ответа;
трудности при систематизации результатов.
1
Таким образом, можно подвести итоги первой главы.
Мотивация – это процесс формирования своеобразных и необходимых
предпосылок, которые оказывают прямое влияние на поведение работника и
направляют деятельность работника в нужное для организации русло,
регулируют интенсивность этой деятельности, побуждают к проявлению
добросовестности, настойчивости, старательности в ходе достижения
поставленных перед ним целей и задач. Мотивация – это побуждение к
осуществлению определенной деятельности. Мотивацию используют как один
из методов увеличения производительности труда. Мотивация тесным образом
связана с потребностями. Она подталкивает человека удовлетворять свои
потребности (материальные и духовные) через трудовую деятельность.
Теории мотивации появились еще в древнем мире. На сегодня известны
первоначальные теории мотивации (теории «Х», «Y», «Z», теория «кнута и
пряника»), содержательные теории мотивации (пирамида А. Маслоу, теория К.
1
Управление персоналом организации [Текст]: учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М,
2017. – 695 с.
34
Альдерфера, теория Д. Макклелланда, теория Герцберга), процессуальные
теории мотивации (теория В. Врума, теория Адамса, Портера-Лоулера).
Используемые современными компаниями методы мотивации не
идеальны, но они имеют эффект и продолжают активно применяться в
практической деятельности. В современных компаниях предпочтение отдается
в основном методам материальной мотивации.
35
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
СОВРЕМЕННОЙ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «САНРЕМО»
2.1. Общая характеристика компании
Общество с ограниченной ответственностью «Санремо»
зарегистрировано по адресу: Московская область, городской округ Лосино-
Петровский, пос. Юность, территория Санремо, строение 8.
Руководитель компании: Еремин Михаил Григорьевич.
Основным видом деятельности является по коду ОКВД 43.22:
производство санитарно-технических работ, монтаж отопительных систем и
систем кондиционирования воздуха.
Дополнительные виды деятельности:
33.12 Ремонт машин и оборудования;
35.30.4 Обеспечение работоспособности котельных;
41.20 Строительство жилых и нежилых зданий;
42.21 Строительство инженерных коммуникаций для водоснабжения и
водоотведения, газоснабжения;
42.22.2 Строительство местных линий электропередачи и связи.
ООО «Санремо» присвоены:
ОГРН: 1145050005980
ОКПО: 31315387
ОКТМО: 46742000
ИНН/КПП: 5050114411/505001001
Перейдем к рассмотрению организационной структуры. Организационная
структура – это система управления, определяющая состав, взаимодействие и
подчиненность всех её составляющих элементов. Между элементами
организационной структуры существуют связи, разделенные на:
36
линейные связи, которые возникают между подразделениями
организации разных уровней системы управления, когда один руководитель
структурно подчинен другому;
функциональные связи, которые определяют взаимодействие
руководителей, выполняющих определенные функции на разных уровнях
управления, между которыми не существует административного подчинения;
межфункциональные связи, которые определяют место между
подразделениями одного уровня управления.
1
По типу организационная структура ООО «Санремо» это линейно-
функциональная структура. При линейно-функциональной структуре
руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь
функциональные органы (рис. 2).
Рисунок 2 - Организационная структура управления ООО
«Санремо»
1
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст] / В.А. Спивак. – СПб.: Питер,
2017. – 356 с.
37
Из данной схемы видно, что в компании действует линейно-
функциональная структура управления, т.е. руководящий процесс происходит
от непосредственно вышестоящего участника.
В ООО «Санремо» линейно-функциональная структура имеет
комбинированный тип ограниченного функционала, который заключается в
выделении в подразделениях высокопрофессиональных специалистов,
имеющих право самостоятельно отдавать определённые распоряжения
(приказы) нижестоящим звеньям. Однако круг таких распоряжений ограничен.
Проанализируем структуру персонала компании. Под структурой
персонала предприятия понимается соотношение численности персонала по
различным категориям (образование, возраст, стаж работы и др.). Этот анализ
даёт возможность сделать выводы о влиянии той или иной категории персонала
на общие результаты работы компании.
В таблице 1 представлена структура персонала «Санремо» по возрасту.
Таблица 1
Структура персонала «Санремо» по возрасту
Возрастной
интервал (лет)
от 25 до
29
от 30
до 34
от 35
до 39
от 40
до 44
от 45
до 49
от 50 и
выше
Количество
работников
25
25
35
20
10
10
Структура, %
20,0
20,0
28,0
16,0
8,0
8,0
Таким образом, большинство персонала компании входит в возрастную
категорию от 35 до 39 лет.
Половая структура персонала компании представлена в таблице 2.
Таблица 2
Половая структура персонала «Санремо»
Пол
Мужской
Женский
Количество персонала
80
45
Структура, %
64,0
36,0