38
Как видно из таблицы 2, в компании преобладают мужчины, так как
компания является производственной и производственной деятельностью
занимаются мужчины. Женщин меньше, в основном это работники, занятые в
бухгалтерии, кадровой работе, руководстве складом и т.д.
Для более глубокого анализа структуры персонала рассмотрим его
качественные характеристики сотрудников. В качестве оценочных показателей
будем использовать стаж работы и уровень образования.
Структура персонала компании по уровню образования представлена в
таблице 3.
Таблица 3
Структура персонала компании по уровню образования
Уровень образования
Высшее
Средне-специальное
Среднее
Количество работников
34
70
21
Структура, %
27,2
56
16,8
Можно рассчитать средний уровень образования персонала предприятия.
Примем высшее образование за 3 единицы, средне специальное – за 2, а
среднее – за 1. Найдём среднее значение уровня образования:
СР
УР.ОБР ,
3
34
2
70
1
21
2,428
;
125
Это средний уровень показателя. Хорошим считается уровень,
приближающийся к значению 2,8.
Структура персонала компании по стажу работы представлена в
таблице 4.
Таблица 4
Структура персонала предприятия по стажу работы
Стаж работы
(лет)
менее
года
от 1 до 3
от 3 до 5
от 5 до 7
свыше 7
Количество
работников
10
12
24
46
33
Структура, %
8,0
9,6
19,2
36,8
26,4
39
Посчитаем средний стаж работников путём нахождения
среднеарифметического показателя (сложение стажа и деление его на
количество работников). Средний стаж равен 4,6 лет.
Одним из аспектов внимания руководителя является поддержание
организационной гибкости и адаптивности персонала. Отношение сотрудника к
новшествам может меняться в процессе внедрения инновации, и это значит, что
выбор той или иной модели поведения не является определенным раз и
навсегда.
1
Результаты обоснования целей компании в целом и системы управления
персоналом как составной части легли в основу разработки комплекса
взаимосвязанных мер по реорганизации производства и повышению
эффективности управления персоналом.
2
Динамика изменения структуры оказываемых услуг представлена в
таблице 5.
Таблица 5
Динамика структуры оказываемых услуг
Структура услуг, %
Годы
2016
2017
2018
Производство санитарно-технических работ,
монтаж отопительных систем и систем
кондиционирования воздуха
66,5
63,0
68,0
Ремонт машин и оборудования
5,5
6,0
6,5
Строительство жилых и нежилых зданий
4,6
4,7
5,9
Строительство инженерных коммуникаций
6,7
6,7
6,8
Обеспечение работоспособности котельных
8,0
9,6
5,0
Строительство местных линий
электропередачи и связи
8,7
10,0
7,8
Итого
100
100
100
Для достижения целей первого этапа был принят ряд мер, реализация
которых дала определенные результаты.
1. Расширены направления маркетинга, что позволило выявить новую
нишу для оказания новых услуг на отечественном рынке.
1
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст] / В.А. Спивак. – СПб.: Питер,
2017. – 356 с.
2
Мильнер Б.З. Теория организации [Текст] / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 450 с.
40
2. Произведена диверсификация производственной деятельности –
освоены новые виды услуг: строительство инженерных коммуникаций и
ремонт машин и оборудования.
3. Проведено сокращение численности персонала на 15% (в основном за
счет управляющего персонала и специалистов).
В результате уменьшилась численность персонала, темпы падения
экономических показателей существенно снизились.
Выполненные в этот период маркетинговые исследования показали, что
для получения преимуществ перед конкурентами необходимо значительно
повысить качество оказываемых услуг.
Наиболее перспективным путем решения данной задачи был переход на
новые технологии и прогрессивное обслуживание. Однако для реализации
таких нововведений требовалось существенно повысить уровень квалификации
персонала.
Поэтому в ходе выполнения первого этапа стратегический план
управления персоналом был откорректирован.
Стало ясно, что простое уменьшение количества без одновременного
повышения качества персонала не дает ожидаемого эффекта. Анализ позволил
рекомендовать перейти к новому пониманию роли персонала – как ресурса
компании, а повышение квалификации персонала – рассматривать как
инвестиционный проект.
Наряду со стратегическим планом производственной деятельности,
финансовым планом, был разработан комплексный план повышения качества
оказываемых услуг, развития и повышения эффективности производственной
деятельности с экономической оценкой каждого мероприятия плана в целом.
41
2.2. Анализ действующей системы нематериального стимулирования в
ООО «Санремо»
Проведем оценку действующей системы мотивации персонала на
предприятии ООО «Санремо».
Существует несколько подходов к измерению и оценке мотивации:
по результатам деятельности работников;
по их поведению;
путем выявления косвенных показателей, характеризующих состояние
мотивации персонала.
1
Оценка по результатам. Результат деятельности работника определяют
две составляющие:
личностная: способности, профессиональная подготовленность,
отношение к труду вообще, отношение к организации;
организационная: ясность и достижимость цели деятельности компании
и работника, обеспечение трудового процесса (материалы, инструменты,
технология, оборудование), организация работы (руководство, режимы работы,
требования к результату).
2
Оценка мотивации по результатам работы предполагает выделение связи
между этими составляющими и определение степени влияния каждой из них на
деятельность работника. Такая оценка проводится путем сравнения плановых и
фактических результатов работы.
Если достигнутые результаты оказываются ниже запланированных,
необходимо учитывать факторы, усложнившие выполнение работы (например,
сотрудник не был вовремя обучен). Методами получения информации,
используемой для оценки мотивации по результатам, выступают анализ
организационных проблем и анализ документов, дающих сведения о причинах
отклонений.
1
Мильнер Б.З. Теория организации [Текст] / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 450 с.
2
Аширов Д.А. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие / Д.А. Аширов. – М.: Проспект, 2018. – 432 с.
42
Оценка поведения. Характер и силу мотивации можно определить
посредством наблюдения за поведением человека. В частности, мотивация
проявляется через усилия, старание, настойчивость, добросовестность,
ответственность и целевую направленность действий работника.
1
Основным методом получения информации о деятельности сотрудника
является наблюдение, в некоторых случаях могут быть применены методы
психодиагностического исследования, а также социологические опросы.
Характеристика поведения может быть получена путем опроса
руководителя или непосредственного окружения сотрудника по определенным
критериям, описывающим те или иные его действия.
В таблице 6 приведены характеристики эффективного и неэффективного
поведения сотрудников, оцениваемого по критериям, характеризующим
отношение к труду.
Таблица 6
Характеристики эффективного и неэффективного поведения
сотрудников
Критерий
Полюс
неэффективности
Полюс эффективности
Желание работать
Сотрудники проявляют
апатию и безразличие к
своей работе
Сотрудники проявляют
энергичность, энтузиазм и
стремление к успеху
Результаты труда
Не превышают минимально
допустимых результатов
Постоянно достигаются
запланированные или
превышающие их
результаты
Трудовая
дисциплина
Регулярное затягивание
сроков выполнения
работы, прогулы,
опоздания, ранний уход с
работы, частые
больничные
Работа выполняется
качественно и в срок,
нарушение трудового
распорядка
воспринимается негативно,
редки отсутствия по
болезни
Ответственность
Работники избегают
ответственности
Каждый сотрудник готов
брать на себя
ответственность
Оценка по косвенным показателям. Сила мотивации может быть
выявлена через косвенные показатели. Так, одной из составляющих мотивации
1
Мильнер Б.З. Теория организации [Текст] / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 450 с.
43
является удовлетворенность трудом, проявляющаяся в том, что сотрудники
стремятся продолжать работу в данной организации.
Поэтому основным косвенным показателем мотивации является уровень
текучести персонала, интерпретация которого всегда является однозначной:
чем выше уровень текучести, тем ниже удовлетворенность сотрудников, и чем
ниже текучесть, тем выше удовлетворенность.
Для проведения исследования мотивации была разработана анкета,
которая предлагалась для заполнения работникам предприятия. Анкета
содержит 19 вопросов. Результаты анкетирования представлены в таблице 7.
Таблица 7
Результаты анкетирования по категории «удовлетворенность
работой», %
Категория вопроса
Да
Нет
Затрудняюсь
ответить и
прочие
ответы
1. Удовлетворенность работой, итого в
том числе
81,8
9,1
9,1
1.1. Вам интересна выполняемая
работа?
81,8
9,1
9,1
1.2. Хотели бы Вы остаться на этом
предприятии?
90,9
-
9,1
1.3. Считаете ли Вы свою работу
интересной, престижной, творческой?
72,7
18,2
9,1
В ходе исследования было опрошено 122 человека. Как свидетельствуют
данные таблицы 7, 81,8% работающих удовлетворены своей работой и
выбранной профессией.
Вместе с тем 18,2% сотрудников либо не удовлетворены своей работой
вообще, либо в анализируемой компании.
Подводя общие итоги анализа, можно выделить следующее:
как свидетельствуют данные проведенного опроса, у сотрудников
компании существует довольно высокая удовлетворенность результатами
труда. Положительным моментом является то, что работники имеют
возможность и желание повышать свою квалификацию по мере необходимости;
у работников компании средний показатель материальной мотивации;
44
в компании отсутствуют мотивируемые задачи, когда меньше внимания
сотрудники обращают на комфорт, и отсутствует мотивирующая окружающая
обстановка, когда сотрудники могут избегать возможностей, которые лишат их
зоны комфорта. Главной задачей работников компании является «отработка
положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует
сплоченность в коллективе для достижения единой цели – процветания
компании.
Обработка результатов интервью и анализ информации, содержащейся на
сайте компании и в корпоративных документах, позволили выявить следующие
моменты:
1. Стимулирование персонала является очень важным аспектом
организации деятельности сотрудников компании.
2. Главными принципами политики мотивации компании являются
прозрачность, гибкость и социальная справедливость. Прозрачность политики
мотивации позволяет держать сотрудников в курсе их достижений. Каждый
работник точно знает, почему он вознагражден так, а не иначе, за что он
вознагражден и как добиться подобного или лучшего результата в будущем.
Основными целями мотивационных программ являются:
1) достижение высоких результатов работы сотрудников;
2) увеличение производительности работы компании в целом;
3) повышение качества производительности труда работника и
компании;
4) выражение благодарности сотрудникам за достижения.
Формирование программы стимулирования работников определяется
необходимостью решать проблемы, с которыми сталкивается компания в тот
или иной период.
ООО «Санремо» успешно применяет политику ситуационного
менеджмента, что позволяет своевременно и эффективно реагировать на
возникшие проблемы или же вовсе предотвращать их.
45
Выявлению проблем способствует диагностика мотивационного климата
организации. Происходит ежегодный опрос мнений сотрудников для
выявления степени удовлетворенности работой.
Обработка результатов анкетирования позволяет выявить отделы с
наиболее низкой удовлетворенностью. Далее, используя метод фокус-групп,
HR-отделы разрабатывают комплекс мер для улучшения ситуации.
В компании одновременно действует система материального и
нематериального стимулирования.
Политика мотивации, прописанная в корпоративном кодексе компании,
представляет собой сочетание материальных и нематериальных стимулов.
Материальные стимулы включают прямые стимулы (базовый оклад,
премии, учитывающие эффективность труда и премии за дополнительный
объем работ) и косвенные (отчисления в пенсионный фонд, оплата больничных
листов, оплата отпусков, компенсация мобильной связи, доставка и питание для
сотрудников на складских комплексах, материальная помощь, выплаты в
соответствии с системой льгот и компенсация за эксплуатацию
автотранспорта).
1
В ООО «Санремо» применяется простая повременная система оплаты
труда.
Нематериальные и материальные стимулы воздействуют на
удовлетворенность сотрудников. Соотношение, в котором они используются,
варьируется для каждого работника организации.
Действительно, каждый индивид имеет собственную иерархию
потребностей. ООО «Санремо» старается определить наиболее существенные
потребности и предоставить возможности для их удовлетворения.
В ООО «Санремо» ежегодно проводятся мероприятия для сплочения
коллектива и налаживания коммуникаций между отделами компании.
1
Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента [Текст] / Э.А. Уткин. – М.: ЭКСМО, 2018. – 340 с.
46
Самым эффективным методом нематериального стимулирования в
компании считается проведение мероприятий для поддержки морально-
психологического климата и сплочения коллектива.
Руководитель отдела по работе с персоналом утверждает, что проведение
корпоративных мероприятий способствуют построению хороших
взаимоотношений между сотрудниками, что влияет на процесс коммуникации
внутри компании. Налаженная система коммуникаций помогает решать
организационные проблемы быстро и эффективно.
В компании применяется демократичный стиль руководства.
Стиль лидерства, применяемый руководством компании, можно
охарактеризовать как демократичный, хотя отношения между работниками
разного уровня достаточно формализованы. Это объясняется сложностями
контроля, связанными с размерами организации.
ООО «Санремо» имеет свой собственный корпоративный стиль и
традиции. Основой корпоративного стиля компании является корпоративный
кодекс, в котором описаны:
1) миссия, принципы, ценности компании;
2) свод правил корпоративной этики (нормы профессиональной этики,
отношение компании к клиентам и партнерам, отношения компании с органами
государственной власти, политическими партиями, правила электронной
переписки и дресс-код);
3) кадровая политика (политика найма, адаптации, обучения и развития,
мотивации, социальная политика и политика карьерных передвижений).
Главной ценностью ООО «Санремо» являются люди, персонал компании.
Компания поощряет инициативность, новые идеи, стремление к
профессиональному развитию работников и умение работать в команде.
Свод правил корпоративной этики, действующий в компании, содержит
обязанности сотрудника, закрепленные за ним в трудовом договоре. Данный
документ позволяет контролировать, оценивать персонал по критериям,
основанным на принципах и ценностях компании, снизить количество
47
конфликтов в организации, улучшить микроклимат в коллективе и упростить
процесс принятия кадровых решений.
Глава «Нормы профессиональной этики» содержит пункты,
описывающие отношение компании к сотрудникам, ожидания компании от
сотрудников, нормы общения сотрудников внутри компании, нормы поведения
менеджеров компании, нормы поведения при конфликте интересов.
В общении между сотрудниками компания поддерживает уважительное
отношение к каждому независимо от расовой, национальной принадлежности,
пола, возраста, семейного положения, политических предпочтений и опыта
работы. Сотрудники компании должны действовать исключительно в интересах
компании и избегать любого конфликта интересов.
При общении с подчиненными менеджерам компании предписано
использовать гибкий стиль руководства. Он представляет собой сочетание
требовательности и дисциплины со справедливостью и демократизмом.
Прописанные правила электронной переписки регламентируют общение,
помогают избежать возможных конфликтов и построить уважительные
отношения с коллегами.
Основными принципами дресс-кода ООО «Санремо» являются
соблюдение делового стиля одежды для офисных работников, ношение
специальной одежды в операционных подразделениях, где это требуется по
условиям охраны труда и техники безопасности, опрятный внешний вид.
Кроме того, компания имеет собственный разработанный шрифт,
корпоративный журнал, газету и информационный интернет-портал.
Газета «Наши новости» выпускается 1 раз в месяц и распространяется по
электронной почте и в печатном виде на информационных досках. В газете
освещаются различные стороны жизни компании, размещаются новости,
истории продвижения сотрудников. Газета содержит информацию о днях
рождения сотрудников и дает возможность сотрудникам разных отделах заочно
познакомиться друг с другом (рубрика «Санремо в лицах»).