26
К тому же необходимо создавать такую систему мотивации, которая бы
легко приспосабливалась ко всем меняющимся условиям.
Также, необходимо четко определить оптимальное сочетание методов
стимулирования, которые бы не требовали больших затрат со стороны
руководства.
Как уже было сказано выше, не обязательно в организации более
качественной работы использовать материальные формы и методы
мотивации персонала. Есть много простых и интересных способов, которые
не требуют больших денежных затрат:
• шутливое наказание худших сотрудников. Не обязательно
штрафовать худших работников, можно придумать разные шутливые титулы
и звания, которые получают те, кто не справляется со своей работой.
Например, титул «Черепаха месяца»;
• развлечения. Многие современные компании заграницей имеют
игровые зоны, где сотрудники могут отдохнуть и отвлечься от проблем.
Работа становится более эффективной, а у персонала не возникает мыслей о
том, насколько угнетающая атмосфера в офисе;
• спонтанные подарки. Небольшие презенты сотрудникам просто
для хорошего настроения не могут не радовать и не стимулировать работать;
• внимание членам семьи сотрудников. Вы можете предоставлять
детские путевки в лагеря или санатории, выдавать сладкие подарки на
праздники, гарантировать медицинское страхование всем членам семьи
каждого работника;
• замена премии более бюджетными вариантами. Не каждый
может себе позволить выдавать премии отличившимся сотрудникам. Вы,
например, можете дать человеку внеплановый выходной день;
• премии тем, кто имеет хорошее здоровье. В других странах уже
давно практикуются такие методы мотивации и стимулирования персонала,
как предоставление премии тем, кто не болел весь год и постоянно проходил
медицинское обследование;
27
• свободное посещение работы. Лучшим специалистам на
определенное время можно установить свободный график посещения;
• большой выбор призов за хорошую работу. Например, абонемент
в спортивный зал, поход в ресторан или кино.
Любой руководитель должен понимать, что один и тот же метод
мотивации может быть эффективным для одного работника и оказать
демотивирующее влияния на другого.
Однако главное не то, какие мотивирующие факторы использовать,
главное - пользоваться всеми видами мотивации и делать это в единой
системе, т. е. сначала грамотно разработать эту систему, а потом внедрить и
поддерживать. Бессистемные действия не эффективны.
К сожалению, многие руководители предприятий если и внедряют
какие-либо мотивирующие факторы, то делают это не системно. Мало кто
точно знает, какие мотивирующие факторы и когда он будет внедрять, мало у
кого есть четкий план внедрения мотивирующих факторов. Также
необходимо рассчитать затраты на внедрение системы мотивации персонала
и экономическую целесообразность от внедрения данной системы.
Отсутствие четко выработанной системы мотивации персонала ведет к
демотивации сотрудников.
Для того чтобы избежать подобных негативных последствий,
руководители компаний должны проводить специальные исследования с
целью определения социально-психологического портрета работника. Для
этого существуют как универсальные методики, тесты, вопросники, так и
возможность разработать индивидуальную методику с учетом специфики
деятельности компании.
Данные исследования желательно проводить достаточно регулярно
(один раз в три месяца), поскольку в любой компании неизбежно происходит
ротация кадров, меняются предпочтения работников и др. Например,
существенно поменять предпочтения работников относительно
мотивирующих факторов могут финансовый кризис, личные проблемы и т. д.
28
По результатам проведения таких исследования становится ясно, каким
группам работников какой вид мотивации может быть более эффективен.
При отборе мотивирующих факторов необходимо также учитывать
типы организационной структуры.
Например, принято считать, что для клановой культуры наиболее
предпочтительно использование моральных мотивирующих факторов, в
адхократической культуре будет эффективна профессиональная мотивация,
иерархической культуре соответствует карьерная мотивация и для
предприятий с рыночной культурой целесообразно использовать
материальную мотивацию.
Для того чтобы руководители компаний определили, выстроена ли у
них система мотивации персонала, они могут ответить на следующие
специально разработанные вопросы:
1. Поставлены ли задачи мотивации сотрудников?
2. Проведены ли исследования с целью определения наиболее
эффективных мотивирующих факторов для разных групп работников или
конкретных специалистов?
3. Спланировано ли в компании, какие мотивирующие факторы будут
внедряться завтра, послезавтра, через неделю, через месяц и т. д.?
4. Какая сумма заложена в бюджете компании на мотивацию
персонала, и есть ли вообще такая строка затрат на предприятии?
5. Рассчитано ли, какая экономическая выгода будет получена от
внедрения каждого из мотивирующих факторов в расчете на одного
работника?
Если на большинство из вышеперечисленных вопросов руководители
компаний ответят положительно, то можно судить о том, что их компания
приближена к построению индивидуальной системы мотивации персонала.
Если ответы на большинство вопросов отрицательные, то, скорее всего,
действия по мотивации персонала носят бессистемный характер.
29
Чтобы привести действия по мотивации персонала в единую систему,
необходимо выполнить ряд следующих условий:
1. Определить проблемы, которые возникают на предприятии из-за
низкой мотивации персонала.
2. Учитывая результаты предыдущего пункта, определить задачи
мотивации, т. е. на что или зачем мотивировать сотрудников. Задачи
мотивации могут быть общими для всех сотрудников, а могут быть различны
в зависимости от групп работников или индивидуальны для каждого
специалиста.
3. Провести социально-психологические исследования с целью
определения наиболее эффективных и приемлемых мотивирующих факторов
для каждой группы работников.
4. Учитывая результаты предыдущего пункта, разработать систему
мотивации персонала: выбрать инструментарий (мотивирующие факторы),
определить периодичность и последовательность внедрения каждого
мотивирующего фактора.
5. Рассчитать затраты на внедрения системы мотивации персонала и
экономическую целесообразность от внедрения данной системы (в расчете на
одного работника).
6. Внедрить систему мотивации персонала — поэтапное и
последовательное внедрение заранее разработанных мотивирующих
факторов.
7. Изучить экономическую выгоду от внедрения системы мотивации
персонала.
С учетом вышеперечисленные советы система мотивации персонала
будет разработана в соответствии с особенностями деятельности
предприятия, размерами компании, финансовыми возможностями
предприятия и т. д. Другими словами, разработанная система будет сугубо
индивидуальной, а следовательно, более эффективной.
30
Однако есть один фактор, который может на корню перечеркнуть все
старания руководителя по мотивации персонала. Этим фактором является
заработная плата. Для того чтобы заработная плата не являлась
демотивирующим фактором, необходимо исключить перекосы в размерах
оплаты труда и разработать премиальную схему мотивации сотрудников.
Также необходимо помнить, что мотивация эффективна, если между
сотрудниками и руководителем есть доверие и если работа организована
таким образом, чтобы сотрудник занимался ее выполнением, а не
устранением препятствий, мешающих к ней приступить.
Учитывая вышеизложенные советы, можно приступать к внедрению
разработанной индивидуальной системы мотивации персонала. При этом
необходимо достаточно регулярно (один раз в два месяца) определять
эффективность от ее внедрения, проводя опросы сотрудников с
использованием анонимных анкет. С помощью таких опросов можно
определить эффективность внедренной системы по трем основным
критериям: субъективному ощущению сотрудников, их внутренней
мотивации, и удовлетворенности от реализации мотивирующих факторов.
Полученные результаты желательно рассматривать в динамике, чтобы
оценить как те или иные управленческие решения воспринимаются
персоналом.
Таким образом, все вышеперечисленное, на первый взгляд, кажется
очень простым, но в каждом из этих пунктов есть свои особенности, знание
которых позволит правильно разработать систему мотивации персонала и,
наоборот, незнание этих особенностей может привести к бесполезной и
бессмысленной работе.
1.3. Построение системы мотивации персонала в организации
Система мотивации и стимулирования труда является главным
инструментом управления персоналом. Особенностью российских компаний
31
является то, что основным видом мотивации является материальное
стимулирование, так как большая часть россиян в настоящее время с трудом
дотягивают от зарплаты до зарплаты и тратят свои доходы и сбережения
только на покупку провианта и самой необходимой одежды. Большое число
бюджетников: врачей, учителей, ученых, а также специалистов и
квалифицированных рабочих имеют доходы, немного выше прожиточного
минимума в регионах, которые не отражают их фактические потребности.
Поэтому в данных обстоятельствах трудно переоценить значение
материальной мотивации. Однако не хлебом единым жив человек.
Внимательное отношение к работнику, использование методов
нематериального стимулирования, льгот и профессиональных наград —
также необходимо работнику для достижения высокой самооценки и
понимания, что ты нужен компании. В этом заключается актуальность темы.
Вся жизнедеятельность человека определена существующими
потребностями. Люди стараются достичь какой-то определенной цели, в то
же время избежать негативных явлений.
В трудовой деятельности мотивирование является основополагающим
моментом, так как выступает основным условием получения благ, поэтому
мотивация труда и стимулирование является важнейшим условием
результативной работы и основой трудового потенциала работника, которая
влияет на производственную деятельность.
В современных российских компаниях применяются следующие
методы мотивирования и стимулирования персонала — материальные и
нематериальные. Основной особенностью мотивации в российских
компаниях считается, что лучшая награда за труд — денежное
вознаграждение.
Одним из главных методов является материальная (денежная)
мотивация. Стимулирующее значение материальной мотивации особенно
эффективно, в случае когда руководство предприятий и организаций
вознаграждают свой персонал в зависимости от выполнения
32
производственных заданий и получения конкретных результатов, а не просто
за присутствие на работе.
Так в компании ОАО «Газпром» система мотивации для ТОП-
менеджеров разработана система бонусов, которая зависит от пяти
показателей эффективности менеджмента: продаж газа в натуральном
выражении, удельных затрат в добыче, расходов в транспортировке, а также
ввода приоритетных производственных объектов, снижения затрат на
покупку товаров и услуг на 10% ежегодно.
Для остальных работников компании ОАО «Газпром» мотивационная
политика предусматривает установление должностных окладов и тарифных
ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за
результаты производственной деятельности работников, доплаты и надбавки
в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ,
единовременное премирование (в том числе за ввод в действие
производственных мощностей и объектов строительства, внедрение новой
техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей
углеводородов), а также выплату вознаграждения по итогам работы.
В ОАО «РЖД» в последние годы произошли серьезные изменения в
мотивационной политики сотрудников компании. В ОАО «РЖД»
разработана единая корпоративная система премирования, которая
направлена на улучшение материальной заинтересованности персонала
компании. Данная система установила единые принципы мотивирования и
стимулирования труда работников ОАО «РЖД», порядок разработки и
утверждения в филиалах компании положений о премировании работников.
За последние годы были разработаны и утверждены: Положение о
дополнительном премировании техников по расшифровке лент
скоростемеров за выявление нарушений; Положение о премировании за
результаты внедрения стандартов бережливого производства в структурных
подразделениях; Положение о дополнительном премировании за
гарантийный пробег локомотивов до очередного технического обслуживания
33
(текущего ремонта) и другие. В дополнение к этому, в ОАО «РЖД»
применяют различные виды единовременного вознаграждения, к примеру,
надбавка за экономию мазута, доплаты за разработку предложений по
повышению эффективности деятельности компании в целом, отдельных её
подразделений.
В компании ПАО «Мобильные телесистемы» разработана система
мотивации и стимулирования труда, которая из фиксированной и переменной
частей. Величина фиксированной части заработной платы (должностного
оклада) складывается с учетом размеров заработной платы, которые
установлены для каждого должностного грейда на основании Политики
позиционирования Компании относительно рынка оплаты труда.
Переменная часть в Компании представлена системой мотивации и
стимулирования труда, которая предусматривает определенные и прозрачные
правила установления целевой величины премии и расчета ее фактических
значений на основе ключевых показателей эффективности и индивидуальных
задач, которые закреплены в оценочных формах каждого работника. Также в
компании применяется система стимулирования для работников, занятых
продажами и абонентским обслуживанием, основное правило которой -
мотивация на достижение конкретного результата. Отличительной
особенностью системы является структура дохода с большей переменной
частью и иная частота выплат. Для работников Компании, отвечающих за
прямые продажи, действует комиссионная схема премирования (прямые
проценты от продаж).
Таким образом, традиционно материальным методам мотивации и
стимулирования относятся система заработной платы, различного рода
премии и выплаты, участие сотрудников в прибыли компании.
Но, к счастью для российского работодателя, в последнее время на
труд работника вдохновляет не только корыстный интерес. Для многих
россиян чрезвычайно важно ежедневно находиться в коллективе, чувствовать
свою значимость, зарабатывать авторитет у коллег и многое другое. Для
34
многих специалистов одним из главных нематериальных мотивационных
стимулов является возможность карьерного роста. При этом большую
мотивационную роль играет не только возможность вертикального
служебного роста, но и горизонтальные перемещения.
Это очень хорошо «работает» с молодыми специалистами, у них
возникает чувство сопричастности к компании и общественного признания.
Работнику приятно, что компания доверяет ему ответственное дело, у него
растут самооценка и авторитет. При этом важно, чтобы сотрудник видел
конкретные примеры карьерного взлета своих коллег. Элементом мотивации
в крупных компаниях является бесплатное обучение работников или его
частичная оплата. Достаточно сильным стимулом может служить
возможность поездки сотрудника на стажировку за границу. В ряде крупных
компаниях проводятся регулярные аттестации персонала, программы по
развитию персонала, по результатом которых в конце года работник
получает бонус, возможность продолжения карьерного роста, подарок от
фирмы, грамоту или диплом.
Особенно это проявляется в крупных российских компаниях. Так,
например, в ПАО «МТС» реализуется целая совокупность мероприятий,
направленная на повышение нематериального стимулирования труда
работников компании, карьерный рост. Она направлена на создание
соревновательной атмосферы (ежеквартальные рейтинги участников,
конкурс «Лидер года в области инноваций» среди участников «Фабрики
идей»), другие обеспечивают сотруднику признание в коллективе (вручение
почетных грамот и кубков, размещение плакатов с самыми эффективными
инноваторами на стенах офисов компании по всей стране, регулярное
проведение интервью с участниками на федеральном корпоративном
портале, включение информации о реализованных инициативах и их авторах
в еженедельный отчет компании для топ-менеджмента). Также победители
Программ получают возможность за счет компании пройти курс
профессионального обучения, посетить конференцию или семинар. Наиболее
35
активные сотрудники, принимающие участие в этих программах —
победители и призеры, становятся примером для других сотрудников,
мотивируя их на проактивную работу. Этому способствует поддержание
атмосферы открытости МТС к новшествам со стороны персонала.
В ОАО «Газпром» реализуется ряд Программ: «Резерв развития»,
«Последовательный рост», «Успешный старт», «Уверенность в будущем».
Данные программы направлены на формирование внутреннего кадрового
резерва из молодых специалистов, студентов – выпускников, из рабочих,
имеющих высшее образование, для замещения инженерно-технических
должностей и профессионального роста. Компания ОАО «Газпром»
предприятие предоставляет данным категориям работников возможность
раскрыть свой потенциал.
За последнее время среди крупных российских компаний набирает
обороты организация корпоративной культуры, как нематериальной
мотивации и стимулирования сотрудников. Стало модным проводить
совместные праздники: день рождения компании, празднование Нового года,
23 февраля, 8 марта и других. Проведение таких корпоративных праздников
способствует сплочению коллектива, повышает самооценку персонала.
В современной российской ситуации важным фактором
нематериального стимулирования будет предоставление организацией
социального пакета. В настоящее время многие руководители стимулируют
персонал не только системой заработной платы, но и некоторыми
негосударственными социальными льготами (дополнительной медицинской
страховкой, дополнительным пенсионным фондом, страхованием от
несчастных случаев во время исполнения профессиональных обязанностей).
Для ТОП-менеджеров крупных компаний дополнительным стимулом
является наличие полного пакета добровольного медицинского
обслуживания.
Наиболее популярные у российских компаний, которые часто
предоставляются крупными компаниями, — это организация бесплатного