26
Цель премирования – улучшить, прежде всего, конечные результаты
деятельности, выраженные в конкретных показателях.
Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина
может быть большей или маленькой, она может вообще не начисляться. Эта
характеристика достаточно важна, и, в том случае, если она ее теряет, то
премия утрачивает свой смысл. Таким образом она трансформируется в
обычную доплату к заработной плате, и ее роль ограничивается устранением
недостатков в тарифной системе.
Ключевую роль в поощрительной системе играет размер премии. Он
определяет связь результатов труда и увеличения размеров поощрения.
Уровень эффективность применяемой системы премирования работник
оценивает, исходя из величины денежной суммы, которая получена в виде
премии.
25
Также в качестве материальных стимулов могут выступать бонусы,
которые, в настоящее время, активно используют в практической
деятельности многие компании. Перед начислением бонусов, чаще всего,
проводят оценку или аттестацию персонала.
26
Выделяют еще один вид стимулов - материально-социальные. Они как
и материально-денежные стимулы, являются внешним вознаграждением. Не
смотря на это, необходимо сделать акцент на том, что периодически
«гигиенические факторы» Герцберга могут стать стимулами, и наоборот
стимулы могут быть преобразованы в условия возникновения мотивов, то
есть в гигиенические факторы. Исходя из этого, можно сделать вывод, что
если существует потребность в каком либо благе, и существует возможность
его получить, то это является стимулом. Если благо уже получено и
потребность удовлетворена, то бывший стимул трансформируется в
гигиенический фактор, если же потребность не удовлетворена или
25
Персональный менеджмент: учебник / под общ. ред. С. Д. Резника. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ИНФРА-М, 2015. - С.122.
26
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам – М.: НОРМА ИНФРА-М, 2016. - С.140.
27
удовлетворенность носит частичный характер – благо все еще играет роль
стимула. К последним можно отнести:
27
1. Создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К
ним относится:
оптимальная организация рабочего места,
отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных),
достаточная освещенность, темп, режим труда и др.
Не смотря на то, что было предпринято множество попыток
стандартизировать условия труда, результатами ряда исследовательских
работ оказалось, что, например, идеальное рабочее место не существует.
2. Наличие возможности поменять монотонный труд на более
интересный, творческий, содержательный трудовой процесс. При этом
монотонность одни определяют как объективную характеристику самого
процесса труда, другие – усматривают в этом непосредственно психическое
состояние человека, которое является следствием выполнения однообразной
работы.
3. Стимулирование свободным временем. В результате отсутствия
достаточного количества свободного времени большое количество
работников будет трудиться ощущая хроническую усталость, будут
испытывать постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система
стимулирования трудовой активности основана том, что соотношении
рабочего и свободного времени является оптимальным, потому, что у люди
кроме самой работы могут выполнять не менее важные дела, например,
заниматься спортом, своими увлечениями или просто отдыхать. Если
работнику необходимо свободное временя, а его полностью поглощает
работа, то он, скорее всего, постарается избежать ее, понижая, при этом,
производительность труда.
27
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебно–практическое пособие – 4-е изд. – М.: Дело,
2016. - С.118.
28
4. Налаживание отношений в коллективе. Существуют внутренние
условия для формирования психологического микроклимата в коллективе,
которые оказывают позитивное влияние на состояние сотрудников. К таким
условиям относятся авторитет и особенности личности руководителя, какой
он использует стиль руководства, насколько совместимы члены коллектива
по своим характерам, как совпадают их ценностные ориентации,
эмоциональные и другие свойства, имеются ли влиятельные лидеры в
неофициальных группах и каково отношение этих лидеров к
производственным задачам, которые стоят перед коллективом.
Совокупность представленных факторов сказывается на психологической
атмосфере коллектива: на характере и формах межличностных отношений,
формировании коллективного мнения, настроении, на целеустремленности,
направленности, сплоченности, требовательности, дисциплинированности,
самостоятельности, социальной активности, устойчивости поведения в
сложной обстановке. Если конфликты возникают часто, то это отнимает
большое количество моральных и физических сил, которые могли бы быть
применены в трудовой деятельности.
5. Продвижение по службе считается достаточно действенным
стимулом, потому что во-первых, ведет к повышению оклада; во-вторых,
способствует расширению круга полномочий и, соответственно, работник
становится причастным к принятию важных решений; в-третьих, повышается
степень ответственности, что обязывает человека работать более эффективно
и стараться не допустить промах или ошибку; в-четвертых, появляется
возможность использовать ранее не доступную информацию. Таким образом,
при повышении в должности работник самоутверждается, чувствует себя
значимым, нужным фирме, что, в конечном итоге, значительно возрастает
его заинтересованность в работе.
Морально–психологическое стимулирование ориентируется на
мотивацию человека как личности, а не только как механизма, который
выполняет какие то производственные функции.
29
В отличие от внешних стимулов, моральные стимулы являются
внутренними, значит воздействовать на человека напрямую ими нельзя.
Морального стимулирование основано на передаче информации о
том, каковы заслуги человека, каковы результаты его деятельности в
социальной среде. Оно представляет, своего рода, информационный процесс,
в котором источником информации о заслугах работников является субъект
управления, приемником информации служит объект стимулирования,
каковым является работник и коллектив, каналом связи будут служить
средства передачи информации. От точности передачи такой информации
зависит, насколько эффективно система выполняет свою функцию.
28
В процессе морального стимулирования достаточно часто используют
такие средства привлекающие людей к труду, которые основаны на
отношении к труду как высшей ценности, признают трудовые заслуги
главными. Они не ограничены исключительно поощрениями и наградами,
использование их основано на том, чтобы создать такую атмосферу, такое
общественное мнение, морально-психологический климат, при которых в
трудовом коллективе будут хорошо знать, кто и как работает, и каждому
будет воздано по заслугам. Данный подход рационально использовать, если
обеспечена уверенность в том, что добросовестному труду и примерному
поведению всегда соответствует положительная оценка, которая принесет
уважение и благодарность. И, наоборот, плохое выполнение работы,
проявление бездеятельности, безответственности должны будут отражены
не только в том, что снизится материальное вознаграждение, но и на
снижении служебного положения, а также морального авторитета работника.
Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:
29
1) разработанное положение о статусах морального поощрения и
знание их работниками;
28
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала //
Банковские технологии. - 2015. - № 3. - С. 41-44.
29
Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие – М.: Дело, 2015. - С. 215.
30
2) более широкое использование разнообразных форм морального
поощрения с целью развития творческой инициативы и активности;
3) моральное поощрение должно подкрепляться инструментами
материального стимулирования, обеспечивать правильное взаимодействие
материальных и моральных стимулов, систематически их корректировать и
приводить в соответствие с новыми задачами, которые связаны с изменением
содержания, организации и условий труда;
4) о каждом моральном поощрении работника широко информировать
трудовой коллектив;
5) вручение награды и объявление благодарности должно проходить в
торжественной обстановке;
6) своевременное поощрение работников – сразу после достижения
определенных успехов в труде;
7) развитие новых форм поощрения, а также должна быть установлена
строгая моральная ответственность каждого работника за порученное дело;
8) систематическое проведение анализа результативности
применяемой системы стимулирования;
9) соблюдение установленного порядка внесения записей о поощрении
в трудовые книжки работников.
1.3 Методы исследования мотивации персонала
Разработка системы мотивации персонала, как правило, проводится с
использованием специальных методов и основана проведении объективного
анализа ситуации как внутри самой организации, так и на рынке труда.
Разработка системы мотивации персонала предполагает следующую
последовательность действий
30
.
30
Горленко О.А. Управление персоналом: учебник для академического бакалавриата / О.А. Горленко, Д.В.
Ерохин, Т.П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. 249 с.
31
В первую очередь предлагается проведение обучающего семинара для
руководителей компании, посвященного вопросам мотивации, современных
способов стимулирования и оплаты труда персонала.
Создание высокой мотивации у сотрудников, направленной на то,
чтобы достичь целей компании является главной задачей всех
руководителей, а не только генерального директора или менеджера по
персоналу.
Поэтому руководители организации должны знать основные
теоретические концепциями и практические подходы к мотивации
персонала, чтобы применять их в своей повседневной деятельности
осознанно.
На таких семинарах рассматриваются вопросы применения
классических и современных теорий мотивации, методов диагностики
трудовой мотивации, видов и форм стимулирования труда
Главной целью семинара является мобилизация и настрой всей
управленческой команды на выполнение активной и плодотворной работы.
Нужно учитывать, что если руководители не будут принимать
непосредственного участия всех разработках, то внедрение новой системы
мотивации будет проходить неэффективно
31
.
Далее проводится диагностика уже существующей системы
стимулирования труда в организации. Диагностика будет выполняться для
того, чтобы выяснить сложившуюся ситуацию внутри организации и
проанализировать реальные причины низкой мотивации работников при
выполнении своих должностных функций. В ходе диагностики нужно
провести анализ смежных областей. Анализируются особенности
организационной культуры организации, как именно организованы рабочие
места и каковы условия труда.
31
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом /Э.Е. Старобинский. 3-е изд, перераб. и доп. – М. : ЗАО
«Бухгалтерский бюллетень», 2017. 306 с.
32
Основными методами диагностики являются работа с документами,
проведение интервью с руководителями и сотрудниками. При использовании
этого метода приглашают консультанта по управлению, он выполняет
независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с
мотивацией и стимулированием труда
32
.
На третьем этапе проводится диагностика и анализируется структура
трудовой мотивации персонала организации. Здесь необходимо провести
письменный опрос работников, используя специальный вопросники и
обработать полученную информацию.
По итогам анализа опроса будут получены данные о том, какой тип
мотивации, присутствует у каждого работника и какова общая картина по
всей организации.
На основе этих данных разрабатываются оптимальные виды и формы
стимулирования, которые действительно заставят людей работать по-новому
и выполнять требования руководства.
Далее детально изучаются особенности существующей системы
оплаты труда в организации. Здесь необходимо проанализировать всю
доступную информацию, чтобы определить оптимальный размер заработной
платы работника. При этом нужно учитывать существующую практику и
возможности компании, запросы работников, социологическую шкалу
заработной платы.
Для принятия решения об оплате труда нужно проанализировать
особенности работников, какова их квалификация и трудовая мотивация,
особенности выполняемой работы.
После этого необходимо разработать и обосновать постоянную часть
заработной платы. Нужно определить или скорректировать шкалу
должностных окладов, нормативные показатели результатов, определить
величину квалификационных надбавок и доплат за особые условия труда.
Для разработки шкал должностных окладов, как правило, используют
32
Гасанов Р.67 секретов разработки мотивационной системы. М.: Феникс. 2013. 184 с.
33
ранжирование и классификацию работ, по факторное сравнение, оценку по
пунктам, то есть рейтинг.
Далее разрабатывается переменная часть заработной платы,
выполняется анализ возможностей использования в организации различных
видов премий. Обосновывается целесообразность выплаты премии по
индивидуальным результатам, премии за вклад в работу организации,
целевой премии, премии за общие результаты работы компании.
Для каждого вида премии нужно разработать свою расчетную
формулу или методику, учитывающую специфику и существующую
практику премирования в организации.
Кроме того, должна быть проанализирована возможность внедрения
других систем оплаты труда, такие как бестарифная, аккордная, система
управления целями.
Далее анализируется и обосновывается применение социального
пакета, с учётом принципов его распределения, определяют его состав и
проводят денежную оценку для различных категорий работников
организации.
На последнем этапе, разрабатывают неденежные виды и формы
стимулирования, рассматривая возможность применения натуральных,
моральных, организационных, патерналистских видов.
Здесь же учитывается специфика организации, требования ее
руководителей, особенности работников и рабочих мест, организационная
культура, опыт других организаций. Разработанные стимулы разрабатывают
для конкретных должностных позиций, категорий персонала, отдельных
работников. Без использования и внедрения неденежных стимулов любая
программа стимулирования персонала будет однобокой и
малоэффективной
33
.
33
Ветлужских Е.В. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. М.: Альпина Паблишер.
2016. 49 с.
34
В итоге можно отметить, что особенность мотивации персонала
заключается в достижении целей организации на основе заинтересованности
сотрудников, умения понимать и воспринимать их потребности.
Эффективные способы практического использования влияния
мотивации на результативность деятельности работника организации
индивидуальны и зависят от множества факторов как внутренней, так и
внешней среды развития. В современных условиях хозяйствования
необходима работа служб, которые профессионально занимаются
изучением мотивации персонала.
Выводы по первой главе:
Мотивация представляет собой побуждение к деятельности
направленное на удовлетворение ряда потребностей, активизация внешних и
внутренних сил, которые формируют поведение. Данный процесс
иллюстрирует сложную взаимосвязь между внутренним психическим
состоянием, различными внешними обстоятельствами и поведением.
Максимально эффективной признается та система мотивации, которая
согласно возможностям компании и потребностям сотрудников позволяет
разрабатывать и реализовывать различные мотивационные программы для
персонала
Стимулирование труда, по сути, является внешним побуждением,
элементом трудовой ситуации, который оказывает влияние на поведение
человека в трудовой сфере; представляет собой материальную оболочку
мотивации трудовых ресурсов предприятия. Помимо этого в нем также
содержится нематериальная нагрузка, которая позволяет работнику
реализовать себя как личность с одной стороны и как сотрудника
предприятия – с другой.
Таким образом, мотивация труда выступает важнейшим фактором
результативности работы, и в данном качестве представляет собой, своего
рода, фундамент трудового потенциала работника. Ключевая роль системы
35
мотивации заключается в соединение материальных интересов работников со
стратегическими задачами предприятия.
Эффективные способы, при практическом использовании влияния
мотивации на результаты деятельности современного работника, являются
индивидуальными и будут зависеть от множества факторов, учитывающих
как внутреннюю, так и внешнюю среду развития. В современных условиях
хозяйствования необходима работа служб, которые профессионально
занимаются изучением мотивации персонала.