46
потребностей в необходимых изменениях в действующей мотивации.
Исследование предполагает проведение экспертной оценки действующей
системы мотивации персонала ИП Репина Е.Н. , для чего будет использован
анкетный опрос. На вопросы анкеты отвечал весь состав организации ИП
Репина Е.Н.
Анкета разработана с целью получить информацию от сотрудников
исследуемого предприятия о том, как работает система управления, о своей
выполняемой работе. Кроме этого исследуются ожидания, используемые
технологии работы, организация системы обучения и другие аспекты,
которые оказывают влияние на мотивацию и, прежде всего,
удовлетворенность своей работой. Опросный лист представлен в приложении
1.
В результате опроса сотрудников ИП Репина Е.Н. были получены
следующие результата (рисунок 10).
Рисунок 10. Результаты опроса персонала предприятия ИП
Репина Е.Н. о наличии проблем в системе мотивации
Исходя из анализа данных, представленных на рисунке 10 большинство
работников организации ИП Репина Е.Н. (70%) считают, что проблемы в
системе мотивации явно видны.
Результаты ранжирования значимости личных мотивов персонала
предприятия ИП Репина Е.Н. приведены в таблице 10.
10%
20%
70%
Проблем в системе мотивации не
существует
В системе мотивации наблюдаются
небольшие проблемы
Проблемы в системе мотивации явно
видны
47
Таблица 10
Значимость личных мотивов сотрудников предприятия ИП
Репина Е.Н., %
Личный мотив
Руководители
и специалисты
Основной
персонал
Вспомогательн
ый персонал
1. Достойный уровень
зарплаты
17,8
20
20
2. Хорошие условия труда
11,1
16,8
16,2
3. Возможность
профессионального
(карьерного) роста
6,7
14,6
13,3
4. Престижность предприятия
4,4
4,4
2,2
5. Хорошие отношения в
коллективе
15,6
16,2
12,8
6. Удовлетворения от занятия
любимым делом
20
8,7
6,7
7. Творческий характер труда
8,9
8,1
4,4
8. Развитие способностей и
получение профессиональных
навыков
13,3
9
11,1
9. Наличие свободного
времени
2,2
2,2
13,3
Результаты анкетирования помогли формированию мотивационных
стимулов к труду и определили их ранг, исходя из собственных наблюдений
опрашиваемых, и их приоритетности.
В итоге, можно сделать следующий вывод: наиболее значимыми на
практике являются четыре параметра: 1 – достойный уровень заработной
платы, 2 – хорошие условия труда, 5 - хорошие отношения в коллективе; 6 –
удовлетворение от занятия любимым делом.
Анкета для выявления неудовлетворенности работой в организации ИП
Репина Е.Н. представлена в таблице 11. Анкета дала возможность получить
следующие результаты:
Таблица 11
Анализ степени неудовлетворенности работой в
организации ИП Репина Е.Н.
Содержание вопроса
Индекс удовлет-
воренности,%
1. Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в
данной организации?
удовлетворяющая заработная плата
10
возможный карьерный рост
60
удовлетворяющий график работы
20
Другое
10
48
2. Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в
данной организации?
полностью удовлетворен
5
более удовлетворен, чем неудовлетворен
5
более неудовлетворен, чем удовлетворён
75
полностью неудовлетворен – 15%.
15
3.Какие два фактора определяют выбор этой организации?
график работы и
возможность
делать карьеру
4.Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации?
Да
10
Нет
40
сложно сказать
50
5.Общение с руководством в организации происходит по
принципам:
руководитель всегда прав
30
совместное сотрудничество
0
всегда положительное отношение с сотрудниками
20
чаще отрицательное, нравоучительное отношение к
сотрудникам
50
6.Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего
места?
Да
40
Нет
60
7.Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в
организации, прежде всего?
подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем
месте
30
тренинг и семинары, проводимые в выходные дни вне
рабочего времени
10
предоставление оплачиваемого времени для личного
обучения персонала
60
8.Какие способы вознаграждения персонала Вам хотелось
бы получать?
премии (постоянные и единовременные)
30
создание условий для отдыха и разгрузки
10
организация коллективных мероприятий
40
более содержательная работ
5
проявление творческих (каких – либо) способностей
10
Другое
5
9.Устраивает ли Вас система взаимоотношений в
коллективе?
в коллективе существует дружба, взаимопомощь
10
межличностные отношения, выходящие за рамки работы,
отсутствуют
30
в коллективе все время существует конфликтная ситуация
60
10.Считаете ли Вы, что внедрение системы дополнительных
компенсаций положительно скажется на Вашей работе?
Да
95
Нет
4
затрудняюсь ответить
1
49
Согласно результатам исследования, основным показателем выступает
большая неудовлетворенность, чем удовлетворенность работников
исследуемого предприятия.
Персонал предприятия ИП Репина Е.Н. не уверен, что имеет чувство
принадлежности к исследуемому предприятию. 40 % опрошенных
работников данной организации думают, что чувство принадлежности
отсутствует (рисунок 11).
Рисунок 11. Наличие чувства принадлежности персонала к
организации ИП Репина Е.Н.
Также было выявлено отрицательное, нравоучительное отношение
руководства к сотрудникам в ИП Репина Е.Н.
Персонал исследуемого предприятия неудовлетворен организацией
рабочего места.
Предпочтение персонала отдается личному обучению вне коллектива
(рисунок 12).
да
нет
сложно сказать
10%
40%
50%
50
Рисунок 12. Предпочитаемые работниками ИП Репина Е.Н.
методы обучения
В рамках исследования системы стимулирования на предприятии ИП
Репина Е.Н. было проведено исследование мотивации труда работников с
применением методов оценки по процессуальным теориям (таблица 12).
Таблица 12
Анкета для оценки степени удовлетворенности персонала
предприятия ИП Репина Е.Н. системой материального
стимулирования
1
ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
1а
Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому
результату
1б
Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым
вознаграждениям за этот результат
2
ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
2а
Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег,
получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы
2б
Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за
аналогичную работу в вашем подразделении или в другом
3
ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера
3а
Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение
работы высокие
3б
Считаете ли вы себя способным работником
3в
Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на
вашем предприятии
Шкала оценки результатов степени удовлетворенности персонала ИП
предприятии ИП Репина Е.Н. системой материального стимулирования
представлена в таблице 13.
подготовка и повышение
квалификации кадров на рабочем
месте
тренинг и семинары, проводимые в
выходные дни вне рабочего времени
предоставление оплачиваемого
времени для личного обучения
персонала
30%
10%
60%
51
Таблица 13
Степень удовлетворенности
Индекс удовлетворенности
Высокая
0,7 – 1,0
Средняя
0,4 – 0,7
Низкая
0,0 – 0,4
Результаты исследования приведены в таблице 14.
Таблица 14
Анализ степени удовлетворенности персонала ИП Репина Е.Н.
системой материального стимулирования
№
вопроса
Содержание вопроса
Кол-во
уд.
ответов
Доля уд.
ответов от
общего
числа
работников
Индекс
удовлетв.
Степень
удовлетв.
1
Факторы ожидания
1а
Ожидаете ли вы, что
ваша успешная работа
приведет к желаемому
результату
14
70%
0,70
Высокая
2
Факторы справедливости
2а
Известен ли вам размер
вознаграждения ваших
коллег, получаемого за
работу, аналогичную
вашей
8
40%
0,40
Средняя
2б
Ваша реакция на
сведения о более
высокой оплате труда
за аналогичную работу
в вашем подразделении
или в другом
7
28%
0,28
Низкая
2в
Как вы оцениваете
отношение к себе как к
работнику со стороны
руководства по
получаемому
вознаграждению
7
28%
0,28
Низкая
2г
Какова ваша
комплексная оценка
получаемого
вознаграждения
8
40%
0,40
Средняя
3
Факторы модели Портера-Лоулера
3а
Считаете ли вы себя
способным работником
19
95%
0,95
Высокая
3б
Считаете ли вы, что
затраченные вами
усилия на выполнение
работы высокие
7
28%
0,28
Низкая
52
3в
Как вы оцениваете свою
роль в процессе
коллективного труда на
вашем предприятии
17
85%
0,85
Высокая
3г
Уверены ли вы в том,
что получаемое вами
вознаграждение
справедливо по
отношению к
результатам вашего
труда
7
28%
0,28
Низкая
В результате опроса были получены следующие данные:
- высокой степени удовлетворенности соответствуют 3 параметра;
- средней – 2;
- низкой – 4.
Также необходимо учитывать то, что оба параметра из среднего
интервала по значению оценочной шкалы находятся близко к нижней
границе, и, следовательно, могут, скорее всего, быть отнесены к низкой
степени удовлетворенности.
Интервалы, характеризующие ожидания, соответствуют высокой
степени удовлетворенности.
Отношение работников к существующей системе вознаграждений за
труд характеризуются средней и низкой удовлетворенностью.
Таким образом, исходя анализа данных таблицы 14, система
материального стимулирования на предприятии ИП Репина Е.Н. оценивается
как неудовлетворительная.
На рисунке 13 приводятся ответы на вопрос о стабильности, чувстве
защищенности работников в компании ИП Репина Е.Н. При этом
допускалось более 1 ответа.
53
Рисунок 13. Структура ответов сотрудников ИП Репина Е.Н. о
стабильности работы в исследуемой организации
Из ответов сотрудников следует, что большая часть работников ИП
Репина Е.Н. (79%), принявших участие в опросе, собирается покинуть
компанию в ближайшее время, если им смогут предложить перспективную
работу в другом месте. Всего 39% работников совсем не планируют покидать
компанию ИП Репина Е.Н.. В основном неудовлетворенность была
высказана молодыми сотрудниками, имеющими высшее образование, и это
следствие того, что на предприятии не ведется процесс планирования
карьеры. Только 43% работников ИП Репина Е.Н. испытывают чувство
защищённости, и только 38% не имеют сомнений, что в ближайшее время
работы будет стабильной.
Отвечая на вопрос каковы условия труда на рабочем месте,
большинство участников пришли к соглашению, что условия могли бы быть
лучше, таких ответов было 86%.
Таким образом, определено, что действующая система материальной
мотивации сотрудников ИП Репина Е.Н. имеет следующие ключевые
недостатки:
1. Для удовлетворения индивидуальных потребностей размера
заработной платы недостаточно.
2. Система, оценивающая личный вклад работника отсутствует.
Премиальная часть, хотя и зависит от выполнения плана по прибыли, но
совсем не учитывает какой личный вклад вносит каждый сотрудник.
43%
38%
39%
79%
чувствую себя
защищенным
у меня нет
сомнений в
стабильности моей
работы
я не планирую в
ближайшее время
покидать
компанию
покину компанию,
если найду более
перспективную
работу
54
Выявлено, что сотрудники, не вырабатывающие норму смен по болезни,
имеющие низкую трудовую активность получают такую же премию ,как и
эффективно работающие сотрудники..
3. Работники не считают справедливым выплачиваемое
вознаграждение.
4. Сотрудник не понимает влияния уровня своей личной трудовой
активности на совокупный денежный доход и на определение размера
премиальной части.
5. При проведении основного стимулирования, то есть когда
определяется размер оклада и премии, не происходит уделения должного
внимания времени, дополнительно отработанному персоналом, что
значительно будет снижать интерес и производительность.
Выполнив анализ системы стимулов, которые используются для
мотивации работников ИП Репина Е.Н. , были сделаны выводы о том, что
руководство предприятия, недостаточно внимания, уделяет поддержанию
нормального психологического климата, и не совершенствует материальные
формы стимулирования деятельности работников ИП Репина Е.Н.
При проведении опроса персонала исследуемой организации, чтобы
выявить недостатки в системе мотивации, было выяснено, что основные
жалобы и недовольство вызываются распределением заработанных денег.
Результаты опроса показали, что система оплаты труда не может выполнять
свои мотивирующие функции. Работники ИП Репина Е.Н. не замечают, как
влияет качество их труда на размер получаемой оплаты труда и считают, что
существующая система выплат несправедлива. Сотрудники предприятия ИП
Репина Е.Н. считают, что оплата их работы происходит ниже уровня, на
который они рассчитывают, поэтому происходит уменьшение и ухудшение
количества и качества их работы.
Персонал фирмы ИП Репина Е.Н. не чувствует себя готовым взять на
себя всю полноту ответственности при принятии решений и их исполнении.
Очевидно, что у большинства работников не произошло отождествление
55
себя с фирмой в целом. При этом сотрудники не осознали желательности и
полезности совпадения своих личных интересов с интересами предприятия.
Люди не проявляют заинтересованности в своей работе, не интересно им и
дальнейшее обучение.
В организации ИП Репина Е.Н. происходят межличностные
конфликты, существуют неформальные группы.
Так же на предприятии ИП Репина Е.Н. практически не развито
моральное стимулирование персонала, являющееся важнейшей частью
системы мотивации работников современной организации.
Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать
вывод, что у работников ИП Репина Е.Н. отсутствует достаточная
мотивация, чтобы эффективно работать в данной организации.
2.3 Пути повышения эффективности системы мотивации
персонала предприятия ИП Репина Е.Н.
Для компании ИП Репина Е.Н. очень важно чтобы её работники могли
работать в полную силу, цели компании и цели сотрудников должны
совпадать. В этих условиях вопрос о совершенствовании системы мотивации
персонала становится актуальным.
Наиболее эффективно будут работать те кадры, которые имеют
высокую квалификацию в своем деле. Поэтому, в конечном итоге целью
менеджера по персоналу является создание системы мотивации в ИП Репина
Е.Н.. Система должна быть направлена на то, чтобы решить две важнейшие
задачи в области управления персоналом:
- как выполнить удержание квалифицированных кадров, имеющихся
на предприятии;
- каким способом произвести приток новых квалифицированных
кадров на предприятие.
Эффективная система мотивации персонала в ИП Репина Е.Н. должна
предусматривать комплекс мероприятий, который смог бы стимулировать