34
Организационная структура КГ «Термика» представлена на рисунке 1:
Рисунок 1 Организационная структура КГ «Термика»
Ознакомление с основными организационными документам КГ
«Термика»: Уставом КГ, договором, должностными инструкциями и
регламентами позволило определить состав линейных руководителей КГ
«Термика».
Заместитель генерального директора обладает следующими
полномочиями: отвечает за бесперебойную работу всех технических служб,
занимается контролем качества на предприятии, оценивает уровень
квалификации специалистов своего подразделения.
35
Управление сбыта - основное зарабатывающее подразделение.
Основными задачами, которого является заключение сделок на поставку
продукции, выпускаемой КГ «Термика». Среди клиентов КГ «Термика»
встречаются, как широкоизвестные компании из нефтегазового и
промышленного сектора экономики, так и небольшие компании. Общее
число клиентов превышает более 3000 компаний.
Экспертно-методическое управление - занимается разработкой
учебных курсов и инструктажей, а также постоянной их актуализации из-за
изменения законодательства Российской Федерации.
Управление маркетинга - отвечает за продвижение продукции на
рынке. Основными способами являются: продвижение продукции с помощью
размещения специализированных информационных материалов, как на своем
сайте, так и на специализированных интернет-порталах, а также деловой
литературе. Анализирует новые рынки сбыта на которых продукция КГ
«Термика» была бы востребована.
Сотрудниками КГ «Термика» являются как студенты, так и люди,
зрелого возраста.
2.2 Причины пассивности работников
В рамках исследования с целью выявления причин пассивности
работников был проведен опрос. Степень удовлетворенности персонала той
или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 5.
В опросе озвучивались параметры морального стимулирования,
характеризующие психологические, социальные и моральные качества
трудовой деятельности.
В опросе участвовали около 84% работников КГ «Термика».
36
Таблица 5
Степень удовлетворенности персонала организацией и
условиями труда
Содержание вопроса
Кол-во
удовлетво
рительных
ответов
Доля
уд.
ответов
от
общего
числа
работн
иков
Индекс
удовлет
воренно
сти
Степе
нь
удовл
етворе
нност
и
Удовлетворены ли Вы в общем и
целом своей жизнью
6
30%
0,3
Низкая
Удовлетворены ли Вы в целом
своей нынешней работой
10
50%
0,5
Средня
я
Оценка уверенности в завтрашнем
дне у персонала
4
20%
0,2
Низкая
Оценка положения дел в КГ
«Термика»
5
25%
0,25
Низкая
Оценка отношения работников
организации к условиям, в которых
они работают
6
30%
0,3
Низкая
Удовлетворены ли Вы организацией
труда в КГ «Термика»
2
10%
0,1
Низкая
Удовлетворены ли вы организацией
отдыха
0
0%
0,0
Низкая
Удовлетворяет ли Вас нынешняя
продуктивность труда работников
9
45%
0,45
Средня
я
Состояние отношений между
администрацией и работниками
4
20%
0,2
Низкая
Оценка результатов проводится по следующей шкале:
Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности
Высокая 0,7 – 1,0
37
Средняя 0,4 – 0,7
Низкая 0,0 – 0,4
Из данных таблицы 5 видно, что присутствует общая
неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их
трудовой деятельности.
По результатам опроса высокая степень удовлетворенности
отсутствует, средней соответствуют – 2 параметра (22%); низкой – 7
параметров (78%).
Отметим, что основной источник комплектования кадрового состава -
самостоятельный поиск соискателей на специализированных интернет-
сайтах, а также среди выпускников ВУЗов. Процент работающих
пенсионеров - 35 %, а среди управленческого звена – 10 %.
Степень удовлетворенности организацией и условиями труда в КГ
«Термика» оценивается как низкая. Параметры, по которым степень
удовлетворенности оценивается как средняя, близки к нижней границе
индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой
степени удовлетворенности. Опрос показал необходимость внедрения
нематериального стимулирования и совершенствования организации труда в
КГ «Термика».
2.3 Анализ методов мотивации сотрудников предприятия
В процессе анализа системы мотивации персонала КГ «Термика» мною
было выявлено, что на предприятии используется, в основном, только
материальная сторона мотивации. Другие способы мотивации не
применяются.
Система материального стимулирования - совокупность
взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой
вырабатываются, принимаются и реализуются решения о размерах и сроках
материальных выплат (предоставлении материальных благ) сотрудникам.
Суть применения материального вознаграждения в качестве способа мо-
тивации заключается в выплате по итогам работы денежного довольствия
38
работнику.
На предприятии существуют следующие выплаты персоналу по итогам
отчетного периода: фиксированные, премии за результаты труда,
премирование за выслугу лет.
Основу фиксированной части вознаграждения составляет повременная
оплата труда. В соответствии с ней каждый сотрудник получает заработную
плату по итогам месяца. Преимущества системы окладов заключаются в
простоте управления, предсказуемости выплат и возможностью
планирования расходов на заработную плату заранее на следующие периоды.
Кроме этого, в КГ «Термика» применяется такой вид поощрения сбытовых
менеджеров, как процент от сделки. Также, в компании применяется
премиальная система поощрения сотрудников. Размер премии зависит не
только от работы одного сотрудника, а от выполнения общей задачи всех
сотрудников.
Объемы материального стимулирования работников рассмотрим в
таблице 6
Таблица 6
Динамика и структура оплаты труда
Показатель
Объем показателя, тыс. руб.
Структур
а за 2016
год, %
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Фонд оплаты труда, всего
9274,4
10120,9
10509,3
100,0
в том числе
фиксированная часть
(оклады)
6027,2
6117,8
6938,4
66,0
переменная часть:
надбавка за выслугу
лет
535,9
635,2
665,4
6,4
премии по итогам периода
2191,3
2650,4
2796,7
26,6
прочие выплаты
520,0
717,5
105,1
1,0
Итак, таблица 6 показывает, что фонд оплаты труда вырос на 1234,9
тыс. руб. (на 13,3%). Тенденция роста наблюдается практически по всем
39
составляющим заработной платы. Основную часть оплаты труда персонала
КГ «Термика» в 2016 году составляет фиксированная часть в виде оклада.
Большую часть переменной доли оплаты составляли премии по итогам
периода (2796 тыс. руб. или 26,6%) и надбавка за выслугу лет (665,4 тыс. руб.
или 6,4%).
Работников КГ «Термика» можно разделить на следующие категории
по отношению к результатам деятельности предприятия:
1. Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или влияет
лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты
деятельности рассматриваемого предприятия. Это уборщицы, дворники,
кладовщик расходных, канцелярских, хозяйственных материалов, работники
столовой и т.п. Рабочий день таких сотрудников нормирован. Для этой
категории работников применяется фиксированная выплата в виде окладов.
При положительных результатах деятельности всей организации осуще-
ствляется премирование, размер которого установлен в процентном отно-
шении от оклада. Переработанное время, необходимость которого
определена руководством, дополнительно оплачивается.
2. Персонал, деятельность которого косвенно влияет на результаты
деятельности. Это работники, задействованные на обеспечивающих процес-
сах: бухгалтеры, кадровик и пр. Труд данной категории работников
оплачивается в зависимости от фактически отработанного времени
(гарантированного оклада) и результатов деятельности всей компании.
Размер переменной части также фиксирован в виде процента от оклада. Плюс
процент за каждый месяц на усмотрение администрации, и переменные
выплаты по итогам года.
3. Персонал, выполняющий формализованные (стандартные)
операции, деятельность которого напрямую влияет на результаты
деятельности предприятия. Оплата труда этих сотрудников,
предусматривающая фиксированную гарантированную часть, ставится в
40
прямую зависимость от результатов их личной деятельности и выполненных
объемов и качества работ.
4. Персонал, выполняющий неформализованные (нестандартные)
творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на
текущие и перспективные результаты деятельности КГ «Термика».
Это руководители, в том числе структурных подразделений, и т.п.
Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от резуль-
татов деятельности в целом и выполнения личных показателей.
Фиксированный оклад в данном случае обеспечивает достаточно солидную
зарплату для обеспечения творческой ненормированной работы, а доплата за
выполненные целевые показатели регулирует стремление работника
качественно выполнять свои обязанности, и ее размер зависит от
приложенных усилий, от степени перевыполнения показателя. Очевидно, что
привязка переменной части вознаграждения к индивидуальным показателям
как для персонала, так и для специалистов, обеспечивающих сбытовой
процесс, является стимулом для повышения собственного профессионализма
и саморазвития.
Для удержания ключевых сотрудников некоторых категорий
выполняющих сложные функциональные обязанности используют надбавки
за лояльность. Их схема подразумевает начисление и выплату в зависимости
от продолжительности работы специалиста.
Не последнюю значимость в стимулировании коллективных усилий
играет годовое премирование, которое выплачивается при условии
достижения организацией положительных результатов деятельности по
итогам года.
Таким образом, действующую систему мотивирования персонала,
принимая во внимание снижение отдачи (результатов труда в виде выручки
от оказания услуг) можно оценить как недостаточно эффективную ввиду ее
направленности на материальную сторону стимулирования. Так как
заработная плата не зависит от трудового вклада работника (не используется
41
КТУ), у работников нет стимула для достижения наибольших трудовых
результатов; система материального стимулирования не способствует
развитию персонала.
Использование в системе мотивации только одного денежного
стимулирования недостаточно и неэффективно, поскольку для многих
работников немаловажными мотивами являются удовлетворенность
выполняемой работой, понимание полезности результатов труда для людей,
удобное рабочее место, признание личных заслуг, статусность, набор
привилегий, наличие компенсационного пакета, возможность самостоятельно
принимать решения, интересная работа и поощрение творческого подхода.
Таким образом, анализ показал, что существуют следующие
особенности системы мотивации КГ «Термика»:
существуют стандарты качества работы, имеется стандартная
(материальная) система поощрения и наказания сотрудников. Система
мотивации персонала развивается в стандартных рамках.
коммуникации между различными уровнями управления,
сотрудниками носят формализованный характер;
большая часть ответственности за осуществление руководства
принимается генеральным директором и ключевыми менеджерами –
заместителями директора;
руководители более низких уровней рассматриваются скорее, как
функциональные специалисты;
контроль над деятельностью основывается на непосредственной
обратной связи от рынка: руководство действует в зависимости от реакции
клиентов;
корпоративная культура КГ «Термика» носит неформализованный
характер.
Отметим, что в первую очередь в растущей организации власть
делегирует руководителям различных отделов, для проникновения на новые
рынки и развития новых продуктов.
42
Можно также сделать вывод, что в КГ «Термика» необходим комплекс
организационно-управленческих мер, направленных на комплексное
использование методов нематериальной мотивации.
43
Глава 3 Пути совершенствования мотивации сотрудников
3.1 Психологический тренинг как средство повышения мотивации
Сегодня, говоря о бизнесе вообще, и о его неотъемлемых
составляющих таких, как управление персоналом, его мотивирование,
высококвалифицированный менеджмент, стоит отметить, что специальные
курсы, на которых проводятся разнообразные тренинги, а также бизнес-
семинары, становятся всё более популярными и актуальными в мире.
Как правило, он проходит в самом офисе или любом пригодном
помещении. Для тех, кто ранее не сталкивался с тренингами, это кажется
диковинкой. Естественно, они задают вопросы: "Тимбилдинг - что это?
Зачем он нам?" Многие сотрудники не понимают смысла данного
мероприятия и воспринимают такие тренинги как хорошую возможность
отдохнуть от работы. Важно разъяснить всему коллективу, что тренинг –
тоже своего рода работа. От последующего развития внутренних отношений
между сотрудниками зависит эффективность работы. Разберемся, какие
задачи ставит перед собой бизнес-тренер.
Задача № 1 – рождение доверия. Если провести опрос среди
сотрудников любого предприятия, можно выяснить, что большинство из них
либо совсем не знакомы друг с другом, либо знакомы на элементарном
уровне (здороваются в офисе, из вежливости интересуются делами друг
друга). Необходимо создать основу для доверительных отношений между
всеми сотрудниками.
Задача № 2 – соединение всех сил в одну общую для большей
производительности. Эта задача включает в себя переход от
индивидуального к коллективному. Каждый сотрудник должен понимать, что
он работает не только ради личного заработка, но и ради общего успеха
предприятия, а из этого тоже можно извлечь выгоду. Чем успешнее
компания, тем престижнее в ней работать, тем выше заработная плата, не так
ли? Работу такого организма можно сравнить с муравейником, где каждый
знает свое дело и работает на общую цель.