34
Стимулирование к труду у сотрудников денежными выплатами. Выплата
премиальных по итогам завершенной ими работы, использование сдельной
формы оплаты труда для некоторых сотрудников.
3. Социально-психологические способы управления:
1) Появление у персонала чувства принадлежности к организации и
единства с ней с помощью ведения корпоративной рекламы, формирования
основных стандартов обслуживания, обеспечения фирменной одинаковой
рабочей одеждой сотрудников, использования логотипов компании и т.п.
2) Стимулирование работоспособности сотрудников благодаря
предоставлению социальных гарантий. Гарантировать им больничные листы,
выплаты социальных пособий. Организация корпоративных праздников для
всех сотрудников и детских праздников для их детей.
В системе мотивации главный акцент стоит на материальных способах
стимулирования. В соответствии с Трудовым кодексом РБ предприятие может
самостоятельно устанавливать вид, систему оплаты труда, размер тарифных
ставок, окладов и форму материального поощрения.
В положении об оплате труда работников ОАО «Могилевтехмонтаж»
зафиксированы главные критерии оплаты труда и премирования (утверждено
приказом Генерального директора).
Предприятие полностью гарантирует стабильность оплаты труда рабочих:
имеет минимальный размер оплаты труда, гарантированный
законодательством. При возникновении новых изменений ранее установленных
условий труда, работнику об этом извещают не позднее, чем за 2 месяца.
ОАО «Могилевтехмонтаж» использует оплату труда как самое главное и
основное средство стимулирования хорошей работы. Зарплата каждого
работника определяется качеством произведенной работы, их личным
трудовым вкладом в компанию, итогами производственно-хозяйственной
деятельности ОАО. Максимальная оплата труда не имеет ограничений. В
качестве основной базы используется тарифная система оплаты. Заработная
плата производится в определенные сроки и складывается из нескольких
35
факторов.
Заработная плата персонала складывается из должностного оклада,
доплат, премий.
Должностные оклады руководителей, специалистов, служащих и
инженерно-технических сотрудников устанавливаются ген. директором, в
соответствии с должностью, опытом и квалификацией работника.
При оплате труда рабочих применяются:
1) своевременная оплата, согласно окладам, которые утверждены в
расписании. Размер напрямую зависит от тарифных разрядов и сложности
выполненной работы;
2) сдельная оплата за выполненную работу по факту в определенных
случаях.
К должностным окладам сотрудников организации установлены
следующие доплаты:
1) дополнительная плата за тяжелые и сложные условия труда. Размер и
порядок которых предусмотрен законодательством о труде;
2) дополнительная плата за совместное выполнение некоторых
должностей, увеличение зоны обслуживания и количества и объема
выполняемых работ в размере, установленном по договору между
руководством и работником;
Снижение премии допускается в следующих случаях:
1) нанесение материального ущерба организации или же ухудшение его
имиджа, причинение непоправимого вреда репутации;
2) отказ от исполнения трудовой дисциплины;
3) несоблюдение правил техники безопасности, охраны труда и правил
противопожарной безопасности;
4) допущение брака при выполнении работ.
Размер уменьшения доплаты определяется Генеральным директором
(если по отношению к рабочим, то начальниками участка). Зависит от тяжести
проступка, нанесенного вреда и последствий.
36
Сотрудники полностью лишаются премии в следующих случаях:
1) не приходят на работу без веской на то причины;
2) появляются на работе в алкогольном опьянении, в состоянии
наркотического или же токсического опьянения;
3) употребляют спиртное на территории строительного объекта;
4) совершили имущественную кражу организации.
Полное или частичное лишение премии производится лишь за тот период,
когда проступок был совершен.
Премирование рабочих (депремирование) проходит на основе
отработанного в этом месяце времени по графику и распоряжению начальника
участка. Премирование специалистов, руководителей и служащих
производится авансом в этом месяце или же в следующем. Если работник имеет
какие-либо замечания или нарушения, то выплата премии не будет произведена
на основании приказа Генерального директора. Если сотрудник предприятия не
доработал календарный месяц до конца и уволился по собственной воле
(только кроме случаев ухода на пенсию), а также при увольнении за прогул или
серьезные нарушения, то за этот период премия начислена не будет.
После анализа условий трудовой оплаты и премирования можно сказать,
что размер доходов сотрудников напрямую зависит от результатов их трудовой
деятельности в данной организации. К работнику применяются санкции за
любое нарушение трудовой дисциплины или же уменьшении качества
проводимых работ – он лишается премии полностью или же еѐ части.
Предприятие имеет различные варианты социально-психологического
стимулирования. Например: создание комфортных комнат отдыха, улучшение
рабочего места, организация праздников для семей сотрудников и т.д.
Итак, управление работниками предприятия выполняется с помощью сочетания
многих способов управления, а именно: административных, финансовых и
социально-психологических.
Закладывается же основа системы стимулирования персонала внедрением
организационно-технических методов, оптимизирующих построение системы
37
управления большей эффективностью и качеству труда.
ОАО «Могилевтехмонтаж» используют социально-психологические
методы, благодаря которым создается благоприятная атмосфера между
сотрудниками в коллективе, чувство принадлежности к предприятию и
осуществляют эффективное нематериальное стимулирование.
В организации есть стабильный размер вознаграждения за выполненную
работу. Это снижает возможность текучести кадров и максимально уменьшает
денежные затраты на поиск новых сотрудников в дальнейшем.
Если говорить об экономических способах стимулирования, то
организация имеет резервы улучшения процесса управления благодаря
усовершенствованию системы материального стимулирования персонала. Это
происходит за счет новых форм оплаты труда, методов поощрения за работу,
участия персонала в прибыльности организации и их участие в управлении.
По анализу работы предприятия видно, что в организации последнее
время проводилось мало различных мероприятий по оптимизации положения и
поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования работников.
Применяются лишь некоторые несовершенные, устаревшие методы
распределения, управления и экономического стимулирования, которые лишь
уменьшают заинтересованность сотрудников работать в полную силу и
отдавать себя работе. У работников нет заинтересованности и желания в
повышении эффективности производства.
В некоторых периодах работы в организации чувствуется временный
недостаток рабочей силы. Эта проблема усложняется тем, что на предприятии
имеется оптимальное количество персонала и дополнительный набор кадров не
произвести не получится. В положение о премировании необходимо добавить
еще один пункт за сверхурочные дополнительные работы, или же
сформировать фонд поощрения.
Такая экономическая ситуация произошла из-за неэффективной
организации мотивационной системы на предприятии, и как следствие этого,
несоответствия затрат работника его получаемому денежному вознаграждению.
38
Проявляется это в отсутствии взаимосвязи между зарплатой рабочего и
финансовым результатом деятельности предприятия, в понижающем
коэффициенте при оплате сверхурочного дополнительного труда и др.
Если разработать новую более эффективную систему мотивации на
предприятии, то выделенные проблемы будут быстро решены.
Основными наиболее слабыми сторонами ныне существующей системы
стимулирования труда работников ОАО «Могилевтехмонтаж» являются
следующие аспекты:
1) При назначении оклада и премии не производится внимание на частые
переработки персонала, что сильно снижает производительность, качество и
заинтересованность сотрудников.
2) Иногда производится повременная оплата работы, хоть в конечном
итоге учитывается лишь количественный результат. Приводит это к
уменьшению производительности труда.
Выходом из этой ситуации может стать увеличение интереса сотрудников
в повышении результативности организации для изъятия большой прибыли в
периоды существенного увеличения емкости рынка.
Для получения необходимого результата нужно полностью изменить
существующую систему мотивации персонала. Для этого придется применить
новые формы морального и материального стимулирования благодаря
экономическим, административным и социально-психологическим методам
управления.
Чтобы увеличить заинтересованность персонала в результативности
предприятия нужно обязательно развивать эти мотивационные компоненты:
1. Обслуживание персонала. Нужно предоставить все формы социальных
льгот, преимуществ и услуг, которые обычно предоставляются работникам.
Инструменты: рабочая безопасность, охрана здоровья сотрудников,
формирование комфортных условий для отдыха и разгрузки, спортивные
занятия, забота о работниках, которым действительно нужна помощь. Можно
предоставлять сотрудникам фирмы дополнительные услуги. Например,
39
абонементы в спортивный зал или бассейн. Рабочие места персонала
предприятия следует оснастить необходимыми средствами техники
безопасности.
Достигаемые цели: чувство социальной защищенности и полная
интеграция с предприятием, повышение производительности сотрудников.
2. Организация рабочего места. Необходимо оснастить рабочие места
сотрудников нужными вспомогательными средствами с учетом их
потребностей: техническими, эргономическими и организационными.
Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства,
физиологические и психологические составляющие трудовых условий.
Достигаемые цели: довольствие сотрудников состоянием и видом своего
рабочего места, получение удовольствия от работы и более качественное
выполнение задач.
3. Информирование работников. Нужно предоставлять работникам любые
нужные сведения о делах предприятия. Необходимо держать их в курсе
последних событий. Инструменты: производственная документация, общее
собрание коллектива, постоянные отчеты о проделанной работе.
Достигаемые цели: информированность персонала о делах компании,
мышление и работа для интересов и прибыли организации.
4. Оценка персонала. Создание планомерной и формализованной системы
оценки персонала по различным критериям. Инструменты: разнообразные
способы оценки результатов и качества труда и компетентности работника.
Достигаемые цели: позитивное влияние на поведение, осознание
ответственности за свои действия.
После проведенного исследования системы мотивации персонала ОАО
«Могилевтехмонтаж» следует сделать вывод о том, что мотивационная система
персонала предприятия нуждается в срочном совершенствовании с учетом
современных подходов и новых тенденций.
Рассмотрим наиболее подробно возможности для совершенствования
системы мотивации труда сотрудников ОАО «Могилевтехмонтаж» в
40
предложенных направлениях.
41
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА В ОАО «МОГИЛЕВТЕХМОНТАЖ»
3.1. Предложения по совершенствованию мотивации персонала
На сегодняшний день менеджеры крупных фирм стараются обращать
большое внимание на карьерную мотивацию. Именно это позволяет раскрыть
все скрытые возможности сотрудников организации, стимулирует работников к
большему труду и развивает их профессиональные качества. Для начала
определим главные концепции управления карьерным развитием персонала.
Слово карьера пришло к нам из французского языка. Оно означает
«успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной,
служебной, научной, профессиональной) деятельности». Каждый человек сам
выбирает для себя свой жизненный путь, исходя из внутренних побуждений и
желаний. Карьера также входит в него, и люди, следуя своим принципам,
достигают высот в трудовой, профессиональной деятельности
16
.
Существуют различные виды и типы карьеры, рассмотрим такую
классификацию деловой карьеры:
1. Внутриорганизационная и межорганизационная.
Внутриорганизационная подразумевает, что человек постепенно прошел
все стадии в данной профессии, в которой он работает в одной организации.
Такими ступенями являются: сначала обучение и теоретические навыки, затем
поступление на работу, получение практического опыта, далее
профессиональный рост в этом деле, поддержка и развитие индивидуальных
профессиональных способностей, после чего уход на пенсию.
Межорганизационная карьера предполагает, что работник проходит все
стадии карьерного роста в различных организациях. То есть, например,
теоретические знания и навыки он получал в одной месте, затем поступил на
службу в другое, и в течение всей карьеры переходил от одной организации в
другую.
16
Полднев К. Формирование и развитие карьеры // Служба кадров, 2014. — №4. — С. 52
42
2. Специализированные и неспециализированные.
Специализированной называется деловая карьера работника, когда все
ступени его профессиональной деятельности он проходит в рамках одной и той
же профессии. При этом, это может происходить как в одной организации, так
и в разных.
Неспециализированной называется деловая карьера работника, при
которой он становится специалистом не в одной области, а в разнообразных,
владеет различными навыками. Это может происходить как в одной
организации, так и в разных.
3. Вертикальная и горизонтальная.
Вертикальная подразумевает движение по карьерной лестнице на уровень
вверх, повышение в должности, чаще всего в связи с этим повышается и
заработная плата работника. Это случай, когда наиболее ясно и четко видно,
как человек продвигается и «поднимается» на ступень выше. При такой
карьере, если стабильно развиваться, можно достигнуть самых верхов
профессиональной иерархии.
При горизонтальной карьере человек развивается «вширь», то есть он
исполняет прежние обязанности, но также у него появляются дополнительные.
Это может быть расширение круга полномочий в той же организации, в
которой он работает, либо работа в другом месте.
4. Ступенчатая карьера и скрытая (или центростремительная) карьера.
Ступенчатая карьера — вид карьеры, совмещающий элементы
вертикальной и горизонтальной карьеры. Ступенчатая карьера встречается
довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и
межорганизационные формы.
Скрытая (или центростремительная) карьера — вид карьеры наименее
очевидный для окружающих, предполагающий движение к ядру, к руководству
организацией. Скрытая карьера доступна ограниченному кругу работников, как
правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Например,
приглашение работника на недоступные др. сотрудникам встречи, совещания
43
как формального, так и неформального характера, получение сотрудником
доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения,
отдельные, важные поручения руководства. Такой работник может занимать
рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень
оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в
занимаемой должности.
Менеджеру по персоналу, рассматривая каждого нового работника,
необходимо обращать внимание на стадию его развития в плане
профессиональной деятельности, цели работы и его побуждение к труду.
Следует различать два совершенно разных понятия: этап карьеры и фаза
развития профессионализма. Они могут и не зависеть друг от друга. Если
работник является профессионалом в одной сфере деятельности и идет вверх по
карьерной лестнице, то в другой он может быть еще только в начале пути
развития.
Можно выделить следующие фазы развития профессионалов в
соответствии с уровнем его профессиональных навыков:
1) фаза оптации, когда человек составляет планы на свой
профессиональный жизненный путь. Это может быть как первая работа, так и
переход со старой на новую;
2) фаза адепта, когда работник бурно осваивает новую профессию и
получает основные знания и навыки, которые пригодятся ему в будущем по
службе в конкретном роде деятельности;
3) фаза адаптации, на этом этапе молодой специалист привыкает к
условиям работы, формируется опыт, практические знания и умения;
4) на фазе интернала мы видим человека уже с опытом работы, который
уверенно и точно выполняет свои обязанности, серьезно относится и подходит
к своему делу;
5) фаза мастерства содержит в себе такие задачи, которые выполнить
обычному простому работнику не под силу;
6) фаза авторитета. Когда работник – высокий профессионал в своем деле