21
мерно косметические товары. Ассортимент и модельный ряд товара постоян-
но изменяется и оптимизируется с учетом спроса со стороны потребителей.
Компания постоянно отслеживает тенденции мировой моды, осуществляя
контакт с мировыми производителями, чтобы оперативно реагировать на из-
менения рыночной конъюнктуры.
В 2016 году в ОАО «ТД ЦУМ» была открыта торговая зона Apple
Store, наращивались объемы реализации в фирменных дисконт-центрах в
крупных торговых центрах Москвы, существенно вырос товарооборот в ма-
газине ДЛТ в Санкт-Петербурге.
В отчетном году продолжалось активное развитие сегмента интернет-
продаж, продажи которого выросли более чем в 2 раза. Проведена большая
работа над развитием и оптимизацией сайта интернет-магазина ЦУМ,
существенно увеличен его товарный ассортимент, внедрены новые
инструменты совершения покупок. В целях поддержки роста интернет-
продаж и повышения качества обслуживания увеличен автопарк собственной
службы доставки.
2.2 Анализ системы управления персоналом и анализ человеческих
ресурсов в организации ОАО «ТД ЦУМ»
В процессе управления руководители ОАО «ТД ЦУМ» применяются
следующие методы управления: организационно-распорядительные;
экономические; социально-психологические.
Таблица 3
Кадровый состав персонала
Уровень образования (чел.)
2014
2015
2016
Количество сотрудников
60
68
71
Управление персоналом в ОАО «ТД ЦУМ» строится на основании сле-
дующих нормативных документов организации, Устава ОАО «ТД ЦУМ»,
Правил внутреннего трудового распорядка работников ОАО «ТД ЦУМ»,
22
Кадровой политики ОАО «ТД ЦУМ», до 2020 года, Положение о «Премиро-
вании персонала», Положение о материальном стимулировании персонала за
2018 год. Управление персоналом в ОАО «ТД ЦУМ» возложено на бухгалте-
рию. Далее составим матрицу SWOT-анализа управления персоналом в ОАО
«ТД ЦУМ» (таблица 4).
Таблица 4
Матрица SWOT – анализ управления персоналом
Возможности:
1) Профессиональный
рост
2) Финансовые
возможности
3) Увеличение
заинтересованности
персонала в труде за счет
различных инструментов
Угрозы:
1) Текучесть кадров
2) Рост конкуренции
среди других крупных
работодателей
3) Снижение
производительности
труда
Сильные стороны:
1) Более
образованное,
динамичное, гибкое
и молодое
руководство
среднего звена
2) Используются
различные методы
для управления
персоналом ОАО
«ТД ЦУМ»
ПОЛЕ «СИВ»
1) Снижение текучести
кадров
2) Увеличение
производительности труда
ПОЛЕ «СИУ»
1) Увеличение
социальной поддержки
персонала, социальных
выплат
2) Увеличение
заинтересованности
персонала в труде за
счет различных
инструментов
воздействия
3) Повышение
премиальной части в
оплате труда
Слабые стороны:
1) Текучесть
персонала
2) Упор на
экономические
методы управления
персоналом
3) Не все
инструменты
воздействия на
персонал
используются
рационально
ПОЛЕ «СЛВ»
1) Повышение
эффективности обучения и
ротации персонала
2) Карьерный рост
персонала
3) Социальное развитие
ПОЛЕ «СЛУ»
1) Вредные условия
труда;
2) Текучесть персонала;
3) Конкурентное
давление
23
Считается, что при выработке стратегии основное внимание нужно
уделить полю «СИВ», так как оно дает возможность для развития.
К этим составляющим необходимо применить следующие
инструменты:
- повышение эффективности обучения и ротации персонала;
- карьерный рост, социальное развитие и поддержка персонала.
На поле «СИУ» выделим следующие составляющие: увеличение
социальной поддержки персонала, увеличение социальных выплат для
персонала ОАО «ТД ЦУМ».
Системный подход позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь
структур, выделяемых по различным признакам.
В процессе исследования управления персоналом, необходимо изучить
и проанализировать:
социальную структуру коллектива;
уровень образования сотрудников;
возрастную структуру персонала;
распределение персонала по гендерному признаку;
распределение численности персонала по месту регистрации;
движение персонала, продолжительность работы сотрудников.
Социальная структура характеризует трудовой коллектив по
социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация,
национальность, образование и др.)
Исходными данными для исследования и анализа социальной
структуры являются следующие источники вторичной информации:
листки по учету кадров;
результаты социологических исследований;
материалы аттестационных комиссий;
приказы по кадровым вопросам.
24
Социальная структура коллектива ОАО «ТД ЦУМ» изображена в
приложении 1. Как видно из рисунка, одним из признаков классификации
персонала может быть уровень образования. Одним из приоритетных
направлений по подбору персонала и его приему на работу является анализ
уровня образования кандидата и его дальнейшее совершенствование в
процессе работы на любом уровне.
Таблица 5
Уровень образования сотрудников
Уровень образования (чел.)
2014
2015
2016
Среднее
3
4
5
Среднее специальное
4
7
8
Незаконченное высшее
22
22
21
Высшее
25
29
30
Профильное
2
2
2
Знание англ. языка
4
4
5
Итого
60
68
71
Как показано в таблице 4 в ОАО «ТД ЦУМ» высшее и неполное
высшее образование на данный момент имеют 51 человек.
Если рассмотреть уровень образования сотрудников ОАО «ТД ЦУМ» в
соответствии с должностями, которые они занимают, то можно наблюдать
следующую картину. Весь руководящий персонал, сотрудники бухгалтерии,
отдел маркетинга и отдел ОТК имеют высшее образование.
Анализируя уровень образования по должностям, мы видим, что
только 32 сотрудника компании работают по специальности. В основном это
бухгалтера, водители, юристы, управленцы. В связи со спецификой работы
компании, трудно найти на рынке труда специалистов в области
производства, продажи, оказание услуг по монтажу светопрозрачных
конструкций, так как в высших учебных заведениях нет такого направления.
Рассмотрим возрастную структуру персонала. Коллектив ОАО «ТД
ЦУМ» состоит из сотрудников, возраст которых не превышает 30 лет (рис.
2.3). К той же возрастной категории относятся и некоторые руководители
отделов. С одной стороны, подобная структура имеет ряд преимуществ.
25
Сотрудникам в однородном по возрасту коллективе проще общаться,
находить общий язык, понимать друг друга, это способствует быстрой и
слаженной работе компании. С другой стороны, большинство молодых
сотрудников, несмотря на наличие высшего образования, еще не успели
приобрести достаточный опыт в силу своего возраста. И, занимая
руководящие посты, они рискуют принять неверные решения, влекущие за
собой неприятности для благополучия компании.
0
10
20
30
40
50
60
Моложе 20 лет 20-30 лет 31-40 лет 41-50 лет Старше 50 лет
2012
2013
2014
Рисунок 4. Распределение персонала по возрасту
Рассмотрим структуру персонала по гендерному признаку.
Исследования обуславливаются правовым статусом труда женщин и пред
усмотрением определенных льгот и дополнительных компенсаций. Как
видно из рисунка 2.4 число мужчин в компании значительно превосходило
число женщин. Это обусловлено спецификой деятельности компании.
0
10
20
30
40
50
60
2012 2013 2014
Мужчины
Женщины
Рисунок 5. Распределение персонала по гендерному
признаку
26
Изучая сотрудников компании ОАО «ТД ЦУМ» с точки зрения
распределения по месту регистрации, можно заметить следующее: на
рисунке 5 показано, что 96% основного персонала, работающего в компании,
являются российскими гражданами. Если распределить численность
персонала компании по месту регистрации, то заметим, что только 43%
сотрудников имеют московскую прописку, 53% - иногородние, 4% -
граждане других стран. Эти показатели необходимо учесть при
формировании социального пакета.
Рисунок 6 Распределение численности персонала по месту
регистрации
Составление социальной структуры коллектива предполагает также
изучение срока работы сотрудников в компании.
Таблица 6
Данные по движению персонала ОАО «ТД ЦУМ»
Год показатель
2014
2015
2016
Кол-во штатных единиц
70
75
80
Укомплектовано
60
68
71
Вакантно
10
7
9
Прием в течение года
27
28
25
Число уволенных в течении года
27
28
25
Из вновь прибывших в данном в году
15
18
15
Из принятых в предыдущих годах
12
10
10
27
Проанализировав данные, приведённые в таблице, можно отметить,
что за период с 2014 года по декабрь 2016 года в компании произошли
следующие изменения, касающиеся движения персонала:
Штат увеличился на 11 человека, что свидетельствует о стабильном
и интенсивном развитии компании.
Наблюдается положительная динамика в текучести кадров. С 2015
года по 2016 год текучесть кадров уменьшилась на 3 человека, и в
2016 году составила 31%.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
До года 1-2 года 2-5 года Свыше 5 лет
Ряд1
Рисунок 7. Схема продолжительности работы сотрудников в ОАО
«ТД ЦУМ»
Продолжительность работы сотрудников ОАО «ТД ЦУМ»
представлена на рисунке 7.
Высокий уровень текучести кадров связан с высокой
загруженностью сотрудников (среднее рабочее время составляет 10-12
часов) и несоответствующей заработной платой, а текучесть кадров
работников, проработавших в компании больше года, связана в основном
с отсутствием перспективы карьерного роста.
Проведя оценку количественных показателей текучести персонала,
необходимо проанализировать структура и состав причин увольнения
персонала, так как данная информация позволит в дальнейшем
28
сформулировать мероприятия по сокращения текучести персонала и
повышения удовлетворенности сотрудников различными аспектами
трудовой деятельности. Для оценки причин увольнения сотрудников при их
увольнении используется специальная анкета приложение 5. Полученные
данные представим в таблице 7.
Таблица 7
Оценка причин увольнения персонала
Показатели
2014
2015
2016
Уволено всего
27
28
25
Уволено всего по собственному
желанию, в т.ч.
27
28
25
конфликты с руководством
3
2
2
неудовлетворенность системой
мотивации и оплаты труда
20
23
20
по другим причинам
4
3
3
Текучесть кадров, %
0,39
0,37
0,35
В таблице 7 и рисунке 7 представим динамику причин увольнения.
Таблица 8
Причины увольнения
Причины увольнения
2014
2015
2016
конфликты с руководством
3
2
2
неудовлетворенность системой мотивации
и оплаты труда
20
23
20
по другим причинам
4
3
3
Рисунок 8. Динамика уволившихся по причинам, относимым
к текучести кадров (чел)
29
Анализ причин увольнения сотрудников, показал, то основной
причиной увольнения сотрудников является неудовлетворенность системой
мотивации труда и заработной платной, в 2016 году по этой причине
уволилось 20 человек, среди причин увольнения так же была отмечена
причина увольнения как конфликт с руководством.
2.3. Анализ политики мотивации персонала организации ОАО «ТД
ЦУМ»
Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить
себя, и полон интереса к своей новой деятельности.
Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники
творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям.
Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной
ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может насту-
пить разочарование в своей деятельности.
К основным причинам пассивности к работе у сотрудников ОАО "ТД
ЦУМ " можно отнести:
чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководите-
ля;
недостаток необходимой информации;
чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам
подчиненного;
отсутствие обратной связи, то есть незнание работником результатов
своего труда;
неэффективное решение руководителем служебных проблем работни-
ка;
некорректность оценки работника руководителем.
Эти факторы вызывают у некоторых работников чувство приниженно-
сти. В результате этого подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в
30
стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего
продвижения.
Мотивация персонала занимает одну из ключевых позиций в системе
управления карьерой. Именно от того, как будет, мотивирован работник,
зависит выполнение поставленных перед ними целей. В современных
организациях зачастую отсутствуют эффективные системы мотивации. Надо
отметить, что не существует универсальных систем мотивации, пригородных
для всех организации в силу большого их разнообразия и особенностей.
Поэтому каждая организация должна разрабатывать мотивационную
систему, отражающую ее реальную истинность и существенные особенности
в управлении персоналом.
Оценим уровень мотивации в ОАО "ТД ЦУМ " Для исследования
были выделены 5 групп аспектов мотивации. В каждой из групп
представлены отдельные факторы, относящиеся к тому или иному аспекту
мотивации. Кроме того, выделены факторы, оказывающие положительное и
негативное влияние. Было опрошено 20 человек персонала ОАО "ТД ЦУМ",
из различных категорий сотрудников. Анкета представлена в приложении 6.
В колонке «баллы» опрашиваемый должен указать (по 5-бальной
системе) значимость присущих лично ему мотивов и антимотивов.
После обработки анкет были суммированы баллы и были выставлены
оценки по каждому фактору, то есть, которых оказалось больше. После этого
опрашиваемые сотрудники поставили общие баллы для каждого аспекта
мотивации по 10-бальной системе. И после обобщения их оценок,
отражающих реальную ситуацию с мотивированием, были выведены общие
оценки по каждому аспекту и одна итоговая. Анализ обобщенной анкеты
дает полную картину мотивации персонала на предприятии. Рассмотрим
каждый аспект подробнее в таблице 9.