41
ции персонала, что приведет к повышению удовлетворенности персонала
ОАО «ТД ЦУМ» заработной платой.
Рассмотрим основные принципы, на основании которых предлагается
строить положение о премировании:
Принцип 1. За хорошую работу, соответствующую должностной инст-
рукции, выплачивается должностной оклад. Премия выплачивается за до-
полнительные усилия работника.
Условия применения данного принципа:
а) Соответствие уровня должностных окладов среднерыночному (ко-
гда премия является инструментом поощрения, а не способом доведения вы-
плат до приемлемого рыночного уровня).
б) Необходимо наличие сформулированных требований к работникам
на всех уровнях. Не менее важно знание и понимание работниками предъяв-
ляемых к ним требований. Если этого нет, работник воспринимает любое
требование руководителя как дополнительную нагрузку. Очень часто забы-
вается, что помимо комиссии или премии существует оклад, который надо
отрабатывать.
Принцип 2. Вводятся различные схемы премирования для групп ра-
ботников. У каждой группы работников в зависимости от поставленных за-
дач различные цели деятельности и возможности оценки результатов.
Принцип 3. Для повышения заинтересованности работников в дости-
жении целей организации необходимо сочетание индивидуальных, группо-
вых и организационных поощрительных схем. К этому пункту предлагаем
отнести выплату годовой премии по результатам работы.
Принцип 4. Премия включает бонусы и комиссионное вознагражде-
ние.
Бонусы - материальное вознаграждение, выплачиваемое работнику в
зависимости от достижения им поставленных целей и дополнительного вкла-
да работников в улучшение работы организации. Максимальный размер бо-
нуса работника рассчитывается как фиксированный процент от должност-
42
ного оклада. В зависимости от результатов труда работника бонус может
быть уменьшен или может не начисляться. Фонд материального поощрения,
основанный на бонусном вознаграждении, рассчитывается как фиксирован-
ный процент от ФОТ (должностных окладов работников), и в годовом бюд-
жете является постоянной составляющей.
Комиссия - вознаграждение, выплачиваемое специалистам, занятым в
прямых продажах, в зависимости от результативности их труда. Показатели
для выплаты комиссии и процент, который направляется на материальное
стимулирование, определяются в соответствии с планом продаж и политикой
продаж. Фонд материального поощрения, основанный на комиссионном воз-
награждении, является переменной составляющей фонда материального по-
ощрения и зависит от результатов продаж.
Принятый нормативный акт подлежит обязательной регистрации с
присвоением им порядкового номера и указанием даты введения в действие.
Работники организации должны быть обязательно извещены о приня-
тых нормативно правовых локальных актах путем вывешивания публичного
объявления в 5-дневный срок с момента принятия данного акта.
Акты, в отношении которых не соблюдены вышеуказанные требова-
ния, признаются недействующими для тех лиц, которые не были соответ-
ствующим образом извещены.
Таким образом, были рассмотрены основные направления и принци-
пы разработки положения о премировании в ОАО «ТД ЦУМ».
Обучение менеджеров по продажам. Для удовлетворения потребности
перспективы профессионального и карьерного роста, предлагается за счет
предприятия обучать менеджеров по продажам на специальных курсах.
Этапы внедрения программы обучения персонала: оценка бюджета
корпоративного обучения и развития персонала; подбор консалтинговой ор-
ганизации для проведения обучения; разработка календарного плана обуче-
ния персона; реализация обучения; работы по поддержке и развитию соб-
ственной базы учебных материалов.
43
Для обучения менеджеров по продажам была выбрана программа Ар-
дышевой «Школа менеджеров по продажам». Ее цель - повышение объемов
продаж. Задачи: увеличение количества клиентов за счет обзвона клиентской
базы по справочникам; ориентация клиента на получение максимального
комплекса услуг компании; обеспечение 100 % загрузки сотрудников.
После обучения менеджеры по продажам ОАО «ТД ЦУМ» использу-
ют в работе новые подходы: маркетинг привлечения; маркетинг удержания;
маркетинг возвращения.
Результаты и преимущества, которые может принести компании гра-
мотная организация системы обучения персонала: рост производительности
труда; ускорение адаптации новых сотрудников и достижения ими необхо-
димого уровня эффективности; обучение персонала с минимальным отрывом
от основной работы или даже вовсе без отрыва от обязанностей; выявление и
сохранение знаний сотрудников, систематизация этих знаний и эффективное
их использование; более легкое внедрение организационных изменений,
уменьшение сопротивления изменениям; укрепление лояльности сотрудни-
ков и потребителей, рост вовлеченности.
Создание внутреннего сайта компании для сотрудников.
Внутренний сайт - единое информационное пространство компании,
ведение эффективного диалога между всеми подразделениями организации,
как на уровне руководства, так и на уровне сотрудников. Основная цель сай-
та - это решения задач информирования сотрудников.
Можно выделить три основные функции, которые имеет внутренний
сайт: информативная, коммуникативная и функция продвижения. На стра-
ницах сайта размещаются новости компании, ее достижения, стратегические
решения уровня высшего руководства, анонсируются корпоративные меро-
приятия и выкладываются отчеты о них после завершения. Для нема-
териального поощрения членов коллектива ведется публичный рейтинг про-
изводственных показателей, награждения сотрудников и т.д. Также высокую
отдачу внутренний сайт приносит в качестве средства индивидуализации
44
взаимоотношений руководства с сотрудниками.
Внедрения внутреннего сайта в ОАО «ТД ЦУМ» способствует улуч-
шению служебного общения, основной деятельности организации, нефор-
мально укрепляет корпоративную культуру, создает благоприятный психо-
логический климат в коллективе.
Вышеупомянутые меры по совершенствованию системы мотивации,
соблюдение принципов, по которым строится эффективная система мотива-
ции персонала, учитывают, как сильные и слабые стороны компании, так и
потребности, и интересы ее сотрудников. Поэтому они могут стать важными
и полезными ориентирами для руководства компании.
Риски: При создании оптимальной системы мотивации необходимо
обратить внимание на факторы, которые являются демотиваторами, и обеспе-
чить снижение их негативного влияния или полную ликвидацию: искажение
реальной информации о компании в процессе отбора (заработная плата, ка-
рьера, обучение, отношения в коллективе и т.д.); неиспользование компанией
профессиональных навыков сотрудника, которые он сам ценит.; отсутствие
чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не
видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие при-
знания достижений и результатов со стороны руководства.
В результате разработки программы совершенствования системы мо-
тивации в ОАО «ТД ЦУМ» были предложены следующие мероприятия:
Организация премиального фонда для менеджеров по продажам. Она
включает в себя разработку положения о премировании, обучение менедже-
ров по продажам, создание внутреннего сайта компании для сотрудников.
Внедрение мероприятий предполагает изменения в компании на раз-
ных уровнях. На уровне работника наступит: увеличение удовлетворенности
работой, будут созданы условия для роста и развития сотрудника. На уровне
подразделения ожидается рост производительности труда и ускорение адап-
тации новых сотрудников. На уровне организации будет наблюдаться баланс
материальных интересов сотрудника и работодателя, увеличение прибыли
45
компании, расширение потребительского рынка. Во внешней среде произой-
дет повышение лояльности клиентов.
С целью решения проблем и совершенствования мотивации персонала
на необходимо представить скорректированное дерево целей ОАО «ТД
ЦУМ».
Рисунок 10. Дерево целей в области стратегии управления
персоналом на 2018-2020 год и ее влияние на мотивацию
персонала
Нами было предложено скорректированное дерево целей ОАО «ТД
ЦУМ», исходя из них предприятию необходимо:
- реализация стратегии организационного обучения (или управления
знаниями) персонала ОАО «ТД ЦУМ»;
- повышение кадрового потенциала персонала предприятия;
Мотивация персонала
Нематериальная
Кадровая стратегия предприятия на 2018-2020 год
Материальная
Организация питания
за счет компании
Разработка эффективной
системы оплаты труда
Повышение уровня
квалификации
сотрудников, путем
прохождения ими
специальных
тренингов
Введение системы
премирования
Оптимизация
персонала
Создание службы по
работе с персоналом
Прием на работу
руководителя отдела
персоналом
Прием на работу спе-
циалиста по отбору,
подбору и найма персо-
нала
Прием на работу спе-
циалиста по аттестации,
обучению и повыше-
нию квалификации
персонала
реализация стратегии
организационного
обучения
Повышение кадрового
потенциала персонала
предприятия
Улучшения системы
карьерного роста
персонала предприятие
Сокращение текучести
молодых кадров в
первый год после
устройства на работу
Увеличение количества
молодых специалистов в
коллективе
повышение показателей
удовлетворенности
молодых работников
своим экономическим и
социальным статусом
46
- достижение улучшения системы карьерного роста персонала пред-
приятие;
- сокращение текучести молодых кадров в первый год после устрой-
ства на работу;
- снижение текучести кадров среди работников предпенсионного воз-
раста;
- увеличение количества молодых специалистов в коллективе;
- повышение показателей удовлетворенности молодых работников
своим экономическим и социальным статусом.
- эффективная система целенаправленного использования кадрового
потенциала в решении текущих и стратегических задач персонала предприя-
тия. Эффективная система поддержки профессионального роста и повыше-
ния деловой и творческой активности молодых работников персонала ОАО
«ТД ЦУМ».
Одна из основных проблем, стоящих перед компанией – это текучесть
кадров.
Во-вторых, необходимо отметить, что до сих пор в ОАО «ТД ЦУМ»
не была налажена какая-либо работа по введению в должность нового персо-
нала, что, несомненно, отрицательно сказывалось на адаптации новичков.
Новые сотрудники оказывались предоставленными самим себе и зачастую
допускали довольно грубые ошибки не по своей вине, а из-за недостаточной
информированности. Так, сложилась ситуация, когда недостаточно проин-
структированный менеджер по продажам по незнанию сообщал конфиденци-
альную информацию. Также достаточно типичный случай для компании –
это, когда вновь пришедший сотрудник неделями не имеет собственного ме-
ста, находится в неведении относительно того, кто в компании кем является и
в чем, собственно, заключаются его непосредственные обязанности.
Третьей причиной возникновения текучести кадров является
недостаточно развитая система мотивации персонала. На данный момент
основным средством мотивации, применяемым руководством ОАО «ТД
47
ЦУМ» в отношении персонала, является высокий должностной оклад.
Четвертая проблема – высокая загруженность персонала (рабочий
день в среднем составляет 10-12 часов). Высокая загруженность связана с
большим объемом работы. Снижение загруженности на данном этапе
невозможно, так как нет разработанных технологий для уменьшения
временных затрат.
Пятой проблемой ОАО «ТД ЦУМ» является неверный подход к
обучению персонала. Обучение носит случайный характер.
Тренинги организовываются в ОАО «ТД ЦУМ» только для
руководителей отделов. Руководители должны донести полученную
информацию до своих сотрудников. Но в силу загруженности руководителей
информация до сотрудников не доходит.
Таким образом, в выделены основные проблемы управления
персоналом, стоящие перед ОАО «ТД ЦУМ». Прежде всего, это высокая
текучесть кадров, которая порождает дополнительные затраты и потери
рабочего времени, загруженность персонала, возникающая из-за отсутствия
единой централизованной базы данных, а также непродуктивный подход к
обучению персонала.
Таким образом, в результате исследования социально-целевого
управления персоналом в ОАО «ТД ЦУМ» за период 2014-2016 гг.,
установлены следующие положительные стороны:
- перспективы повышения образовательного уровня у работающих на
предприятии;
- используются различные формы повышения квалификации
сотрудников;
- формирование кадрового резерва по трем категориям;
- по проводимой на предприятии кадровой работе по организации
системы обучения и развития персонала можно сделать вывод о том, что в
целом ведётся комплексная управление персоналом, в рамках которой все
категории персонала задействованы в определённой программе развития. На
48
предприятии разработаны различные программы, направленные на развитие
персонала и выделялся бюджет затрат на реализацию принятой программы
при этом в 2016 году отмечается снижение финансирование программ
обучения.
Также в результате исследования социально-целевого управления
персоналом на примере ОАО «ТД ЦУМ» за период 2014-2016 гг.,
установлены следующие негативные стороны:
- формы нематериального стимулирования сотрудников и заработная
плата сотрудников нуждаются в улучшении;
- отмечается отрицательная динамика количества обученных и затрат
на обучение персонала, динамика текучести персонала ОАО «ТД ЦУМ» за
2014-2016 гг., отрицательная;
- количество человек, не прошедших аттестацию (обе формы)
увеличилось в период 2014-2016 гг., негативная тенденция;
- количество случаев карьерного продвижения персонала в ОАО «ТД
ЦУМ» крайне мала, за последние три был лишь один случай продвижения по
карьере. Это направление кадровой работы необходимо улучшать. Текучесть
персонала в основном связана с субъективными причинами, некоторые из
них: перевод на другое предприятие, дисциплинарные взыскания.
4) Основные недостатки в подборе кадров обусловлены даже не
несовершенством методов, а причинами более «низкого уровня» –
нежеланием или неумением их использовать и подбирать кадры,
руководствуясь деловыми и нравственными критериями. На предприятии
кадрами занимается отдельный сотрудник бухгалтерии.
Проведенный анализ кадрового потенциала персонала ОАО «ТД
ЦУМ» выявил следующие основные проблемы:
- недостаточная мотивация труда и стимулирование персонала;
-превышаются плановые показатели текучести персонала;
- отсутствие системности в аттестации персонала;
- отсутствие комплексных программ по Премированию персонала;
49
- карьерный рост персонала низкий;
- бытовые условия труда нуждаются в улучшении.
Несвоевременное устранение выявленных недостатков приведет к
снижению общих показателей деятельности ОАО «ТД ЦУМ», в том числе:
- снижению заинтересованности работников в качественном выполне-
нии работы, увеличению неудовлетворенности персонала условиями труда,
системой мотивации труда персонала ОАО «ТД ЦУМ»:
- увеличению текучести кадров; увеличению затрат на обучение и
адаптацию вновь принятого персонала.
С целью улучшения стратегии управления персоналом в ОАО «ТД
ЦУМ» на период 2018–2020 гг., предложено разработать в деятельность ОАО
«ТД ЦУМ» следующие документы:
1. Программа по повышению стратегии управления персоналом на
примере ОАО «ТД ЦУМ» на период 2018-2020 гг. включающую стратегию
организационного обучения (или управления знаниями)
2. Положение «Об оплате труда руководителей, специалистов и
служащих»
3. Положение «О порядке оказания материальной помощи
работникам предприятия»
Реализация разработанных документов направлена на формирование
единой кадровой политики управления персоналом ОАО «ТД ЦУМ» в
области кадрового потенциала предприятии.
В процессе внедрения данных предложений, включая реализацию
стратегии организационного обучения (или управления знаниями) персонала
ОАО ТД «ЦУМ» ожидается получить следующие результаты:
- снижение текучести персонала ОАО «ТД ЦУМ»;
- повышение социальной защиты персонала и материальной обеспе-
ченности персонала предприятия;
- полная реализация трудового потенциала работников предприятия;
50
- рациональное и целенаправленное использование ресурсов работни-
ков предприятия;
- создание условий для эффективной профессиональной деятельности
сотрудников ОАО «ТД ЦУМ».
Реализация предлагаемых мероприятий по улучшению уровня соци-
ально-целевого управления персоналом в ОАО «ТД ЦУМ» даст определен-
ный эффект, а именно: повышение кадрового потенциала предприятия:
- развитие разнообразных стимулов работников для совершенствова-
ния эффективного функционирования предприятия, улучшение психологиче-
ского климата в коллективе;
- повышение профессионального мастерства сотрудников предприя-
тия, создание эффективной системы аттестации персонала предприятия, по-
вышение конкурентоспособности ОАО «ТД ЦУМ».
Представлено в таблице 11. планируемое количество аттестованного
персонала в ОАО «ТД ЦУМ» на 2018-2020 годы.
Таблица 11
Планируемое количество человек, прошедших и не
прошедших процедуру аттестации (кол-во чел).
№
Показатель
2018 г.
2019 г
2020 г.
1
Плановая аттестация персонала
30
35
40
2
Внеплановая аттестация персонала
20
25
35
3
Не прошли процедуру аттестации
7
8
10
Показано в таблице 12 планируемое количество случаев карьерного
продвижения персонала на период 2018-2020 гг.
Таблица 12
Планируемое количество случаев карьерного продвижения
персонала (кол-во чел).
№
Показатель
2018 г.
2019 г
2020 г.
1
Планируемое количество случаев
карьерного продвижения персонала
2
3
4