27
принципы построения системы мотивации персонала в зарубежных
организациях.
Мотивация трудовой деятельности является проблемой, решению
которой в мировой практике всегда уделяли повышенное внимание. Российские
теории и практики мотивации трудовой деятельности в большинстве случаев
сводятся к оплате труда, которая основана на фиксированных ставках тарифов
и должностных окладах, в связи с чем являются малоэффективными. Поэтому в
процессе формировании системы мотивации трудовой деятельности на
предприятиях и в организациях, особенно крупных, необходимо использовать
уже накопленную мировую практику. Из различных разнообразных моделей
систем мотивации трудовой деятельности в рыночной экономике основных
промышленно развитых государств наиболее характерными являются японская,
американская, французская, английская, немецкая, шведская модели.
18
Для японской модели характерно опережение роста производительности
труда в отношении роста уровня жизни населения, включая уровень заработной
платы.
В целях поощрения предпринимательской активности со стороны
государства не принимаются серьезные меры, связанные с контролем
имущественного расслоения общества. Такая модель возможна только в случае
высокого развития у всех граждан национального самосознания, наличия
приоритета интересов нации над интересами каждого конкретного гражданина,
готовность населения пойти на различные материальные жертвы в целях
благосостояния государства. Систему стимулирования трудовой деятельности в
Японии по сравнению с иными промышленно развитыми государствами
отличает существенная гибкость. Традиционно эта система выстраивается с
учетом следующих факторов: профессиональное мастерство, возраст и стаж
работы. Размеры окладов рабочих, инженеров, руководителей низшего и
среднего звеньев под влиянием названных факторов устанавливаются в
18
Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В.
Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
28
соответствии с тарифной сеткой, при помощи которой происходит определение
оклада (условно-постоянной части заработной платы работников) как суммы
выплаты по трем составляющим: возрасту, стажу работы, квалификации и
мастерству, характеристикой которых являются категория и разряд.
Основная доля компаний Японии при формировании политики
материального стимулирования применяют синтезированные системы, которые
сочетают элементы традиционной (возрастная и новая) трудовой тарификации
персонала. В синтезированной системе определение размера зарплаты
осуществляется на основании четырех показателей - возраста, стажа,
профессионального разряда и результативности труда. Возраст и стаж являются
основой традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и
результативность труда необходимы для определения размера трудовой
тарифной ставки, которая называется «ставка за квалификацию». Таким
образом, при применении трудовой ставки исключается возможность
автоматического повышения зарплаты без повышения квалификации и
трудового вклада сотрудника. Таким образом, усиливается мотивация к труду,
которая в этом случае напрямую зависит от результативности работы.
19
Американская модель мотивации трудовой деятельности основана на
поощрении предпринимательской активности и обогащении более активной
части населения. Основой модели являются социально-культурные
особенности нации - массовая ориентация на достижение личных успехов
каждого, а также на высочайшем уровне экономического благосостояния.
Основой системы мотивации трудовой деятельности в США является оплата
труда. Наибольшим распространением характеризуются разнообразные
модификации повременной системы заработной платы с учетом
нормированного задания, дополненного различными формами премирования. В
настоящее время одна из наиболее распространенных в США форм оплаты
труда, не только для основных, но и для вспомогательных рабочих – это оплата
труда, которая сочетает в себе элементы сдельной и повременной систем. В
19
Минасян С. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. 2014. №1. С. 401-403.
29
данном случае определение дневного заработка работника осуществляется в
виде произведения часовой тарифной ставки на количество рабочих часов.
В случае невыполнения работником дневной нормы труда в натуральном
выражении работа продолжается до достижения нормы. Такая система оплаты
трудовой деятельности не предусматривает выплат премии, поскольку, как
утверждают американские экономисты, такие суммы уже являются
заложенными в высокой тарифной ставке рабочих и окладах служащих.
Отличительная черта рассматриваемой системы заключается в простоте
начисления заработной платы и планировании затрат на зарплату. Однако
большинство компаний, не только в США, но и в других странах склоняются к
использованию систем, в которых сочетаются оплата труда и премирование. В
США широко используются коллективные формы премирования. Например, в
случае применения системы «Скэнлон» между административным аппаратом и
рядовыми сотрудниками предприятия заранее происходит определение
норматива доли зарплаты в общей стоимости произведенной условно чистой
продукции. Если работа предприятия оказалась прибыльной, и образовалась
экономия заработной платы в связи с достигнутой экономией, формируется
премиальный фонд, распределяемый следующим образом: 25 процентов фонда
поступает в резерв в целях покрытия возможного перерасхода фонда
заработной платы. Далее из оставшейся суммы 25 процентов идет для
премирования администрации компании, 75 процентов - на премирование
рядовых работников.
20
Выплата премий осуществляется ежемесячно на
основании результатов прошлого месяца в пропорции к трудовому участию
сотрудника на основе основной части заработной платы. В конце каждого года
происходит полное распределение резервного фонда между работниками
компании.
Некоторые американские предприятия применяют новую систему оплаты
труда, на основе которой увеличения размера оплаты труда находиться в
20
Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для
академического бакалавритата. – М.: Юрайт, 2016. – 323 с.
30
зависимости не только от выработки, но в больше степени от повышения
квалификации и количества освоенных профессий. По завершении обучения по
одной специальности рабочий получает определенное количество баллов. Ему
может быть установлена прибавка к заработной плате при наборе
соответствующей суммы баллов. При установлении размера зарплаты к
определяющим факторам относятся количество освоенных квалификаций,
уровень мастерства в соответствии с ними, квалификация по освоенным
специальностям. Основные преимущества, которые выявляются при внедрении
оплаты труда в зависимости от степени квалификации, заключаются в
следующем: повышении мобильности рабочих на предприятии, росте
удовлетворенности трудовой деятельностью, устранении промежуточных
уровней управления, сокращении общего количества персонала, в основном за
счет рабочих и мастеров. Одновременно наблюдается заметное улучшение
внутрипроизводственных отношений, повышение качества работы. По мнению
более чем 70 процентов опрошенных менеджеров и рядовых рабочих,
внедрение на предприятиях данной системы способствует возрастанию уровня
выработки, снижению расходов и затрат труда на изготовление единицы
продукции.
21
Для французской модели мотивации характерно большое разнообразие
экономических инструментов в виде стратегического планирования и
стимулирования конкуренции, гибкой системой налогообложения.
Отличительной ее особенностью является включение стратегического
планирования в рыночные механизмы. Основой рыночных отношений во
французской модели служит конкуренция, которая непосредственно
воздействует на качество продукции, удовлетворенность граждан товарами и
услугами, уменьшение производственных издержек. В политике оплаты и
стимулирования трудовой деятельности французских компаний
прослеживается две тенденции: индексация зарплаты в зависимости от
стоимости жизни и индивидуализация оплаты трудовой деятельности. Индекс
21
Максвел Дж. Мотивация решает все. – Минск: Попурри, 2014. – 160с.
31
цен на потребительские товары учитывается при оплате труда во всех крупных
компаниях, что находит отражение в коллективных договорах с профсоюзами.
Реализация принципа индивидуализации оплаты труда во Франции
осуществляется посредством учета степени профессиональной квалификации,
качества выполненной работы, количества внесенных рацпредложений,
степени мобильности сотрудника. Применяются три главных подхода к
реализации принципа индивидуализации оплаты труда:
1. Для каждого рабочего места, которое оценивается на основании
коллективного соглашения, определяется минимальная зарплата и «вилка»
оклада. Оценка трудового вклада каждого сотрудника происходит по
отношению к выполняемой работе, а не относительно труда персонала,
занятого на других рабочих местах. Критерии трудового вклада конкретного
работника заключаются в количестве и качестве его труда, а также участии в
общественной жизни компании.
2. осуществляется деление зарплаты на две части: постоянную, которая
зависит от занимаемой должности или рабочего места, и переменную, которая
отражает эффективность труда персонала. Дополнительно происходит выплата
премий за высокие показатели качества работы, добросовестное отношение к
трудовой деятельности и т. д. Сотрудники принимают активное участие в
обсуждении вопросов заработной платы в пределах специально создаваемых
комиссий.
3. В компаниях реализуются различные формы индивидуализации
зарплаты в виде участие в прибылях, продажи работникам акций компании,
выплаты премий. Во французской модели весьма интересны методика оценки
трудовой деятельности (которая в основном обладает многофакторным
характером) и используемые критерии. Содержание данной методики в самом
общем виде следующее. В компаниях используется балльная оценка
эффективности труда работников (от 0 до 120 баллов) по шести показателям:
профессиональным знаниям, производительности труда, качеству работы,
соблюдению правил техники безопасности, этике производства,
32
инициативности. Работники компании при этом делится на пять категорий.
Высшая – первая категория, включает работников, которые набрали от 100 до
120 баллов; вторая - набравшие от 76 до 99 баллов и т.п. Одновременно
существует ряд ограничений: в первую категорию можно включить не менее 5
и не более 10 процентов сотрудников одного структурного подразделения или
одной профессии, во вторую - от 30 до 40 процентов, в третью - от 35 до 45
процентов. При отсутствии на рабочем месте от 3 до 5 дней в месяц происходит
сокращение надбавки на 25 процентов, в течение 10 и более дней - на 100
процентов.
22
Преимуществом французской модели мотивации трудовой деятельности
является то, что она оказывает мощное стимулирующее влияние на
эффективность и качество труда, является фактором саморегулирования
размера фонда оплаты труда. В случае возникновении временных трудностей
происходит автоматическое сокращение фонда оплаты труда, результатом чего
становится безболезненная реакция компании на конъюнктурные изменения. С
помощью такой модели обеспечивается широкая осведомленность сотрудников
об экономическом положении предприятия.
Выводы по главе 1
Мотивация сотрудников являлась и является одним из важных вопросов
для руководителей любой компании. Интерес к работе во многом определяет не
только ее содержание, но и организация труда, система мотивации персонала,
методы управления и степень влияния работника на производство (включая
инициативу, самостоятельность, участие в принятии решений).
Современное российское трудовое законодательство устанавливает
минимальные права и уровни гарантий для работников, тем самым
предоставляя участникам трудовых правоотношений широкий круг
22
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методика. Практика. – М.: Альпина
Паблишерз, 2016. – 149 с.
33
возможностей для повышения данного минимума. Такого рода возможности
появляются благодаря наличию в трудовом законодательстве России различных
методов: централизованное (государственное), договорное и локальное
нормативное регулирование.
Грамотная реализация норм трудового законодательства в процессе
построении организационных систем мотивации сотрудников во многом
способствует снижению правовых и финансовых рисков работодателей в этой
сфере.
Система мотивации персонала служит достижению положительного
эффекта для всех субъектов трудовых отношений. Для работодателя она
позволяет оптимизировать экономические результаты производственной
деятельности, которые выражаются в увеличении объемов выручки, снижении
себестоимости продукции, интенсификации сбыта товаров и услуг, общем
повышении производительности труда. Для работника она проявляется в
удовлетворении актуальных для него материальных, социальных,
психологических и других потребностей.
Мотивация трудовой деятельности является проблемой, решению
которой в мировой практике всегда уделяли повышенное внимание. Российские
теории и практики мотивации трудовой деятельности в большинстве случаев
сводятся к оплате труда, которая основана на фиксированных ставках тарифов
и должностных окладах, в связи с чем являются малоэффективными. Поэтому в
процессе формировании системы мотивации трудовой деятельности на
предприятиях и в организациях, особенно крупных, необходимо использовать
уже накопленную мировую практику.
34
Глава 2. Исследование процесса мотивации в компании
ООО «Ашан»
2.1. Общая характеристика и структура управления организацией
ООО «Ашан»
Компания «AUCHAN» была основана во Франции Жераром Мюлье.
Первый магазин «AUCHAN» назван в честь квартала О-Шан (на русский язык
переводится как «Высокие поля»), французского города Рубэ. Был открыт 6
июля 1961 года. В 50-х годах ХХ века Жерар Мюлье учился в Америке и
наблюдал открытие крупных магазинов. И у него возникла идея открыть такой
магазин у себя дома – во Франции. В текстильной промышленности во
Франции в это время был кризис, и его семья выделила одну свою фабрику на
окраине - для магазина.
И в 1961 году Жерар Мюлье открыл свой первый магазин на территории
этой фабрики. Площадь магазина была 600 квадратных метров. В нем работало
30 сотрудников. Как известно, покупателей больше всего привлекают низкие
цены, поэтому с самого начала там предлагались товары со скидками. У
магазина не было рекламы, покупатели рассказывали друг другу, что в
магазине низкие цены, таким образом обеспечивали рекламу. Слухи о
дешевизне товаров стремительно распространялись, число покупателей росло,
поставщики давали хорошие цены в обмен на объемы товара.
В 1967 году в Ронке открылся первый гипермаркет «AUCHAN» с
огромной по тем временам площадью 6000 квадратных метров. Успех магазина
был настолько оглушителен, что вскоре площадь увеличили в 2 раза.
Сейчас компания «АШАН» является компанией с большой историей,
которая, динамично развиваясь, завоевывает все новые рынки. В 2002 году
«АШАН» приходит в Россию. «АШАН» предложил новый формат для России
35
– больших гипермаркетов, где покупатели могли найти все товары под одной
крышей по низким ценам.
На сегодняшний день «АШАН»:
1. Представлен в 16 странах (Франция, Люксембург, Италия, Испания,
Португалия, Венгрия, Польша, Румыния, Россия, Украина, Китай, Тайвань,
Тунис, Сенегал, Курдистан, Вьетнам). Приоритетные зоны развития: Западная
Европа, Центральная и Восточная Европа, Азия.
2. Занимает 11 место в мире среди розничных продовольственных
торговых сетей.
3. Более 300 000 сотрудников.
4. 160500сотрудников – акционеров.
5. 88,8 процентов капитала принадлежит семье Мюльеи, 11,2 процента
сотрудникам (акции компании не продаются на бирже, стоимость компании
каждый год оценивается независимыми экспертами).
Главная цель «АШАН» в России - стать маркой – лидером в России.
Благодаря коммерческой политике широкого дискаунта, своей этике,
ценностям и признанному профессионализму, экономическим результатам и
рентабельности.
Миссия «АШАН»:
- повышать покупательную способность и качество жизни как можно
большего числа клиентов вместе с ответственными, профессиональными,
увлеченными своим делом и уважаемыми сотрудниками;
- быть социально ответственной компанией: содействовать решению
социальных и экологических проблем общества; стремиться сократить
негативные последствия своей деятельности; осуществлять вклад в развитие
будущих поколений.
Сегодня «АШАН» – один из лидеров российского рынка, обладает
международными сертификатами качества в области производства и
реализации продовольственных и непродовольственных товаров, а также
36
сертификатом качества системы экологического менеджмента. Неоднократно
«АШАН» был признан лучшим работодателем года.
В рамках профессиональных форумов и саммитов каждый год «АШАН»
выступает в различных номинациях. В 2014 году, в рамках бизнес-форума
PrivateLabel компания «АШАН» была признана победителем национальной
премии в номинации «Лучший контроль качества в сети»: товары «АШАН» под
собственными торговыми марками были высоко оценены не только
покупателями, но и профессиональным сообществом. В этом же году «АШАН»
был признан лучшей «зеленой» сетью в сфере розничной торговли рейтинга
«Гринпис» (по степени участия в решении проблем отходов).
По состоянию на декабрь 2017 года в России уже работает 102
гипермаркета «АШАН».
Гипермаркет ООО «АШАН» в Ульяновске входит в состав Общества с
ограниченной ответственностью «АШАН», центральный офис которого
расположен в городе Мытищи, Московской области. Гипермаркет «АШАН» -
Ульяновск находится в городе Ульяновске по адресу: Московское шоссе, дом
108. Магазин расположен в торговом центре «АкваМолл». Открытие магазина
состоялось 20 июля 2012 года. Численность сотрудников, работающих в ООО
«АШАН» на конец 2017 года – 529 человек. Торговая площадь магазина- 9183
квадратных метра.
Организационная структура гипермаркета ООО «АШАН» представлена
на рисунке 5.
Структуру организации управления можно определить, как
функциональную с элементами линейной структуры.
Основными направлениями коммерческой деятельность ООО «АШАН»
являются организация товароснабжения предприятия и организация реализации
товаров и обслуживания покупателей. Каждый из двух разделов коммерческой
работы (товароснабжение и реализация товаров) состоит из коммерческих
операций, входящих лишь в его состав и тем самым коммерческие операции
специализированы либо по обеспечению товарами, либо по их продаже и