18
В теории существования, связи и роста К. Альдерфер выделяет три
группы потребностей. В отличие от теории Маслоу, «движение» от
потребности к потребности может происходить в обе стороны - от низшим к
высшим и наоборот. Это дает особое преимущество модели: если организация
не может удовлетворить, к примеру, потребности роста, то чтобы не
разочаровывать работника, она может удовлетворить его потребности связи.
Модель открывает перспективы для поиска рациональных форм
мотивирования.
Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребностях,
учеными разработаны и другие подходы, которые получили название
процессуальных теорий мотивации.
Теория «Z», разработанная американским ученым У. Оучи, отражает
коллективистские основы мотивации. Организация воспринимается как
«производственный клан». Основные критерии теории: предпочтение работы и
принятие решений в группах, индивидуальная ответственность работника,
постоянная забота о сотрудниках, долгосрочный наем, медленный карьерный
рост, ротация кадров в рамках организационного самообразования. Теория
описывает хорошего работника, ставящего стабильные цели. Стимулами к
труду служат материальное и моральное поощрение.
Концепция партисипативного управления основана на привлечении
работника к управлению делами в организации. Работник выполняет свои
обязанности более качественно, если он заинтересован в деятельности
компании и получает от нее удовлетворение. Партисипативное управление
мотивирует к лучшему выполнению работы, повышая производительность
труда, способствует большей отдачи работника и предполагает достижение
более высоких результатов. Данные направления на практике взаимосвязаны и
комбинируются для лучшего результата.
Теория ожиданий, например, рассматривает мотивацию как функцию
ожидания вознаграждения за произведенные усилия.
19
Теория справедливости исходит из того, что работники взвешивают их
усилия с вознаграждением и сравнивают полученный результат с оценкой
других работников той же или других категорий. Комплексная процессуальная
теория, известная как модель Л. Портера - Э. Лоулера, рассматривает
мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками
справедливого вознаграждения.
Исследование ключевых теоретических основ мотивации сотрудников в
системе управления персоналом организации позволяет более подробно
рассмотреть технологии и методы мотивации персонала в современной
организации.
1.2. Технологии и методы мотивации персонала в современной
организации
Для мотивации труда персонала существует достаточно широкий арсенал,
как уже зарекомендовавших себя, так и новых методик и технологий.
В теории выделяют четыре основных метода мотивации: [12, с. 23]
- принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в
виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа;
- вознаграждение - в виде систем материального (заработная плата, премии,
участие в прибылях) и нематериального (награда, благодарность)
стимулирования хорошего труда;
- солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или
близких к ценностям и целям организации, что достигается путем
убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного
организационного климата;
- приспособление - оказание влияния на цели и задачи организации путем
частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего
уровней.
Применение каждого из видов мотивации или их сочетания зависит от
конкретных условий, в которых работает организация.
20
Разработанные на основе различных концепций, приемы и методы
стимулирования и развития трудовой активности проходят соответствующую
апробацию в практике менеджмента. Одни совершенствуются, другие
заменяются новыми, более соответствующими изменениям, постоянно
происходящим в экономической сфере.
На сегодня в арсенале западных и отечественных менеджеров, как пишет
С.Г. Исмагулова, имеется десятки различных технологий трудовой мотивации,
позволяющих учитывать специфику конкретной ситуации. [18]
В современной практике менеджмента различные методы и технологии
мотивации персонала, как правило, относят к двум основным направлениям:
материальная мотивация и нематериальная мотивация. [30, с. 464]
В свою очередь материальная мотивация представляет собой монетарную
и немонетарную.
Рассмотрим современные методики материального и нематериального
стимулирования более подробно.
Собственно, монетарная мотивация представлена системой оплаты труда и
денежными вознаграждениями, принятыми в организации. Это наиболее
разработанный в большинстве организаций вид мотивации, который
приближен к среднерыночным показателям и чутко реагирует на изменения
рынка.
Наиболее эффективным способом материальной мотивации является
повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение
величины изменения заработной платы. [19, с. 70]
Одним из самых распространенных способов материальной мотивации
являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу
лет.
В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» -
денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо
успехи. [41, с. 119]
21
Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в
сфере торговли и оказания различных услуг.
Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих
сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной
способ - премию за профессионализм. Это поощрение назначается по
результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его
соответствие занимаемой должности. [17, с. 75]
В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их
фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная
сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат,
так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится.
Исходя из этого, с целью повышения мотивации большинством
современных авторов рекомендуется использование разветвленной системы
платежных бонусов.
Для высшего управленческого звена, как отмечает Е.П. Ильин, должно
быть предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад
в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как
снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не
только личными, но и командными.
Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и
поощрение только одной из них может демотивировать другую.
Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности
денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не
принесет желаемого результата. [23, с. 403]
Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и
уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы
нематериального поощрения.
В целом, говорить о приоритетности материальной мотивации и ее
большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано,
хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества.
22
В свою очередь, основная сложность применения систем нематериальной
мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива
необходима определенная корректировка стандартных схем.
Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев,
однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует
подстраивать ее под интересы конкретных работников.
По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными
моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и
его основных потребностей.
Однако в условиях мирового финансового кризиса и ограниченности
свободных ликвидных активов методы нематериального стимулирования могут
значительно повысить эффективность системы мотивации сотрудников и их
лояльность. [18]
Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена,
выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени
ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы,
соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена
компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются
свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от
их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей.
Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной
иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от
продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к
мотивации.
Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не
предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств.
Основополагающим принципом должна являться максимальная
объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно
определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы
23
поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет
дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство. [30, с. 464]
Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить
заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на
повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении
прибыли компании.
Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной
мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие
руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в
коллективе и на повышение самооценки сотрудников.
Как отмечают Т.О. Соломанидина и В.Г. Соломанидин, методы
нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо
реализовываться безадресно. [37, с. 69] К адресной нематериальной мотивации
относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от
руководства и членов коллектива.
К безадресной мотивации относится проведение совместных
корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот -
социального пакета. [19, с. 70]
На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных
способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания,
медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или
бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность
повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.
Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются
корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи
сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building
(командообразование) - сплочение коллектива посредством совместных
поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих
мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию
успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для
24
формирования у них чувства сопричастности к общему делу. [31, с. 47]
Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о
необходимости использования методов как материального, так и
нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-
структуры.
Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от
идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться не только в
отечественной, но и в зарубежной практике.
В частности, для повышения эффективности материальной мотивации
следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями
бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных
задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение
отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп,
так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными
механизмами.
К основным недостаткам применяемых методов нематериальной
мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета
индивидуальных потребностей. [37, с. 75]
Проведенное изучение технологий и методов мотивации персонала в
современной организации предполагает также исследование содержания и
особенностей построения системы мотивации персонала в организации.
1.3. Построение системы мотивации персонала в организации
Система мотивации, как любая система человеческой деятельности,
подлежит описанию принципами, методологией, при этом является гибкой,
должна подлежать постоянному анализу и корректировкам. [23, с. 402]
Существуют различные подходы к процессу создания системы
мотивации. Он сводится к этапам, которые в целом соответствуют логике
25
создания систем и подходят к построению системы мотивации с учетом
последовательности разработки подсистем и элементов. [30, с. 463]
Для формирования системы мотивации персонала предприятий
необходимо:
− разработать стандарты качества обслуживания клиентов, которые должны
служить одним из критериев оценки качества работы персонала;
− разработать систему оценки качества работы персонала, на основании
которой будут применяться мотивационные механизмы;
− определить внутреннюю мотивацию труда на конкретном предприятии;
− определить и проанализировать факторы внешней и внутренней среды,
оказывающие воздействие на процесс управления персоналом предприятия
и на мотивацию работников, прогнозируя их возможное влияние в
положительную и отрицательную сторону, и мероприятия по устранению
возможных негативных последствий;
− на основании результатов исследования внутренней мотивации персонала, а
также оценки качества работы разработать систему взаимосвязанных
мотивационных инструментов;
− разработать регламентирующие внутренние документы, например,
положение о стимулировании персонала данной организации;
− последним этапом должна стать оценка результативности и внесение
необходимых корректировок в каждый этап.
Система мотивации включает определенные подсистемы и элементы, их
взаимосвязи друг с другом, управляющей системой и внешней средой.
Существуют разные подходы к определению системы мотивации и ее
подсистем и элементов. [41, с. 105]
Так, вычленяют три ключевые подсистемы: подсистему внутренней
мотивации, подсистему внешней мотивации и подсистему оценки.
Внутренняя мотивация, как уже отмечалось ранее, не может подвергаться
прямому воздействию, однако она должна исследоваться, оцениваться,
26
учитываться при отборе элементов внешней мотивации, их характере и
интенсивности.
Подсистема внешней мотивации определяет перечень элементов
воздействия на мотивацию, которые могут и должны использоваться на
предприятии.
Е. Ветлужских аргументирует выделение системы оценки в отдельную
подсистему несколькими причинами: [12, с. 34]
− во-первых, оценка является мотивирующим фактором;
− во-вторых, оценка внутренней мотивации дает возможность получить
представление о приоритетности и степени удовлетворенности основными
факторами рабочей среды, позволяет построить мотивационный профиль;
− в-третьих, оценка качества и результативности работы является одним из
важнейших оснований для распределения стимулов, воздействия элементов
подсистемы внешней мотивации;
− кроме того, подсистема оценки обеспечивает встроенный механизм оценки
результативности функционирования системы мотивации.
В свою очередь, для системы мотивации управляющей является система
управления предприятием и, как правило, подсистема управления персоналом.
Если отдел персонала на предприятии не образован, то можно выделить
подсистему целей мотивации персонала. [31, с. 38]
Системообразующим фактором является поведение работника,
предопределяемое внутренними мотивами и внешними стимулами. Поведение
проявляется в определенном уровне качества выполнения работы, соответствия
целям организации и другим критериям эффективности.
Деятельность работника, характеризуемая определенными результатами,
информация о мотивации дает управляющей системе основание для внесения
определенных корректировок в различные элементы системы. Каждая
подсистема системы мотивации также имеет сложную структуру, большой
набор подсистем и элементов, которые необходимо рассмотреть. [19, с. 68]
27
Подсистема оценки для целей создания и управления системой
мотивации распадается на две большие подсистемы: систему оценки
внутренней мотивации и систему оценки качества работы и результативности
персонала.
Непосредственное влияние на поведение оказывает сам факт проведения
оценки, оказания внимания, реализация функции контроля. Кроме того,
большая роль отводится получению информации о внутренней мотивации и
результатах работы для последующего отбора и правильного использования
элементов внешней мотивации.
Подсистема внешней мотивации подлежит большому рассмотрению в
литературе, поскольку с практической точки зрения именно применение
элементов внешней мотивации для работников соответствует одной из главных
функций управления - функции мотивации. [12, с. 37]
Элементы этой подсистемы детализируются, изучаются на практике с
точки зрения степени влияния на результаты работы.
Несмотря на довольно четкое представление о построение эффективной
системы мотивации на предприятиях, в отечественных компаниях по-прежнему
возникает ряд проблем, связанных с ее внедрением.
В частности, Д.А. Голиков, полагает, что следует выделить по крайней
мере три фактора, препятствующих построению эффективной системы
мотивации в современных российских компаниях: [13, с. 188]
− человеком управляет материальная мотивация (оплата труда, бонусы,
социальный пакет и все, что исчисляется). Отсюда возникает проблема
«потолка мотивации» - сколько денег сотруднику будет достаточно для
счастья? В результате на практике оказывается, что денежное
вознаграждение - самый слабый стимулятор, не оказывающий длительного
эффекта;
− патологическая «жадность» российских управленцев, которая выражается в
открытом желании заставить всех работать «даром»;