34
клиентов и на их приток (в частности за счет рекламы и прямого привлечения
менеджером компании), старые клиенты остаются без должного внимания (хо-
тя именно они уже приносят доход и могут его увеличить) . Наша компания де-
лает акцент на клиента и на его повторное обращение, повышении его удовле-
творенности. Цель состоит в том, чтобы клиент после первой покупки почув-
ствовал качественное обслуживание, удовлетворить все потребности клиента –
на этом строится успех всего бизнеса: привлечь, удержать клиента, как посто-
янного покупателя.
Служба персонала предприятия создана для осуществления ряда вполне
конкретных задач, одна из которых обеспечение уровня высокой работоспособ-
ности персонала, для обеспечения выполнения этой задачи разрабатывается си-
стема мотивации сотрудников предприятия, а именно разрабатывается система
стимулирования персонала в компании, что является одной из важнейших задач
службы по управлению персоналом в организации. При разработке, внедрении
системы стимулирования необходимо чутко учитывать специфику бизнеса, об-
становку в данной компании, материальное положение организации и так да-
лее.
Не секрет, что у каждого человека есть потребности: первичные и вто-
ричные. Первичные (витальные) имеют «коридор», хотя отличаются у грузчика
и директора. Вторичные (психологические) не имеют «коридора» и у всех оди-
наковы, независимо от статуса человека.
Обмануть персонал компании безнаказанно можно не более 2-х раз.
Дальше в коллективе наступает – неудовлетворѐнность, негативное отношение
к исполнению своих обязанностей, начинает преобладать мотивация избегания.
Преобладающий профиль потребностей сотрудников говорит о степени разви-
тия общества. Необходимо периодически исследовать профиль потребностей
сотрудников для того чтобы вовремя предупредить все вытекающие из этого
проблемы в работе организации в целом.
Основные потребности, которые необходимо учитывать при разработке
системы мотивации на предприятии:
35
социальные потребности:
- поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им общаться.
- создание на рабочих местах духа единой команды.
- проведение периодических совещаний с подчиненными не только для
принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов.
- сохранение неформальных групп, если они не наносят реального ущер-
ба организации.
- создание условий для социальной активности работников вне органи-
зации.
потребность в уважении:
- постоянное увеличение содержательности работ сотрудников.
- обеспечение им эффективной обратной связи с результатами работ и
реакцией руководителя.
- оценка и поощрение достигнутых результатов.
- привлечение подчиненных к формулированию целей и разработке ре-
шений.
- делегирование подчиненным достаточных прав и полномочий.
- продвижение подчиненных по служебной лестнице.
- обеспечение и поддержка обучения и переподготовки подчиненных.
потребность в самовыражении:
- точное определение и реализация потенциала каждого работника.
- поручение подчиненным сложных и важных заданий, требующих пол-
ной отдачи.
- поощрение и развитие творческих способностей подчиненных и своих
собственных.
Вознаграждение за труд – это материальное стимулирование, хотя оно
является внешним. Но для большинства работников является главным и реша-
ющим при поступлении на работу. Мотивация и стимулирование противопо-
ложны друг другу. Мотивация - это то, что внутри. Теорий мотивации в ме-
неджменте великое множество. Существуют теории Тейлора, Мэйо, Маслоу,
36
Альдельфера, Барнарда, Мак-Келанда, Херцберга). Но под каждую конкретую
компанию разрабатывается службой по управлению персоналом своя система
мотивации , которая отвечает требованиям конкретной компании, учитывает
внутреннюю психологическую обстановку в коллективе, положение дел в фир-
ме и т.д. [12, с.58]
Г. Форд: «Мы организовали хороший бизнес. Но есть люди, которые
знают его лучше нас. Это те, кто научился воровать (в том числе, рабочее вре-
мя). К ним надо относится с большим вниманием. Не показывайте, что вычис-
лили его. Закройте дырочку, через которую он уносит. И следите за ним: он бу-
дет искать и найдѐт следующую. Решение в таком тяжелом случае принимает
руководитель. Случай тяжелый, потому что как раз чаще всего такими «болез-
нями» страдают руководящие сотрудники предприятия, которые уже много лет
у руля.
Статистика гласит, что: 20% людей работают хорошо всегда, 15% - всегда
работают плохо. Около 65% людей - нуждаются в материальном и не матери-
альном стимулировании для повышения производительности их труда, следо-
вательно извлечения прибыли из деятельности этих людей для компании, от то-
го как будет построена система мотивации в компании зависит какую пользу
общему делу принесут эти 65% .
Существует управление мотивацией персонала основанные на процессу-
альных теориях мотивации, в частности, на теории ожидания. Процессуальные
теории мотивации объясняют, как человек распределяет усилия для достижения
целей и как выбирает конкретный тип поведения. Теория ожиданий, связанная
в основном с работами Виктора Врума, базируется на положениях о том, что
потребность в чем-то – не единственное необходимое условие для достижения
цели. Человек должен также рассчитывать на то, что выбранный им тип пове-
дения приведет к удовлетворению потребностей или приобретению желаемого.
Это означает, что выбирая способ мотивации сотрудника, важно учиты-
вать не только его действия, но и мыслительный процесс, включающий само-
стоятельный анализ задачи, выбор конкретного метода работы, ожидание воз-
37
можных последствий, результатов своей деятельности и вознаграждения. Усло-
вие эффективного труда, по теории ожиданий, - это понимание, что существует
четкая зависимость между выполнением обязанностей и получением компенса-
ции.
В теории ожиданий анализируются следующие взаимосвязи:
- затраты труда и результаты (З-Р);
- результаты и вознаграждение (Р-В);
- вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).
Взаимодействие этих компонентов можно записать формулой (рисунок 3)
Рис.3 Формула взаимосвязи в теории ожидания
Трансформация любой из переменных в формуле может привести к су-
щественным изменениям в мотивации сотрудников, что будет выражаться в
возрастании или уменьшении усилий людей.
Разрабатывая систему стимулирования на нашем предприятия , мы долго
думали: каков оптимальный путь определения постоянной составляющей воз-
награждения?
Наиболее популярна сейчас система рангов или грейдов. Пришли к выво-
ду, что будем использовать ее, как матрицу для составления окладной состав-
ляющей оплаты труда работников.
В основе шкалы грейдов – основная зарабатывающая профессия (иногда
их две, но не более). Вверху – 1-е лицо компании. Остальные должности вы-
страиваются относительно них, уровень заработных плат соответственно рангу,
грейду.
Далее определяется вилка должностных окладов для каждого грейда .
Ожидание того,
что усилия дадут
желаемые ре-
зультаты
З-Р
Ожидание того, что
результаты повле-
кут ожидаемое воз-
награждение
Р-В
Ожидаемая цен-
ность вознагражде-
ния
Валентность
Мотивация
38
Например : менеджер : 1 категории (работающий в компании более 5 лет – 15
000=; менеджер 2-й категории – работающий в компании от 2-х до 5-и лет ,
оклад – 12 000=; менеджер 3-й категории (стажер) стаж в компании от 0 до 2-х
лет имеет окладную составляющую 8 000=. Когда достигли верхней ступеньки
– карьерный рост. Рассматривается ваозможность перевода сотрудника на бо-
лее высокую ступень карьерной лестницы. Оцениваются его амбиции, желания
и реальные возможности.
Факторы, влияющие на ФОТ:
Численность: нужно четко утвердить сколько нужно рабочих мест?
Сколько нужно явочной численности? Сколько нужно списочной численности?
Провести паспортизацию рабочих мест на предприятии.
Паспорт рабочего места включает:
Название рабочего места (по профессии).
№ рабочего места (№ службы, отдела, места, инвентарный №).
Общие характеристики:
1.1. Вид выпускаемой готовой продукции (количество, качество).
1.2. Описание оборудования: технологические операции, модель, тип,
требования к работе с этим оборудованием.
1.3. Организация труда: код специальности, еѐ наименование, форма ор-
ганизации – коллективная или индивидуальная, характеристика границ рабоче-
го места (рабочей зоны), требования к работнику (возраст, пол, состояние здо-
ровья), допуски к выполнению работы, необходимая явочная численность по
сменам.
Нормативные показатели:
1.4. Оценка технико-экономического уровня.
1.5. Нормативные показатели организационно-экономического уровня:
производительность труда (выработка), планирование рабочего места, техос-
настка, оргоснастка.
2. Рабочие инструкции (льготы упомянуть).
Паспортизация начинается с основной профессии. Паспорт рабочего ме-
39
ста – основа тарифной и нормирующей части.
Фонды. Обычно компания работает от капитала и чѐтко знает свою за-
тратную часть. Расчѐт ФОТ осуществляется по нескольким механизмам.
Следует иметь в виду, что платим за конечный результат, а не за затраты
на этот труд (ведь можно неделю делать какую-то работу безрезультатно, когда
ее можно и нужно сделать в четко поставленный срок и с определенным конеч-
ным результатом). Хотя с 18 века цена результата тоже учитывается. Должна
быть норма затрат труда. Это определяется в процессе нормирования.
Нормативный объѐм трудовых затрат зависит от количества рабочих
мест, численности, сложности работы, ответственности, специфики, сезонно-
сти. Чтобы снизить этот показатель многие современные предприятия приме-
няют и довольно успешно сравнительно новое явление в России аутстаффинг.
В компании также разработывается система надбавок и доплат. Доплатой
считаем то, что связано с рабочим местом – вредность труда и пр., надбавками
считаем – всѐ, что связано с человеком (за выслугу и пр.)
Премирование бывает индивидуальное и коллективное. Систему преми-
рования для этих 2-х категорий следует разрабатывать с особой внимательно-
стью. Цель премирования – учесть все уровни интересов , а их всего три: ком-
пании, работника и подразделения.
Очень важно повышение эффективности взаимодействия руководства
компании с подразделениями и взаимодействия между самими подразделения-
ми. Проводится это через систему взаимных претензий. В компании 1 раз в ме-
сяц назначается коллективное обсуждение (семинар, собрание – как угодно).
Такие собраниям помогают своевременно выявить ошибки в работе при взаи-
модействии отделов, высказать конструктивные пожелания, предложения по
совместной деятельности. Преследуется конкретная цель: объединение всех от-
делов в стремлении достичь общей цели компании – получение наибольшей
прибыли.
Премия начальника отдела – в фонде премирования отдела всегда долж-
на стоять на первом месте в списке. Это отлично стимулирует руководителя,
40
делает его более собранным, ответственным за то задание которое выполняет
отдел, он с энтузиазмом , интересом, повышенным вниманием и чувством от-
ветственностью относится к выполнению текущего проекта. При грамотном
подходе достигается оптимизация, слаженность , высокая результативность ра-
боты всех отделов, а не видимость бурной деятельности.
При построении любой системы мотивации обязательно учитываем ин-
тересы компании – детально разрабатываем схемы что стимулируем, какие по-
казатели, чего хотим достичь тем или иным инструментом мотивации, а также
учитываем потребности работников.
Основные принципы построения системы стимулирования сегодня:
1. Система мотивации должна быть проста, понятна для работников (ни-
каких сложных терминов, коэффициентов и прочей неразберихи для простых
людей).
2. Абсолютно прозрачна.
3. Должна максимально объективно учитывать результаты деятельности
отдельно каждого сотрудника, подразделений, общей деятельности предприя-
тия (критерии оценки должны быть доступны, понятны, прозрачны).
Каждое положение о премировании должно отвечать на следующие во-
просы:
Условия премирования (показатели плана).
Показатели премирования (то, на что реально могут повлиять премиру-
емые сотрудники). Это очень важно, это надо ―вытаскивать‖, может быть даже
на общем собрании.
Основная и дополнительная премия. (Если основная не решает вопрос
стимулирования. Например, часть работников находится в других условиях ра-
боты, разрабатывается система дополнительного премирования).
Депремирование, штрафы, санкции вплоть до увольнения (четкие рам-
ки: кого, когда и за что конкретно). Приказы должны быть доступны для со-
трудников, можно использовать доску информации как для приказов о дисци-
плинарных взысканиях, так и для приказов о награждениях и премированиях.
41
Выдаются целевые премии: премия по итогам года, премии к профес-
сиональному празднику. (Для этого создается так называемый «Директорский
фонд»).
Материальная помощь в размере оклада или 50% от оклада : перед еже-
годным отпуском работника (кроме отпускных) , при первичной установке диа-
гноза серьезного заболевания, а также необходимость госпитализации работни-
ка, несчастные случаи (авария, пожар и т.п.), смерть близких родственников ра-
ботника и т.п.
Часто вводятся различные коэффициенты. Каждое предприятие разраба-
тывает и внедряет эти коэффициенты учитывая специфику своей деятельности.
Так для чего же в организациях внедряется система стимулирования и так
ли она необходима?
1. Управление мотивацией сотрудников, неуправляемая мотивация может
привести к огромным убыткам и даже разрушению компании.
2. Привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников, не-
обходимых компании.
3. Стимулирование достижения сотрудниками наилучших результатов,
как следствие рост производительности труда и прибыли всей организации.
4. Позиционирование компании как лучшего работодателя на рынке тру-
да.
5. Имидж компании в целом.
Мотивация – это формирование внутренних побуждающих факторов,
действующих через самосознание. К инструментам мотивации относятся –
предоставление гибкого графика работы, продвижение по службе, возможность
обучения, благодарности, грамоты и многое другое. То есть, то, что создает
внутреннюю заинтересованность персонала. В качестве инструментов мотива-
ции могут выступать совершенно различные явления. Так, в некоторых компа-
ниях мотивирующим фактором является благоприятная среда в коллективе, по-
скольку взаимоотношения с коллегами влияет на желание приходить на работу
и формирует тягу к труду. Для улучшение микроклимата в коллективе необхо-
42
димо предоставлять сотрудникам возможность влиять на формирование управ-
ленческих процессов в организации. Например, устраивать встречи с руковод-
ством, позволять вносить свои предложения по работе с клиентами, рассказы-
вать о наиболее частых проблемах, возникающих в процессе реализации про-
дукции, совместно решать эти проблемы. Таким образом, персонал всего мага-
зина будет встречаться, вести дискуссии, тем самым, осознавая свою важность
в работе единого механизма торгового центра. Также, для того, чтобы коллек-
тив способствовал рабочему настрою, а не наоборот, необходимо проводить ре-
гулярные тренинги, способствующие сближению коллектива и выработке
навыков работы в команде. Кроме того, очень важно проводить адаптацию но-
вого персонала в коллективе, для этого можно использовать институт настав-
ничества.
Еще одним мотивирующим фактором является объективная оценка пер-
сонала и возможность продвижения по службе. Необходимо чтобы система
оценки сотрудников была четкой, прозрачной и всем известной. Чтобы в случае
повышения зарплаты одним, другие не восприняли это как несправедливость.
Для этого можно выработать общую систему оценки эффективности работы, с
учетом нескольких факторов. Например, таких как:
- уровень персональных продаж. То есть количество товаров, которые
были проданы одним сотрудником,
- присутствие на работе. Учитывается количество пропущенных рабочих
дней и их причины,
- количество отработанных часов,
- а также стоит учитывать и другие факторы, не связанные с материаль-
ной выгодой магазина:
- отношения с клиентами. То есть количество постоянных клиентов со-
трудника, количество ежедневных покупателей, наличие благодарностей и жа-
лоб от посетителей. А также внешний вид сотрудника, его общительность с по-
купателями, приветливость, знание ассортиментной линии и его технических
характеристик, и многое другое.
43
- преданность фирме. Проявление отношения к компании - дружествен-
ность с сотрудниками, уважение начальства, ответственность, согласие заме-
нить коллегу в работе, и так далее.
- инициативность - выполнение работы, которая не входит в круг обя-
занностей сотрудника, готовность работать сверхурочно.
При этом очень важно, чтобы оценка персонала проводилась не просто
так, а давала видимый результат работникам. Например, повышение заработной
платы или премий, предоставление дополнительного выходного дня или про-
движение по служебной лестнице. Перемещение сотрудников на более высокие
должности является одним из сильнейших мотивов эффективной работы. Для
этого необходимо регулярно, желательно не реже одного раза в год, произво-
дить повышение или перемещение сотрудников в другой отдел или даже отде-
ление.
Стоит иметь ввиду, что не всегда материальная выгода является лучшим
стимулирующим фактором для сотрудников магазина. Для некоторых работни-
ков гораздо важнее признание общественности и осознание того, что его труд
действительно ценится. Потому, стоит регулярно устраивать корпоративные
вечера, с вручением грамот или просто выражением признательности и благо-
дарности лучшим из лучших.