24
ции приносит компании более высокий доход, которым определяется его «цен-
ность» для фирмы. В экономических исследованиях американские ученые при-
ходят к выводу, что рост валового национального продукта США в послевоен-
ные годы был в первую очередь связан с «фактором труда», в меньшей степени
– с так называемым «фактором капитала», тогда как «фактор земли» почти не
участвовал в этом процессе. Влияние фактора труда характеризуется двумя мо-
ментами: количественными (увеличение численности рабочей силы) и каче-
ственными изменениями, в которых наиболее ощутимо влияние НТР на произ-
водство. Это влияние осуществляется через изменение технологии и организа-
ции производства, рост квалификации работников, изменение их профессио-
нально-квалификационной структуры. Основной теоретической посылкой кон-
цепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как
ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как
даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и органи-
зационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы
как бы «уравниваются в правах» с финансовым и основным капиталом [5,
c.171].
Большая часть крупных фирм стала перестраивать работу кадровых
служб, прежде всего, возросла активность крупных фирм на рынке труда. Они
освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих и специа-
листов непосредственно в вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровых
служб на повышение квалификации персонала.
Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое «пла-
нирование человеческих ресурсов». Оно включает прогноз перспективных по-
требностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего зве-
на, выявление недостающих «человеческих ресурсов», а также планирование
мероприятий, обеспечивающих их восполнение.
Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокоопла-
чиваемых специалистов. С позиции концепции «человеческих ресурсов» инве-
стиции в этот персонал наиболее оправданы.
25
Компетентность и личная «заинтересованность в фирме» управляющих
высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельно-
сти корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения,
социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление
управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовы-
ми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду
преждевременного физического или морального (устаревания профессиональ-
ных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференциро-
ванный подход к работе с персоналом сохранялся и в последние годы, хотя ряд
фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий кон-
тингент персонала.
Откровенно прагматическая концепция человеческих ресурсов требует,
чтобы подход к каждому человеку в производстве и управлении определялся
экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в человека» за счет
капитала фирмы (начиная от расходов по его найму, подготовке и переподго-
товке и кончая расходами по созданию надлежащих условий труда), должны
неизменно окупаться и в долгосрочном аспекте приносить прибыль.
Оптимальным периодом для прохождения сотрудниками повышения ква-
лификации (повторного обучения на рабочем месте) 35% руководителей счи-
тают период не менее одного раза в год и 29% не менее одного раза в полгода.
58% респондентов считают, что обучать необходимо выполнению конкретных
и практических заданий по специальности, 40 % считают необходимым прово-
дить обучение согласно должностным требованиям.
На основании полученных результатов были сделаны следующие выво-
ды.
Руководители относятся к процессу обучения кадров на предприятии как
части единой организационной системы существующих бизнес-процессов
предприятия. Такой подход к обучению на рабочем месте обусловлен понима-
нием зависимости экономических показателей работы компании от профессио-
нальной грамотности персонала. Руководители уверены, что увеличение фи-
26
нансовых показателей предприятия зависит от повышения производительности
труда, на которое можно влиять повышением квалификации персонала.
Большинство руководителей сходится во мнении, что каждый сотрудник
должен проходить обучение не менее раза в год, а лучше дважды в год.
Наилучшей формой обучения на рабочем месте опрашиваемые считают ди-
станционное обучение с использованием видеофильмов, интерактивных зада-
ний в электронном виде, с обязательным применением технических средств
обучения.
Директора и руководители высшего уровня проблему выбора направле-
ний повышения квалификации рассматривают с точки зрения функциональных
узкоспециализированных задач и сложившейся системы распределения сфер
ответственности между подразделениями.
В среде руководителей негосударственных компаний сложилось несколь-
ко подходов к процессу обучения персонала. Инструментальный подход к обу-
чению выражается в прямом действии: осознали потребность в повышении
квалификации определенной категории персонала и тут же ее удовлетворили,
не вдаваясь в подробности. Альтернативным являются личностный подход при
индивидуальном рассмотрении потребностей каждого работника и экономиче-
ский подход, где во главу угла ставится экономический эффект от повышения
производительности труда или снижения доли брака после обучения. Часть ру-
ководителей подходит избирательно к проведению обучения, критерием выбо-
ра при этом является стаж работы сотрудника в организации. Другая часть ру-
ководителей хочет, чтобы в компании было организовано обучение для любых
категорий работников.
Руководители устойчиво развивающихся компаний отдают предпочтение
организации внутрифирменных программ повышения квалификации. Когда ос-
новной целью является приобретение новых знаний, наиболее рациональным
считается направление сотрудников на обучение в бизнес-школы.
В целом организацию систем повышения квалификации в компаниях
республики пока нельзя признать сбалансированной и включенной принятой в
27
общий управленческий процесс. В фирмах отношение к обучению кадров зача-
стую не отвечает целям и потребностям экономической деятельности, а осу-
ществляется по остаточному принципу. На нынешнем этапе функционирования
предприятий основное внимание уделяется приобретению сотрудниками до-
полнительных профессиональных, узкоспециализированных знаний. При этом
заявлена потребность в обучении общим управленческим навыкам. Наиболь-
ший интерес для негосударственных предприятий представляют программы и
краткосрочные курсы, которые могут дать конкретные практические рекомен-
дации. В то же время руководители устойчиво развивающихся компаний отда-
ют предпочтение организации внутрифирменных программ повышения квали-
фикации и созданию внутренних институтов и бизнес-школ.
На современном этапе наиболее эффективным оказывается торговый ап-
парат, а также сферы бизнеса ориентированные не только на увеличение сбыта,
но и на нужды рынка. Решение этих вопросов требует коллективной работы, не
возможной без поддержки многих сотрудников фирмы и в частности руковод-
ства, которое вовлекается в процесс продаж, особенно в критических ситуациях
(с неизвестными клиентами или при крупных сделках). Грамотное управление
персоналом в сфере торговли требует учета всех особенностей труда на пред-
приятии торговли и в сфере малого бизнеса.
Отличительной особенностью предприятий отрасли торговли является
высокий объем трудовых операций, непосредственно связанных с обслужива-
нием покупателей и требующих прямого контакта с ними. А эти операции с
трудом поддаются механизации и автоматизации, что определяет высокую до-
лю затрат живого труда на предприятиях торговой отрасли (например: в роз-
ничной торговле – 40-50%).
Все трудовые процессы, выполняемые работниками торговых предприя-
тий, разделены на два раздела по своей природе и содержанию:
- связанные со сменой форм стоимости товара;
- связанные с продолжением процессов производства в сфере обращения.
Первый вид труда обеспечивает смену форм стоимости и включает в себя
28
процессы купли-продажи и обслуживания покупателя , ведения учета и отчет-
ности, организации рекламы и пр.
Второй вид труда включает в себя такие трудовые процессы, как транс-
портировка, фасовка, хранение, подсортировка, погрузка, выгрузка товаров и
др.
Третьей особенностью является то, что труд, связанный со сменой форм
стоимости товара, однообразен и вместе с тем требует большого нервного и
физического напряжения, хотя торговля не самая трудоемкая отрасль народно-
го хозяйства, занимая средние позиции в ряду других сфер хозяйственной дея-
тельности. Однако трудовые затраты являются наиболее весомым компонентом
в структуре издержек торгового предприятия, что обуславливает их особо важ-
ную роль в экономическом аспекте. Кроме того, управление персоналом в тор-
говле заслуживает повышенного внимания в связи со спецификой торгового
бизнеса, что выражается в следующем:
1. Создание и продажа конечного продукта совмещены во времени, то
есть услуга создается в момент ее же продажи;
2. Руководители промежуточных подразделений и торговых точек оказы-
вают прямое и сильное влияние на конечный результат;
3. Прямое взаимодействие наибольшей части персонала с покупателем;
4. Прямой доступ персонала к материальным активам и ценностям пред-
приятия.
Под «управлением персоналом» понимается воздействие организации, с
помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных
мер, на процесс формирования качественных и количественных характеристик
персонала, с целью достижения экономической и социальной эффективности.
Управление персоналом предприятия торговли включает в себя следу-
ющие этапы:
1. Планирование персонала: разработка плана удовлетворения будущих
потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем
29
должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва,
созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработ-
ной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в торго-
вую организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того,
что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную
оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, тре-
бующимся для эффективного выполнения работы (тренинги по продажам и
т.п.).
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов пе-
ремещения работников на должности с большей или с меньшей ответственно-
стью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие
должности или участки работы, а также процедур прекращения договора най-
ма.
9. Мотивация, то есть стимулирование сотрудников путем улучшения си-
стемы заработной платы, а также мероприятий нематериального характера.
10. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по служ-
бе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение
эффективности труда руководящих кадров.
Главная цель управления персоналом состоит в формировании численно-
сти и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торго-
вого предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в
предстоящем периоде. Как достичь такой цели , как построить подбор и отбор
персонала торгового предприятия?
Понятие персонала торгового предприятия характеризуется численно-
30
стью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления
процессом формирования и использования персонала на предприятиях торгов-
ли применяется классификация работников по следующим основным призна-
кам (Приложение 2).
1. По категориям. В составе персонала предприятий торговли выделяют
три категории работников:
а) персонал управления;
б) торгово-оперативный персонал;
в) вспомогательный персонал.
Деление персонала торгового предприятия по категориям работников
представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их
труда.
2. По должностям и профессиям. На предприятиях розничной торговли в
составе персонала управления выделяются должности руководителей (мене-
джеров), специалистов и т.п. В составе торгово-оперативного персонала —
должности (профессии) продавцов, кассиров, контролеров-кассиров и т.п.. В
составе вспомогательного персонала — профессии фасовщиков, грузчиков,
уборщиков и т.п.
3. По специальностям. В составе должностей специалистов выделяют
экономистов, финансистов, товароведов, бухгалтеров и т.п.; в составе менедже-
ров выделяют специальности — менеджер, менеджер по группе товаров и т.п.
4. По уровню квалификации. Работники основных должностей, профес-
сий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых
навыков подразделены на ряд квалификационных категорий.
5. По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком учета на
предприятиях торговли выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 60
лет; свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше
55 лет. В целях эффективного управления движением персонала на крупных
предприятиях торговли может быть принята и более детальная группировка ра-
ботников по возрасту.
31
6. По стажу работы в сфере продаже. Действующей практикой учета
предусматривается группировка работников торговых предприятий со стажем
работы в торговле до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 10 лет; свыше 10 лет. В
конкретных целях управления персоналом эта группировка также может быть
детализирована.
7. По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на
предприятиях торговли выделяют работников — собственников его имущества
и наемных работников.
8. По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники тор-
говых предприятий подразделяются на постоянных и временных.
С учетом изложенных принципов классификации строится процесс
управления персоналом торгового предприятия.
Главная цель управления персоналом состоит в формировании численно-
сти и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торго-
вого предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в
предстоящем периоде.
Прежде всего необходимо четко знать какие специалисты, люди нужны
организации. Чтобы избавиться от завышенных требований смотрим кто сейчас
в нашей компании является лидером продаж, успешным продавцом, что общего
между этими людьми. Характеристики, как известно носят довольно общий ха-
рактер, чаще всего специальное образование не требуется, но учитывая специ-
фику нашего бизнеса мы при выборе кандидатов ставим акцент на специальном
– электротехническом образовании, стараемся привлекать специалистов в опы-
том работы именно в энергетике. В первую очередь нас интересуют такие ха-
рактеристики: наличие жизненных целей, специальное образование, умение
убеждать. Это наиболее важные критерии при отборе продавцов. Наличие жиз-
ненных целей или внутренней мотивации ставим именно на первое место.
Для эффективного ведения собеседования делаем записи и пометки. Для
облегчения этого процесса используем следующие заготовки:
1. Список требования в виде таблички к кандидату, где помечаем оценку
32
кандидата по критерию. Позволяет после собеседования сравнивать кандидатов
в измеримой форме.
2. Таблицу «слабые и сильные стороны/ возможности/угрозы» (таблица
1) SWOT – матрицу. Она позволяет структурировать замечания к кандидату.
Таблица 1
SWOT кандидата
Сильные стороны
Слабые стороны
Возможности кандидата
Угрозы
3. Матрица «может-хочет-управляем-безопасен» (таблица 2) . «Может»
- кандидат способен исполнять планируемые должностные обязанности с точки
зрения компетенций в настоящее время которых не достаточно. Соответствен-
но, оценка походит некоторым авансом и охватывает также способность к обу-
чению кандидата. «Хочет» как мотивирован кандидат на выполнение предлага-
емой работы и почему он хочет работать именно в нашей компании. «Безопас-
ность» - возможность решения с кандидатом конфликтных ситуаций «сотруд-
ник-наниматель», а также насколько будущий сотрудник может контролиро-
вать свои эмоции.
Таблица 2
Оценочная таблица кандидата
Хочет
Может
Управляем
Безопасен
Оцениваем с помощью «+» и «-» : так «2-» - хуже некуда; «1-» - плохо;
«0» - норма; «1+» - лучше обычных; «2+»- великолепно.
Все записи сохраняются и подшиваются в личное дело кандидата, пра-
вильно, грамотно проведенное собеседование с кандидатом, профессионально
сделанные выводы о кандидате при приеме на работу обеспечивает предприя-
тие сильными, профессиональными сотрудниками, которые и необходимы
компании для достижения ее главной цели - получения максимальной прибыли.
Управление персоналом торгового предприятия должно быть интегриро-
33
вано со стратегией управления товорооборотом и торговыми услугами, разви-
тия материально-технической базы, финансового развития торгового предприя-
тия.
Управление численностью и составом работников является наиболее от-
ветственным звеном в общей системе функций управления персоналом торго-
вого предприятия.
Основной целью управления численностью и составом персонала являет-
ся оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, свя-
занных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения не-
обходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специаль-
ностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персо-
налом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгово-
го менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и
будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений
его деятельности.
Управление численностью и составом персонала охватывает ряд после-
довательно выполняемых этапов работ (рисунок 2).
Рис. 2 Основное содержание и этапы реализации функции
управления численностью и составом персонала торгового пред-
приятия
Зачастую в сфере торговли большая часть усилий затрачивается на новых