27
оценки вклада работников в общий результат работы. В отчете даются
подробные рекомендации по сокращению затрат за счет изменения
существующей системы мотивации персонала и анализа внутренних проблем.
Этап 2 – «Разработка системы материального стимулирования персонала
(во взаимосвязи с нематериальными факторами вознаграждения)»
13
.
1. Разработка стратегии, общих принципов и механизмов системы
вознаграждения, на которых базируются предлагаемые альтернативные
компенсационные программы.
2. Определение стратегических принципов, критериев и конкретных
финансовых/управленческих механизмов распределения вознаграждения
между подразделениями компании с учетом их дифференциации.
3. Разработка принципов и механизмов системы управления
деятельностью сотрудников (подразделений) как основы системы
материального стимулирования персонала.
4. Согласование общих принципов и определение специфических
(качественных и количественных) критериев оценки вклада в результаты
деятельности компании для каждой из трех групп составляющих:
5. Подразделение (по группам);
6. Руководство;
7. Сотрудники (по мотивационным категориям).
8. Согласование, коррекция и утверждение показателей и механизма
последующей процедуры оценки результатов деятельности: сотрудников;
подразделений; руководства.
9. Разработка основных элементов системы вознаграждения персонала
(материальная/нематериальная составляющие, основные/дополнительные
выплаты, долгосрочные/краткосрочные выплаты, постоянная/переменная
части).
13
Кнорринг, А.И. Теория, практика и искусство управления / А.И. Кнорринг. - М.: Дело, 2014. - 199 с.
28
10. Определение взаимосвязи между критериями оценки и варьируемыми
составными частями, формами и сроками выплаты вознаграждения. Результаты
таковы:
11. Предоставление критериев оценки результатов деятельности
сотрудников (по мотивационным категориям), подразделений (по выделенным
группам) и компании в целом. Формулирование рекомендаций по определению
значимости критериев в форме и размере распределяемого вознаграждения;
12. Предоставление описания индивидуальных целей сотрудников,
подразделений и руководства компании;
13. Предоставление альтернативных программ компенсации персонала,
содержащих принципы и конкретные механизмы распределения
вознаграждения между подразделениями (по выделенным группам) и
сотрудниками компании (по мотивационным категориям);
14.Предоставление подробных рекомендаций в отношении
эффективности альтернативных программ.
15. Разработка и утверждение системы стимулирования, обычно
включающей следующее:
16. Разработку структуры основной заработной платы для каждой из
мотивационных категорий персонала;
17. Разработку системы дополнительных выплат в соответствии с
мотивационными категориями;
18. Разработку механизма распределения бонусов по итогам деятельности
компании за год с учетом дифференцированного подхода к специфике
деятельности подразделений, по категориям персонала;
19. Разработку программы долгосрочных поощрений для различных
мотивационных категорий; разработку системы распределения нематериальных
факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными
факторами поощрения;
20. Проведение совместно с группой специалистов по проекту оценки
эффективности отдельных элементов компенсационного пакета (с учетом
29
финансовых и нефинансовых факторов) и комплексной системы
стимулирования в целом.
Результаты этапа таковы: предоставление обоснованной программы,
представляющей собой комплексную систему взаимосвязанных факторов
материального и нематериального стимулирования различных категорий
персонала компании, методики ее внедрения и управления; предоставление
рекомендаций по перспективному развитию системы стимулирования.
Итак, каждый сотрудник должен четко представлять, каких результатов
работы ждет от него руководство, и осознавать значимость своего труда как
очень ценного вклада в создание самой лучшей и прибыльной компании, в
которой он с гордостью работает, а фирма гордится его вкладам и трудовым
потенциалом.
За хорошую работу работник должен получать очень хорошее
вознаграждение, не меньше той оплаты, которую за аналогичный труд
получают в других организациях. Этот принцип создает чувство
удовлетворения материальных проблем сотрудника и является одним из
условий снижения текучести высококвалифицированных кадров в другие
фирмы
14
.
Каждый сотрудник должен иметь возможность получать необходимые
ему для работы навыки и умения. Самосовершенствование на благо
процветания организации является залогом быстрого карьерного роста и
всячески поддерживается руководством фирмы.
14
Яхонтова, Е.С. Эффективные технологии управления персоналом [Текст] / Е.С. Яхонтова; под ред. Е.В.
Строгановой. - Спб.: Питер, 2013. - 272 с.
30
Глава 2. Исследование технологий мотивации в современной организации
ООО «ОМА»
2.1 Общая характеристика организации и анализ кадровых ресурсов
Компания «ОМА» была основана в 1992 году и на сегодняшний день
является лидером по продаже строительных материалов и инструментов,
товаров для дома, сада и огорода на рынке Беларуси. Компания имеет филиалы
во всех областных центрах Беларуси, а также обширную розничную сеть. ОМА
сотрудничает более чем с 600 партнерами из 25 стран мира, является
крупнейшим поставщиком строительных материалов и инструментов на
отечественный рынок. Ассортимент предлагаемых товаров в большей степени
состоит из лидирующих мировых брендов, отображающих стремление
компании к насыщению отечественного рынка качественными и
конкурентоспособными товарами.
Стратегическое развитие компании нацелено на укрепление лидирующих
позиций на рынке строительных товаров, стремится наращивать свою
материальную базу в виде складских и торговых помещений, открывая
современные торговые центры и строительные гипермаркеты. В долгосрочной
перспективе планируется строительство современных логистических центров и
крупных торговых парков площадью до 30 000м2, ориентированных на
предоставление самого широкого спектра товаров и услуг.
Компания «ОМА» - Лидер по объему продаж розничной и безналичной
торговли на рынке товаров для строительства, ремонта, дома и интерьера с
самым лучшим предположением по ассортименту.
Миссия компании:
В каждой точке Беларуси ОМА - лучший выбор для всех, кто занимается
строительством, ремонтом и обустройством дома.
Цели на 2010-2017 года:
31
Сохранить клиентов, сохранить квалифицированный персонал, сохранить
товарооборот, открытие новой торговой точки в г. Минске, расширение
ассортимента и управление ассортиментом более 50 000 наименований,
увеличение доли рынка строительных материалов, инструмента и товаров для
дома, сада и огорода до 15% (рынок Республики Беларусь).
Ценности компании:
Компания ОМА стремится формировать команду единомышленников,
для которых наивысшими ценностями в их работе являются:
- Нацеленность на развитие и рост
- Ответственность
- Нацеленность на долгосрочность отношений с клиентом
- Профессионализм
- Высокие компетенции в своем участке работы
- Высокая лояльность компании
История компании:
1992 Основание компании ОМА
1995г. Начало создания сети торговых представительств компании –
открытие филиалов оптовой торговли в областных центрах страны: в городах
Брест, Витебск, Гродно, Гомель, Могилев.
2001г. Создание отдельного подразделения по работе с розничной сетью
сторонних организаций. К 2009 году число розничных предприятий,
сотрудничающих с компанией ОМА, составило более 500 розничных точек по
всей стране.
2003г. Начало построения сети розничных торговых центров компании -
открытие первого розничного торгового центра «Строительный дом ОМА» в г.
Минск.
2005г. Открытие торгового центра компании «Строительный дом ОМА» в
г. Бобруйск
2006г. Открытие торгового центра компании «Строительный дом ОМА» в
г. Гомель
32
2007г. Подписание соглашения о стратегическом партнерстве с литовской
компанией Senukai и финансовым концерном Kesko.
2009г. Открытие торгового центра компании «Строительный дом ОМА» в
г. Барановичи
2010г. Открытие строительного гипермаркета ОМА в г. Минске.
Торговая сеть компании ОМА является крупнейшей на территории
страны, реализующей инструменты, строительные материалы, товары для дома,
сада и огорода. В планах развития компании – открытие новых торговых
центров в Минске и регионах.
Уставный фонд общества составляется из стоимости вкладов его
Участников и определяет минимальный размер имущества Общества,
гарантирующего интересы имущества Общества, гарантирующего интересы его
кредиторов. Уставный фонд Общества должен быть не менее минимального
размера, предусмотренного законодательством Республики Беларусь.
Уставный фонд Общества на момент осуществления государственной
регистрации Учредительных документов Общества в настоящей редакции
составляет 9810000 белорусских рублей и сформирован в полном объеме
участниками за счет:
- вклада в не денежной форме в размере 9800000 (Девять миллионов
восемьсот тысяч) белорусских рублей следующим имущества, необходимым и
пригодным для использования в деятельности общества (четыре процессора
Pentium 3/500, RAM-64 Mb, HDD-13,6Gb, APG Back UPS AVR 500; два
монитора Sony G17; процессор – Celeron – 400, RAM-64 Mb, HDD-13,6Gb; пять
мониторов-Samtron 55e 15; четыре процессора Celeron – 400, RAM -64 Mb, APG
Back UPS AVR 500)
- вклада в денежной форме в размере 10000(десять тысяч) белорусских
рублей
Доли участников в уставном фонде общества составляют:
Закрытое акционерное общество «Ромос Холдинг» - 99,9% (Девяносто
девять целых девяносто девять сотых процентов) уставного фонда общества,
33
что составляет 9809018 (Девять миллионов восемьсот девять тысяч
девятнадцать) белорусских рублей
Совместное закрытое акционерное общество «ОМА риал истэйт» -
0,01%(Одна сотая процента) уставного фонда общества, что составляет
981(Девятьсот восемьдесят один) белорусский рубль.
Общество является юридическим лицом по действующему
законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс,
круглые печати, содержащие его полное фирменное (официальное)
наименование на русском языке и указание на место его нахождения,
расчетные, и другие банковские счета, а также штампы, бланки со своим
наименованием, собственную эмблему, зарегистрированные в установленном
порядке товарные знаки и другие средства визуальной идентификации.
Филиал ООО «ОМА» в городе Полоцке - коммерческая организация,
оказывающая населению города Полоцка и Полоцкого района следующие
услуги:
- продажа в розницу и мелким оптом широкого перечня
общестроительных и отделочных материалов, сопутствующих товаров и
инструмента;
- продажа указанных товаров корпоративным клиентам.
Миссия филиала – максимальное удовлетворение потребностей
покупателей, предприятий и организаций в материалах и товарах,
предназначенных для ремонта и строительства.
Цель филиала - увеличение числа лояльных покупателей и повышение
уровня доходности от них.
Для достижения цели своей деятельности филиал ООО «ОМА» в городе
Полоцке вправе от своего имени совершать сделки, приобретать
имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности,
быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде и третейском суде.
Юридический адрес организации: 211400 г. Полоцк, Вильнюсское шоссе,
д.1.
34
Торговая площадь филиала превышает 4000 кв. м. количество
ассортиментных позиций – около 10 тысяч позиций. Товары распределяются в
секции по территориальному признаку, т.е. в зависимости от первоначального
места их расположения в магазине. Магазин работает без перерывов, выходных
и праздничных дней. Часы работы: 9.00-19.00, суббота 9.00-17.00, воскресенье
9.00-16.00.
Организационная структура филиала ООО «ОМА» в городе Полоцке
линейная. Директору компании непосредственно подчиняются товаровед,
специалисты по продажам, инженер-программист, администратор и главный
бухгалтер.
Также эффективность деятельности организации зависит от кадрового
потенциала организации.
Таблица 1
Возрастная структура персонала ООО «ОМА»
Возрастной интервал
Количество
человек
Доля в общей
численности, %
20-40 лет
88
68
40-60 лет
42
32
Всего
130
100
Из представленной таблицы видно, что большую часть персонала
составляют люди от 20 до 40 лет (68%). Процент старших кадров (40– 60 лет)
почти вдвое меньше (32%). Кадровая политика компании эффективно движется
в направлении по привлечению молодых кадров.
Возрастная структура руководителей и специалистов представлена на
рисунке 8.
35
Рисунок 8– Возрастная структура руководителей и
специалистовООО «ОМА»
Данная возрастная структура свидетельствует о том, что основная доля
руководителей находится в возрасте 30 – 40 лет; специалистов – 20 – 30 лет.
Что касается образовательного уровня работников ООО «ОМА», то
большая часть персонала (47%) имеет среднее общее образование, 19%
персонала имеют высшее образование, а 18% – среднее специальное
образование (рисунок 9).
Рисунок 9– Образовательный уровень персонала ООО «ОМА»
Возрастная структура руководителей
20-30 лет
30-40
40-60
Возрастная структура специалистов
20-30 лет
30-40 лет
40-60 лет
Образовательный уровень персонала
Среднее общее
образование
Среднее специальное
образование
Высшее образование
36
Как видно из представленного рисунка 10, наибольший процент (28%)
приходится на перевод сотрудников в другое структурное подразделение
компании. На втором месте (21%) – уход сотрудников в другие организации,
т.к. не устраивает размер заработной платы в данном предприятии. На третьем
месте (17%) причина увольнения сотрудников в связи с переходом на новую,
более интересную и перспективную работу. В ООО «ОМА» присутствует
увольнение по инициативе работодателя (2%), это подтверждает конфликтную
ситуацию на предприятии. Кроме того, 9% сотрудников уволены в связи с
сокращением штатов некоторых структурных подразделений ООО «ОМА».
Само по себе сокращение работников вызывает напряженность в
эмоциональной сфере сотрудников, т. к. никто из персонала компании не хочет
быть уволенным против его воли. В результате возрастают межличностные
конфликты, которые, возможно приводят к добровольному увольнению
некоторых сотрудников, это 6% от общего числа уволившихся.
Рисунок 10 – Соотношение причин увольнений сотрудников
вООО «ОМА»
Анализ показал, что показатель текучести кадров в ООО «ОМА» имеет
высокое значение, намного превышающее норматив (12%). Этот факт
объясняется нехваткой квалифицированных специалистов в области продаж,
необходимых предприятию.
В связи с повышением текучести и с активным наймом персонала в
компании увеличилось количество сотрудников со стажем работы до 3 лет.
0
5
10
15
20
25
30
Причины увольнения персонала
Причины
увольнения
персонала