25
какие составляющие входят в компенсационный пакет и в каких
пропорциях.
Залог эффективности функционирующей системы мотивации -
достоверные данные, знание всех изменений на рынке труда, а также
своевременное и оперативное реагирование на них. Это позволяет оценить
конкурентоспособность компании на рынке труда; оптимизировать фонд
оплаты труда и определить уровень заработной платы для новых специалистов;
развивать лояльность каждого сотрудника и удерживать
высококвалифицированный персонал.
Типовая методика мониторинга предусматривает наличие определенных
этапов.
Этап 1. Выбор источников данных. Исследование начинают с внешних
источников информации, что не требует больших финансовых расходов,
поскольку нет необходимости собирать данные заново, а нужно искать и
изучать уже имеющиеся сведения. Затем определяется период проведения
исследования, - лучше всего оценивать материал за ближайший промежуток
времени, например, месяц или квартал. Далее необходимо провести анализ
таких ресурсов, как рекламные журналы и специализированный интернет-
сайты.
Этап 2. Формирование выборки компании по выбранным критериям. На
данном этапе формируются критерии, по которым будут отбираться компании
для исследований. Параметрами могут выступать численность персонала,
местонахождение, профиль деятельности, должностные обязанности и т.д.
Также анализируется оплата труда и элементы мотивации: постоянная часть
(оклад, доплаты); переменная часть (бонус, премии); социальный выплаты
(включая гарантии, предусмотренные ТК РФ).
Необходимо учитывать, что отбираются только идентичные или сходные
по нескольким критериям позиции.
Этап 3. Вычисление показателей для анализа. Определяется средний
уровень заработной платы по каждой позиции: суммируются собранные в
26
результате анализа показатели и делятся на число объявлений о вакансии, т.е.
рассчитывается среднее арифметическое.
Этап 4. Корректировка полученных значений. При корректировке
учитываются все факторы, способные повлиять на рынок труда и на размер
заработной платы. Данные будут не абсолютно точными, а будет представлен
диапазон, в пределах которого значения меняются. При этом он шире в том
случае, когда менее востребована позиция и больше рынок потенциальных
кандидатов.
Результатом мониторинга является отчет, в который включить
следующие данные: наименование должности; компоненты, образующие
заработную плату и стимулирующие выплаты; минимальный уровень оплаты
труда; максимальный уровень оплаты труда; среднее арифметическое значение
заработной платы; наиболее распространенное значение уровня оплаты труда.
Современные эффективные технологии мотивации в успешных
компаниях носят комплексный характер, включают в себя множество
компонентов, которые позволяют не только адекватно компенсировать
персоналу вложенные трудовые усилия, но и удовлетворять потребности
работников более высокого уровня, нежели базовые.
Условно компоненты системы мотивации персонала можно разделить на
три группы:
а) компенсационный пакет: собственно, финансовая компенсация
вложенных трудовых усилий;
б) социальный пакет: мотивация через удовлетворение социальных
потребностей;
в) немонетарная мотивация: различные меры поощрения и мотивации
неденежного характера.
Комплексная система мотивации труда на предприятии включает
следующие компоненты, представленные в таблице 1 [26, с. 143].
27
Таблица 1
Компоненты комплексной системы мотивации труда
Компоненты системы
мотивации
Инструменты
мотивации
Цели мотивации
Культура организации.
Система общих для всего
персонала организации
ценностных ориентаций и
норм
Конституция (устав)
организации, основные
принципы руководства и
организации
Понимание и признание
целей деятельности
организации. Ориентация
на перспективу.
Согласование взаимных
интересов
Идентификация с
организацией.
Образ организации в глазах
персонала и внешнего мира
Различные формы
информации об
организации
Единая ориентация в
восприятии организации
как внутри нее, так и
вовне. Чувство
принадлежности к
организации
Система участия.
Участие работников в
распределении общего
хозяйственного результата,
участие в капитале
организации и развитие
сотрудничества
Формы и методы
распределения
результатов, система
участия в капитале и
собственности; развитие
отношений партнерства
Установка на
корпоративность в
поведении. Ориентация на
соотнесение затрат и
результата, готовность к
риску.
Обслуживание персонала.
Все формы социальных
льгот, услуг,
предоставляемых
работникам независимо от
их положения в
организации
Безопасность труда,
охрана здоровья, создание
условий для отдыха и
разгрузки, занятия
спортом, забота о
работниках, нуждающихся
в
Социальная
ответственность по
отношению к другим.
Повышение трудовой
активности
Организация рабочего
места. Оснащение рабочих
мест эргономичными и
организационными
вспомогательными
средствами
Технические и
организационные
вспомогательные
средства;
физиологические и
психологические элементы
условий труда
(эргономика), цветовое
оформление и т.д.
Удовлетворенность
состоянием рабочего
места. Идентификация с
рабочей задачей.
Удовольствие от работы и
более качественное
выполнение задания.
Кадровая политика.
Планирование и выбор
мероприятий по
повышению квалификации
и мобильности с учетом
потребностей, желаний и
профессиональных
способностей работников.
Подготовка и повышение
квалификации кадров;
тренинги и семинары;
планирование карьеры,
перспективные программы
формирования кадрового
потенциала
Внутриорганизационная
мобильность в применении
профессиональной
квалификации.
Самостоятельность и
инициативность.
Творческая инновационная
деятельность.
Регулирование рабочего
времени.
Гибкое приспособление
рабочего времени к
потребностям работника и
организации
Сокращение рабочего
времени; гибкие и
скользящие графики
Ответственное и
сознательное
использование рабочего
времени.
Привлекательность труда,
связанная с гибкостью
рабочего времени.
28
Эффективность времени
труда
Информирование
работников. Доведение до
работников сведений о
делах организации
Журналы и справочники
организации; собрания
коллектива; ответы о
работе; совещания
работников
Положительное влияние
на поведение и развитие
личности. Знание
результатов и
сознательная
корректировка целей.
Ответственность за свои
действия. Самокритичная
оценка трудовых
достижений.
Таким образом, мотивация призвана заинтересовать работника в
результате труда, повысить его эффективность в производственном процессе.
Как с теоретической, так и с практической позиции являются важными не
только классификация потребностей, но и детальное обоснование способов их
удовлетворения.
К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены
стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего
вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство
работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное
их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения
удовлетворения от работы и ощущения своей значимости.
Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования наемных
работников должно быть возвращение большого интереса к труду, воспитание
сопричастности к общему делу в коллективе.
Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время
основными проблемами в применении технологий мотивации наемных
работников являются:
1) недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его
неспособность реагировать на изменения эффективности и качестве труда
отдельного работника;
2) отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная
руководителем оценка индивидуальных трудовых показателей работников;
29
3) отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и
служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;
4) негативное отношение персонала к размеру оплаты труда и к
существующей системе оплаты [29, с. 28].
Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении
вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и
зарубежного опыта.
В этих условиях методы работы с лояльностью персонала и повышением
уровня приверженности организации могут быть следующими:
1. Внутренний PR (коммуникация между руководителями организации
или владельцами бизнеса и сотрудниками).
2. Внутренние мероприятия - «ивенты» - совещания, «мозговой штурм»,
праздники, соревнования и конкурсы.
3. Внутреннее обучение - наставничество со стороны старших
сотрудников и руководителей, передача полномочий и расширение
функционала. Возможность обучения всегда является хорошим примером
мотивации персонала это проявление заботы со стороны руководства, а также
доверие и инвестиции в личное развитие каждого сотрудника.
Такие методы повышают уровень приверженности, а именно лояльности
персонала. Например, коммуникационные приемы - письмо владельца (топ-
менеджера, генерального директора) в рассылке на всю компанию, как
результат имеет ощущение сотрудников о получении личного внимания, также
информации о происходящем. Также хорошим примером коммуникационных
методов может быть индивидуальная лекция для всего персонала руководителя
организации, во время которой он мог бы посоветоваться своими приемами
анализа рынка, ожиданиями на то, как будет, складываться ситуация,
просчетом рисков и секретами профессиональных успехов - это бесплатный
вариант повышения квалификации. Стоит помнить о возможности
использования внутренних мероприятий. Создание неформальной обстановки
для освоения информации, конкурсы и соревнования, которые не связаны с
30
непосредственной деятельностью организации, могут быть очень экономными
по бюджету и при этом давать хороший эффект [48, с. 105].
Выводы по главе 1.
На сегодняшний день мотивация персонала занимает центральное место в
системе управлении персоналом организации, так как именно она по существу
выступает причиной поведения сотрудников. От того насколько мотивированы
сотрудники, зависит их ориентация на цели организации, желание их достигать,
обеспечивать нужный результат. А это в свою очередь является основой для
эффективной работы организации в целом.
Организация и управление системой мотивации и стимулирования в
любой коммерческой организации является сложнейшей комплексной задачей,
которая предполагает решение порядка экономических, социальных,
психологических, организационных задач. При этом, используемые системы
мотивации и стимулирования несомненно должна иметь не только прямой
коммуникационный поток, который позволит передавать воздействие на
трудовой коллектив, но и каналы обратной связи, которые, в свою очередь,
позволят отслеживать эффект от применения всевозможных методов
мотивации и стимулирования и конкретных мер их управления.
Анализ функционирующей технологии мотивации персонала
основывается на рациональном и грамотном применении методов диагностики
и оценки мотивации, что даёт возможность лучше выявить сильные и слабые
стороны работника. В процессе диагностики системы мотивации персонала
чаще используют следующие технологии: опрос, тестирование, экспертные
оценки, беседа, наблюдение. При разработке технологии мотивации
необходимо учесть все разнообразие мотивирующих факторов, только тогда
система мотивации труда персонала будет эффективной и способствующей
достижению целей организации.
31
Глава 2. Анализ применения технологий мотивации
персонала в современной компании ООО «Престиж»
2.1 Краткая характеристика объекта исследования
Общество с ограниченной ответственностью «Престиж» (ООО
«Престиж») действует с 18 февраля 2003 г., ОГРН присвоен 21 декабря 2002 г.
регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 16
по Новосибирской области.
Основным видом деятельности является «Предоставление
посреднических услуг при купле-продаже недвижимого имущества за
вознаграждение или на договорной основе», зарегистрировано 18
дополнительных видов деятельности.
За 15 лет из обычного агентства ООО «Престиж» выросло в мощную
группу компаний, в состав которой входят несколько автономных
подразделений. Если Сегодня ООО «Престиж» - предприятие полного цикла на
рынке строительства и недвижимости. В состав компании входят Отдел оценки,
Юридическая служба. Департамент коммерческой недвижимости владеет всей
информацией об объектах, подходящих для бизнеса: складах, офисах,
магазинах.
Сегодня ООО «Престиж» предоставляет весь спектр услуг риэлтерского
агентства: подбирает объекты, помогает покупать, продавать и арендовать,
строит жилье, оказывает услуги по оценке недвижимого имущества,
обеспечивает юридическое сопровождение, помогает получать кредиты на
жилье и не только.
Учитывая ритм жизни современных людей, ООО «Престиж» старается
максимально автоматизировать процессы, чтобы их клиенты экономили время
и деньги, решая свои жилищные вопросы, то есть операции с недвижимостью
можно осуществлять удаленно.
Основными потребителями услуг ООО «Престиж» являются физические
32
и юридические лица г. Новосибирска.
Структура управления предприятием – линейно-функциональная
(рисунок 7).
Рисунок 7. Организационная структура ООО «Престиж»
Анализ экономических показателей эффективности деятельности ООО
«Престиж» представлен в таблице 2.
Таблица 2
Анализ экономических показателей эффективности деятельности
ООО «Престиж» за 2016-2017 гг.
Показатели
Год
Отклонение
2016
2017
В
сумме
%
Валовые доходы, тыс. руб.
19016,0
24298,0
5282
27,8
Уровень валового дохода, %
22,2
22,5
-
1,4
Издержки обращения, тыс. руб.
10849,0
20478,0
9629
88,8
Уровень издержек обращения, %
12,7
18,9
-
48,8
Прибыль от оказания услуг, тыс. руб.
8167,0
3820,0
-4347
-53,2
Рентабельность продаж, %
0,095
0,035
-63,0
Как видно из таблицы 2, в 2017 году резко изменился уровень издержек
обращения, он увеличился на 88,8%. Это связано с расширением площадей
офисных помещений. Но, несмотря на это, данные таблицы также
свидетельствуют о наличии прибыли, которая к уровню 2016 г. снизилась на
53,2 %. Экономический показатель деятельности ООО «Престиж» - уровень
рентабельности, свидетельствует об устойчивом финансовом положении.
Результаты всей деятельности ООО «Престиж» отражаются в таком показателе,
как прибыль. Данные рисунка 8 свидетельствуют, что прибыль ООО
«Престиж» снизилась в 2017 на 53,% по сравнению с 2016.
Директор
Отдел маркетинга
и рекламы
Руководитель отдела
продаж
Отдел
продаж
Бухгалтерия
Финансовый отдел
Юридический отдел
Агенты
Менеджеры по
работе с клиентами
Отдел кадров
33
Рисунок 8. Прибыль от оказания услуг ООО «Престиж» за
2016 - 2017 гг.
Однако, самым значимым показателем, отражающим результат
хозяйственной деятельности предприятия является рентабельность. О
рентабельности предприятия в данном случае говориться на основании
общеэкономической характеристики предприятия, осуществляемой по итогам
отчетного периода (год). Анализируя представленные данные, можно отметить,
что в 2017 году произошел резкий спад рентабельности предприятия почти на 6
%. Это связано с увеличением издержек в 2017 году на 85%.
Таким образом, снизилась доля прибыли на каждый рублю расходов по
ведению деятельности. Это свидетельствует об изменениях на рынках
недвижимости и нестабильным курсом рубля на рынке.
Далее проведем анализ численности и структуры персонала исследуемой
организации. Показатели кадрового состава организации отражают основную
информацию о состоянии и уровне использования ее трудового потенциала,
факторы, его определяющие, а также степень его влияния на конечные
результаты деятельности организации.
Данные о среднесписочной численности персонала ООО «Престиж»
представлены в таблице 3.
Таблица 3
Среднесписочная численность персонала ООО «Престиж» в 2015 –
2017 гг.
Показатель
2015
2016
2017
Абсолютное
Темпы роста, %
34
год
год
год
изменение
2016
/
2015
2017/
2016
2016/
2015
2017/
2016
Среднесписочна
я численность
персонала, чел.
190,5
210
226
19,5
16
110,24
107,62
Следует отметить динамику среднесписочной численности персонала в
2017 году по сравнению с 2016 и 2015 годом из-за расширения деятельности
исследуемой организации.
Далее рассмотрим структуру персонала исследуемой организации,
данные для анализа представим 4.
Таблица 4
Структура персонала ООО «Престиж» по категориям в 2015 – 2017
гг.
Категория
персонала
2015
г.
2016
г.
2017
г.
Абсолютное
изменение
Темпы роста,
%
2016/
2015
2017/
2016
2016/
2015
2017/
2016
Административно-
управленческий
персонал
15
19,00
21
4,00
2,00
126,67
110,53
Специалисты
102
109,0
0
110
7,00
1,00
106,86
100,92
Служащие
39
44,00
50
5,00
6,00
112,82
113,64
Прочие
43
49,00
50
6,00
1,00
113,95
102,04
Численность, всего
199,0
0
221,0
0
231,0
0
22,00
10,00
111,06
104,52
Можно отметить рост численности персонала по всем категориям, в
результате, как уже говорилось, расширения деятельности исследуемой
организации. Как демонстрирует таблица, наблюдается положительная
динамика численности персонала по всем категориям, наибольшими темпами
растет численность служащих (113,64%). Темп роста численности
административно-управленческого персонала 110,53%, а специалистов –
100,92%. Динамика численности и структуры по категориям обусловлена
целями и задачами, которые ставит перед собой организация.
Возрастная структура персонала представлена в таблице 5.
Таблица 5