45
Рисунок 2.9. Соотношение количества сотрудников со
стажем работы
Качественное соотношение кадрового состава во многом
определяется уровень эффективности функционирования в целшом ООО
«Секвойя», так как именно от личных и деловых качеств персонала, их
способностей и образования зависит качество и эффективность принимаемых
решений, а так же результаты их реализации.
Сравнительный анализ изменения общей численности персонала и
количества уволенных за последние три года приведён в таблице 2.9.
Таблица 2.9.
Изменение общей численности персонала ООО «Секвойя»
Годы
Общая
численность
персонала
Количество
уволенных
Количество
принятых
2014 год
139
12
26
2015 год
153
9
23
2016 год
157
10
14
Динамика выбытия и поступления сотрудников за последние три года
показана на рисунке 2.10.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
1 3 5 8 10 15
Число персонала
Стаж, лет
46
Рисунок 2.10. Динамика выбытия и поступления
сотрудников
Данные рисунка 2.10. показывают, что количество принятых
сотрудников ежегодно превышает количество уволенных на протяжении
анализируемого периода. Отрицательной тенденцией является рост числа
уволенных сотрудников в 2016 году.
Для оценки текучести кадров рассчитаем коэффициент текучести
кадров ООО «Секвойя» по формуле:
Кт=Ку/Чср*100, (2)
где:
Кт – коэффициент текучести кадров;
Ку – количество уволенных работников (по собственному желанию и
за нарушения);
Чср – среднесписочная численность персонала.
Итак, приведем расчет коэффициента текучести кадров ООО
«Секвойя» за анализируемый период:
Кт
2014
=12/139*100 = 8, 63
Кт
2015
=9/153*100 = 5, 88
Кт
2016
=10/157*100 = 6, 37
0
5
10
15
20
25
30
2014 год 2015 год 2016 год
Количество
уволенных
Количество принятых
47
Расчет показывает, что в величине расчитанного по годам
коэффициента текучести нет определенной тенденции. В целом же величина
текучести как показывают данные расчета, достаточно значительный для
принятия мер по стимулированию и мотивации рабтников компании. Это
объясняется высокими требованиями к результатам труда, социальной
политикой фирмы.
Таким образом, в реальной жизни организации функции кадровой
службы структурно разобщены между отделами: административный отдел,
коммерческий отдел и непосредственно управляющим магазина. В связи с
этим существует необходимость создания высокопрофессиональной
эффективной команды занятой управлением персоналом (кадровой службы).
2.3 Анализ применяемых технологий мотивации персонала ООО
«Секвойя»
Среди возможных методов мотивации персонала в ООО «Секвойя»
применимы следующие: регулирующие выплаты стимулирующего
характера, а именно - премии за результаты работы, вознаграждение по
итогам работы за год, то есть применяются исключительно методы
мотивации материального (денежного) характера. В таблице 2.12. приведена
динамика общего размера затрат по перечисленным выплатам.
Таблица 2.12.
Динамика общего размера затрат по направлениям мотивации
персонала ООО «Секвойя»
Наименование данных
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Регулирующие выплаты стимулирующего
характера, всего, из них:
3676,50
3818,70
3877,70
Премии за результаты деятельности
2301,90
2365,10
2276,40
Вознаграждение по итогам работы за год
1374,6
1453,6
1601,30
48
Оплата по тарифным ставкам представляет собой гарантированную
постоянную часть заработной платы, от которой идет отсчет всех
компенсационных и гарантированных выплат, в то время как регулярные
поощрительные выплаты представляют собой переменную часть заработной
платы, т. е. часть, увязанную с индивидуальными и коллективными
результатами труда.
Чем выше размер поощрительных выплат и особенно премий за
основные результаты работы в сравнении с тарифной оплатой, тем, как
правило, хуже на предприятии организация производства и труда и тем
субъективнее оценки фактических результатов деятельности работников.
В целях установления приоритетных целей и задач, которые ставят
перед собой сотрудники, а также, чтобы определить, насколько сотрудник
оценивает возможность их достижения путем трудовой деятельности в
компании был проведен общий тест (опрос) среди сотрудников ООО
«Секвойя». Анкетирование охватывало 20 человек персонала. Перечень
вопросов анкетирования приведен в Приложении 1.
Оценка осуществлялась по ранговой 5-ти бальной шкале. Оценивались
вопросы, включающие денежные и неденежные факторы системы
мотивации.
В рамках общего теста сотрудникам было предложено проранжировать
по степени значимости для них следующий перечень возможностей (таблица
2.13).
Таблица 2.13.
Определение приоритетных личных целей персонала и
возможности их достижения
Ран
г
Возможность удовлетворения
Полностью
Частично
Не
позволяет
1
2
3
4
5
1
Возможность иметь хороший
заработок.
3
2
1
2
Работа должна оставлять время и
силы, чтобы пользоваться всем, что
дает жизнь.
3
2
1
49
3
Возможность заниматься
интересным делом, делать то, что
получается, иметь интересную
работу, доставляющую
удовольствие.
3
2
1
4
Возможность продвижения по
службе, делать карьеру.
3
2
1
5
Возможность приносить пользу
людям, обществу.
3
2
1
6
Возможность плучения путевки за
границу
3
2
1
7
Возможность выполнить свой долг
перед обществом, делать то, что
необходимо.
3
2
1
8
Возможность повышать
квалификацию, пополнять знания.
3
2
1
9
Возможность оказывать услугу,
пользующуюся спросом.
3
2
1
10
Возможность заслужить уважение
окружающих, авторитет.
3
2
1
11
Возможность обеспечить достаток в
доме, приобретать, что захочется.
3
2
1
12
Возможность общаться с людьми,
быть в коллективе, иметь круг
общения.
3
2
1
13
Возможность применить свои
знания, навыки и способности.
3
2
1
По итогам опроса были получены следующие результаты:
Наиболее значимыми ценностями сотрудники компании определили
для себя:
1. Возможность иметь хороший заработок;
2. Возможность обеспечить достаток в доме, приобретать, что
захочется.
При этом наименее достижимой среди них была определена
Возможность иметь хороший заработок.
Таким образом, проведенный опрос позволяет сделать вполне
очевидный вывод о том, что сотрудников в первую очередь волнует вопрос
их материального благосостояния и благополучия, которое, прежде всего,
выражается в наличии достойного и комфортного жилья.
Далее нами была проведена оценка изменений мотивационного
климата в компании методом опроса персонала. Эта оценка позволила
50
выявить потребности в необходимых изменениях – организационных,
кадровых, мотивационных.
Проведем экспертную оценку системы мотивации персонала компании
на основании проводимого анкетного опроса. Разработанная анкета имела
целью получение информации от сотрудников об основах системы
управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, технологиях работы,
системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде
всего, удовлетворение своей работой.
К неденежным факторам мотивации в анкете были отнесены вопросы:
- Работа в компании хорошо спланирована и организована;
- В настоящий момент у меня есть достаточно возможностей повлиять
на планирование моей работы;
- Мой руководитель интересуется моими профессиональными
знаниями;
- Навыки и знания, которыми я владею, полностью используются в
работе;
- Было бы здорово получить дополнительное образование в области
моей профессиональной компетенции;
- Я мог бы сам неплохо обучать своих сотрудников в свободное время
тому, что я знаю и умею делать хорошо.
К денежным факторам мотивации в анкете были отнесены:
- Оплата, которую я получаю за мою работу, хорошо соответствует
моему выполнению этой работы;
- Меня удовлетворяет система материального стимулирования моего
труда в компании;
- Было бы очень важно иметь программу негосударственного
пенсионного страхования в организации;
- Работа, которую я выполняю, мне очень нравится;
51
Результаты анкетирования представлены на рис. 2.11. – 2.14. Полные
результаты анкетного опроса персонала ООО «Секвойя», на сонвоании
которых построены графики, приведены в Приложении 2.
Рисунок 2.11. Распределение опрашиваемых сотрудников о
необходимость изменения системы материальной мотивации
основанной на поощрении сотрудника, %
Рисунок 2.12. Необходимость использования
нематериального стимулирования, %
16%
49%
35%
нет
да
прочее
69%
15%
16%
да
нет
затрудняюсь ответить
52
Рисунок 2.13. Предпочтения форм материального
стимулирования, %
По данным графиков можно заключить, что сотрудники не достаточно
удовлетворены предоставляемыми денежными и неденежными факторам
мотивации.
Далее, существующая система материального (денежного)
стимулирования воспринимается скорее противоречиво. Только 34%
сотрудников удовлетворены в целом действующей системой материального
стимулирования, из них абсолютно удовлетворены лишь 8%, однако почти
столько же (38%) оценили ее негативно.
Рисунок 2.14. Удовлетворенность сотрудников системой
материального стимулирования, %
23%
14%
14%
43%
6%
безвозмездная
материальная помощь
оплата проезда к месту
отдыха или самого
отдыха
обучение за счет
организации
бассейн
помощь в обучении детей
20%
34%
8%
38%
не достаточно хорошо
удовлетворительно
абсолютно
удовлетворительно
негативно
53
Исследование продемонстрировало, что большинство персонала не
удовлетворенны своей работой. Основные причины неудовлетворенности,
которые называли сотрудники:
- несоответствие оплаты прилагаемым усилиям, в соответствии с
указанными причинами увольнения работников по собственному желанию в
заявлении. Результаты анализа величины фонда оплаты труда подтвердили
сделанные выводы. Так же данная причина неудовлетворенности была
выявлена в результате проведенных в рамках анализа опроса;
несовершенство системы вознаграждений - анализ показал низкий уровень
материального стимулирования и отсутствие системы нематериального
стимулирования.
Вывод по 2 главе
ООО «Секвойя» зарегистрирована в 2000 году. ООО «Секвойя» -
первый мультибрендовый обувной магазин под брендом «Rendez-vous»
(«Рандеву»).
Анализ финансового состояния ООО «Секвойя» показал, что
организация является достаточно финансово устойчивым и обладает
потенциалом для осуществления дальнейшей деятельности. Организация
работает прибыльно на протяжении анализируемого периода.
Анализ системы управления позволил сделать вывод, что в структуре
организации отсутствует кадровая служба.
Анализ применяемых технологий мотивации персонала ООО
«Секвойя» позволил сделать вывод, что в организации применяются
исключительно методы материальной денежной мотивации, а именно:
регулирующие выплаты стимулирующего характера в виде премий по
результатам работы. Для установления приоритетных целей и задач, которые
ставят перед собой сотрудники ООО «Секвойя», а также, чтобы определить,
что является стимулом (мотивацией) для персонала организации было
54
проведено анкетирование, которое показало, что значительная часть
персонала недовольна применяемыми методами материального
стимулирования.
Исследование применяемых технологий мотивации персонала ООО
«Секвойя» позволило выявить ряд недостатков и проблем: несоответствие
оплаты прилагаемым усилиям, несовершенство системы материального
стимулирования (ограниченный перечень применяемых исключительно
денежных методов мотивации); отсутствие системы нематериального
стимулирования.