26
чего эта деятельность совершается?»
16
Таким образом, мотивы направляют
поведение человека, указывают, что надо сделать для удовлетворения
конкретной потребности.
Рисунок 4. Механизм мотивации персонала
17
Другим элементом механизма мотивации является стимул – внешнее
воздействие на личность, способствующее формированию мотивов
18
. Стимул
активизирует трудовую деятельность работника, обеспечивает рост
производительности труда и заработной платы, осознание значимости
выполняемой работы, повышение творческого характера труда. Именно стимул
побуждает человека к действию и определяет выбор средств, необходимых для
удовлетворения конкретной потребности.
После того как выбрано средство достижения цели происходит само
действие, которое в конечном итоге удовлетворяет потребность человека. На
следующем этапе процесса мотивации, человек, проделав определенную
работу, получает то, что он может использовать для удовлетворения
потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На
заключительной стадии процесса мотивации происходит удовлетворение
16
Кисурина М.А. Материальная и нематериальная мотивация как элемент эффективного управления
персоналом//Молодой ученый. 2017. № 13 (147). С. 299
17
Мишурова В.И. Управление мотивацией персонала: Учебник– М.: МарТ, 2013. с. 29
18
Лобанова Т.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М.: Юрайт, 2017. с. 37
27
потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого
потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление
или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает
деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать
возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Таким
образом, процесс мотивации носит циклический характер и возобновляется при
возникновении новой потребности.
Анализ механизма мотивации персонала мотивации позволяет выделить
несколько основных ее видов (рисунок 5)
Рисунок 5. Виды мотивации
Прежде всего, мотивацию можно разделить на внутреннюю и внешнюю.
Внешняя мотивация формируется в результате воздействия на работника
определенных стимулов, таких как условия оплаты труда, социальные
гарантии, возможность продвижения по службе и т.д. Внутренняя мотивация –
это мотивация, которую человек носит в себе независимо от внешнего
окружения. Внутренняя мотивация труда работника связана со значимостью
выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя.
Внешняя мотивация носит искусственный характер, т.е. создается
людьми для определенных целей. Внутренняя мотивация как правило носит
естественный характер, т.е. возникает в силу естественных причин. Также
мотивация может быть положительной и отрицательной. Положительная
мотивация проявляется в стремлении добиться успеха в своей деятельности,
проявление для этого сознательной активности и положительных эмоций и
28
чувств. Отрицательная мотивация формируется вследствие возникновения
отрицательных эмоций и нежелания трудиться в данной области. Она связана с
осуждением, неодобрением, что влечет за собой, как правило, наказание не
только в материальном, но и в психологическом смысле. Деятельность
руководства организации должна быть направлена на формирование у
работников положительной мотивации, необходимой для достижения целей
организации.
Следует отметить, что на практике зачастую, когда компания
сформировала свою структуру, удержала своих работников, она задастся
вопросом об эффективности своей деятельности, а эффективности без
мотивации труда достигнуть невозможно.
В современных условиях очень важно понимать причины, которые
способствуют недостаточной мотивации труда. В любой возникшей проблеме
необходимо первоначально разобраться и выяснить ее истоки и причины, поняв
которые можно принять верное и эффективное решение.
Рассмотрим ряд причин, по которым сотрудники могут быть
мотивированы недостаточным образом:
1. Отсутствие в компании системного подхода к мотивации
персонала. В большинстве организаций применяется не системный подход.
Отражается это в том, что в организации различными видами мотивации труда,
занимаются различные подразделения. Как правило материальная мотивация
возложена на бухгалтерию (заработная плата, премии, надбавки и т.д.),
нематериальная мотивация в виде грамот, поздравлений со значимыми датами,
проведение различных состязаний и т.д. занимается кадровая служба, а
непосредственная мотивация сотрудников возложена на руководителей
подразделений. Таким образом, у каждого структурного подразделения
компании свои мотивационные цели и задачи, в результате чего нет эффекта
системного подхода, усилий получится много, а положительный результат
может отсутствовать.
2. Не учитывается мнение сотрудников компании. Очень часто в
29
компаниях сотрудники сталкиваются с такой ситуацией, что их мнением не
интересуются, не уважают, не прислушиваются, а порой они и вовсе находятся
в неведении, происходит несвоевременное информирование. Все это
вынуждает сотрудников «просто работать» или «терпеть» компанию, по
принципу «когда уже закончится рабочий день». Все происходящие действия
со стороны компании являются формальными, не искренними и являются
просто действиями. В некоторых компаниях происходит так, что сотрудников
вводят в заблуждение, обманывают, что в свою очередь приводит к еще
большему отрицательному эффекту.
3. Компания делает чрезмерный уклон на коллектив и на их
показатели в целом, а не на индивидуальные достижения своих работников.
При коллективном подходе упор делается на команду, вознаграждаются
командные результаты, забывая о том, что основа любой компании - её
работники. Работники в свою очередь являются личностями, которые в некой
мере руководствуются своим эгоизмом и в компании должно быть место
личности с присущим ей эгоизмом.
4. Отношение к сотруднику компании как к противодействующей
стороне. Многим компаниям присуще несвойственное с точки зрения
мотивации разделение на «сотрудников» и «компанию», а самое главное, что
происходит диалог с сотрудниками компании с позиции силы и убеждения
«они обязаны». В таких компаниях жизнь протекает как в «параллельных
мирах», сотрудники существуют отдельно, и компания существует отдельно,
отсутствует единое целое, как и мотивация труда.
5. Все разработки, внедрения и изменения происходят без должной
подготовки, анализа текущей ситуации в компании, стратегических и
тактических планов. Компания внедряет новые разработки, которые дают
стремительный результат и как следствие без должной подготовки ситуация
усугубляется.
6. Сотрудники не информируются о нововведениях, происходящих в
мотивационной среде компании, либо информация разъясняется не должным
30
образом, поверхностно. Например, сотруднику разъясняется, какое
материальное стимулирование его ожидает, но о том, какую задачу потребуется
выполнить сотруднику, умалчивается. По итогу персонал в силу своей мало
информативности не хочет прикладывать дополнительные усилия.
7. Отсутствует взаимосвязь между вознаграждением и результатами.
Взаимосвязь может как отсутствовать, так и быть построена таким образом, что
у сотрудника не будет сомнений в том, что не стоит или невозможно добиться и
достичь высоких результатов, за которые он получит вознаграждение.
8. Вся мотивационная система построена и перекошена в сторону
демотивации и наказаний. Примером здесь может выступать розничная
торговая сеть. У сотрудников магазина есть 10 причин, за которые его могут
оштрафовать и только 1, за которую его могут премировать. В связи с этим
сотруднику магазина будет проще вовсе ничего не делать, чем приложить
необходимые усилия и заработать поощрение. Как следствие этого - у
сотрудника магазина возникает «пессимистический настрой», ведь все равно за
что его накажут.
9. Система мотивации труда является не субъективной, не прозрачной и
непонятной тому, на кого она непосредственно направлена. Многие в своей
жизни сталкивались или слышали о такой ситуации, когда работник не может
понять, почему за определенный месяц своей работы он получил заработную
плату именно столько и объяснить причину ему никто не может. Логично, если
первая реакция человека на данную ситуацию – все равно меня обманули.
Вследствие чего возникает отрицательный эффект, так как нельзя добиться
положительного эффекта от работника, который считает себя обманутым.
Данная ситуация может повторяться систематически из месяца в месяц,
отрицательный эффект от данного работника усилится, что негативно скажется
на компании в целом. Существует потенциально опасная ситуация, когда
руководитель компании распределяет средства между работниками, без каких-
либо формальных критериев, что приводит к недопониманию со стороны
сотрудников.
31
10. Вся система мотивации построена на высказывании Генри Форда –
«только два стимула заставляют людей работать: жажда заработной платы и
боязнь ее потерять». Исходя из данного высказывания можно сделать вывод о
том, что в данном случает компания применяет в своей деятельности
материальную мотивацию, возможно заходит немного дальше и применяет
«современный подход» – метод кнута и пряника, известный человечеству
несколько тысяч лет, но также с упором на материальную мотивацию. Страх –
одно из самых плохих чувств для будущего и для долговременных отношений,
а если компания пытается внушить персоналу долговременный страх, то это
будет дорого для нее стоить. Использование только материальной мотивации
исключая при этом нематериальную – равносильно тому, как топить камин
деньгами, будет тепло ровно столько, пока не закончатся деньги, а когда они
закончатся, то любить компанию больше никто не обещал, так как в другой
компании появились деньги.
Из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что правильный
подход к мотивации работников обеспечит компанию ценными кадрами,
стремящимися к положительному результату своего труда, а не «просто
работниками». При мотивации труда, компании должны рассматривать
мотивацию как средство активации мотивов работников и в качестве создания
стимулов для побуждения их к эффективному труду. Рассмотрев некоторые из
причин, можно сказать, что при мотивации работников необходимо учитывать
их запросы, своевременно и в полном объеме информировать работников,
разъяснять причины того или иного действия. Работникам четко должно быть
понятно, что за достижение определенных результатов им полагается
определенное вознаграждение.
32
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ
ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «СКАРУС ОЙЛ» В УСЛОВИЯХ
РЫНКА
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО "Скарус ойл"
Общество с ограниченной ответственностью ООО «Скарус ойл»
учреждено в соответствии с нормами Гражданского Кодекса РФ, Федерального
закона «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Адрес: г. Мурманск, ул. Генерала Щербакова, 7а.
Основной деятельностью ООО «Скарус ойл» является оптово-розничная
торговля нефтепродуктами.
Целью ООО «Скарус ойл» является получение прибыли.
ООО «Скарус ойл» обеспечивает:
1.Качество нефтепродуктов.
2.Возможность быстрой и удобной подачи заявки или заключения
договора.
3.Гарантию поставок.
4.Высокий уровень обслуживания клиентов.
5.Информированность клиента о любой заправке.
Миссия ООО «Скарус ойл» – удовлетворять потребности конечных
потребителей, используя при этом, весь потенциал компании в закупках
топлива у производителей.
Стратегия развития ООО «Скарус ойл» направлена на увеличение
объемов сбыта нефтепродуктов, совершенствование уровня сервиса, а также
организации работы с клиентами и полное удовлетворение их спроса на рынке
нефтепродуктов.
Организационная структура представлена в приложении 1.
В ООО «Скарус ойл» действует дивизиональная структура управления.
Преимущества структуры ООО «Скарус ойл»:
- обеспечение большей гибкости и более быстрой реакции на изменение
в окружении предприятия;
33
- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся
«центрами получения прибыли», при этом активно работают по повышению
эффективности и качества производства;
- тесная связь производства с потребителями.
Недостатки структуры ООО «Скарус ойл»:
- несовпадение, возможно и противоречие, интересов самостоятельных
подразделений и общих интересов корпорации;
- большое количество «этажей» управленческой вертикали;
- осповныс связи – вертикальные, в связи с чем, присутствуют такие
недостатки, как перегруженность управленцев, низкое взаимодействие при
решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
- двойное дублирование всех функций на разных уровнях руководства и
исполнения, что влечет дополнительные затраты;
- в отделениях присутствует линейная или линейно-штабная структура,
которой присущи свои недостатки;
- центральный аппарат оторван от конкретных сфер деятельности
организации, присутствие риска злоупотреблений, возрастает численность
управленческого персонала.
Рассмотрим виды управления, применяемые в ООО «Скарус ойл».
1. Оперативное управление.
Осуществляется на основе стратегии ООО «Скарус ойл» и предлагает
разработку оперативно-тактических целей и планов действий.
Пять основных направлений ООО «Скарус ойл»:
- финансы;
- материально-техническое снабжение, сбыт продукции;
- персонал;
- информационное обеспечение деятельности организации;
- временное управление работами.
Цель оперативного управления ООО «Скарус ойл» – реализация
планового задания и борьба с отклонениями от них.
34
Если отклонение произошло, необходимо переходить к адаптивному
управлению.
2. Адаптивное управление способствует приспособлению ООО «Скарус
ойл» к изменению внешней и внутренней среды, при которой возможна
корректировка всех целей и задач в зависимости от складывающейся ситуации.
Главный фактор эффективности данного управления – умение
руководителя управлять своим непосредственным рабочим временем и
рабочим временем подчиненных, быстро и правильно реагировать на
изменение ситуации. От этого зависит будущее организации и эффективность
ее деятельности.
3. Организация взаимодействия в ООО «Скарус ойл» осуществляется
при помощи:
- полномочий указанных в должностных инструкциях и других
договорах;
- делегирования (передачи) ответственности на низшие уровни
управления, что также закреплено в должностных инструкциях и договорах;
- согласований и консультаций;
- принципа единогласия;
- временных и постоянных комитетов, организованных для достижения
определенных целей или для осуществления постоянного контроля за какой
либо функцией организации;
- образования подразделений, которые повышают империю
организаций.
Об объеме деятельности организации можно судить по динамике
выручки, которая показана на рисунке 6.
35
Рисунок 6. Динамика выручки ООО «Скарус ойл»
Анализ основных показателей динамики финансовых результатов
предприятия выполнен в таблице 1.
Таблица 1
Анализ динамики финансовых реультатов ООО «Скарус ойл»
показатель Значение, тыс. руб. Абсолютное
отклонение, тыс.
руб.
Темп роста, %
2015 г. 2016 г. 2017 г.
2016/
2015
2017/
2016
2016/
2015
2017/
2016
Выручка 391599 574336 695883
Себестоимость
продаж
379009 561607 672473 182598 110866 148,18 119,74
Валовая прибыль 12590 12729 23410 139 10681 101,10 183,91
Коммерческие
расходы
4665 3571 2784 -1094 -787 76,55 77,96
Управленческие
расходы
0 23 0 23 -23 0 0
Прибыль от
продаж
7925 9135 20626 1210 11491 115,27 225,79
Проценты к
уплате
1265 2004 2212 739 208 158,42 110,38
Прочие доходы 1921 19870 26401 17949 6531 1034,36 132,91
Прочие расходы 7188 23216 32697 16028 9481 322,98 140,84
Прибыль
(убыток) до
налогообложения
1393 3785 12118 2392 8333 271,72 320,16
Текущий налог
на прибыль
720 752 1802 32 1050 104,44 239,63
Изменение
отложенных
налоговых
обязательств
398 -31 -652 -429 -621 -7,78 2103,22
Прочее (-) 227 638 461 411 -177 281,06 72,26
Чистая прибыль
(убыток)
844 2364 9203 1520 6839 280,09 389,30