16
Внешнее вознаграждение определяется ценностью вознаграждения от
организации. Примерами такого вознаграждения – заработок, карьерный рост,
статус, дополнительные выплаты.
Внутренне вознаграждение проявляется совершенно другими способами.
Это чувство принадлежности к организации, любовь к тому, что ты делаешь и с
кем находишься в одном коллективе.
Мотивационная среда играет большую роль в жизни организации.
Мотивационная среда организации – мероприятия и процедуры, которые
отражают отношения руководителей к мотивации, лояльности сотрудников
организации.
Руководители обязаны уделять наивысшее внимание формированию
организационной среды, которая повлечет повышение вовлеченности и
заинтересованности сотрудников в результатах работы.
Выделим важные аспекты, формирующие мотивационную среду,
направленную на повышение вовлечения сотрудников на исполнение стратегии
компании:
а) высшее руководство определяет цели в области управления
человеческими ресурсами;
б) руководство подчеркивает свою лидерскую роль в реализации
стратегических инициатив;
в) руководство выражает заинтересованность в улучшении мотивации
сотрудников путем постоянной оценки и совершенствования методов
мотивации;
г) реализуются программы повышения вовлеченности персонала;
д) на базе оценки потребности в обучении проводится полноценное
обучение.
Таким образом, на сегодняшний день мотивация персонала занимает
центральное место в системе управлении персоналом организации, так как
именно она по существу выступает причиной поведения сотрудников. От того
насколько мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели
17
организации, желание их достигать, обеспечивать нужный результат. А это в
свою очередь является основой для эффективной работы организации в целом.
1.2. Методы формирования мотивации трудовой деятельности
Технологии мотивации труда включает следующие группы методов:
а) организационное-производственные;
б) социально-экономические;
в) административные;
г) социально-психологические.
В основу этих методов положена их мотивационная характеристика, то
есть те мотивы, на активизацию которых они направлены. На основании
учебника А.Я. Кибанова была разработана подробная классификация, которая
представлена на рисунке 2 [20, с 55].
Рисунок 2. Методы управления мотивацией персонала
Основные преимущества организационно-административного метода
мотивации трудовой деятельности:
а) они единственно эффективны в примитивных ситуациях;
б) позволяют установить строгую дисциплину производственного и
18
управленческого персонала;
в) обеспечивают выбранную технологию производства и управления.
Основные недостатки организационно-административного метода
мотивации трудовой деятельности:
а) ни не способствуют развитию творческого начала личности;
б) приводят к концентрации власти;
в) требуют обязательного оформления всех принимаемых решений, что
отрицательно влияет на время их реализации;
г) зачастую негативно оцениваются персоналом [7, с 105].
С помощью экономического стимулирования осуществляется
материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они
основаны на использовании экономического механизма управления, подробно
рассмотренного в предыдущем параграфе.
Экономические методы – это элементы экономического механизма, с
помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Это
целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников
плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют:
а) методы, используемые федеральными и региональными органами
управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и
страны в целом);
б) методы, используемые организацией (экономические нормативы
функционирования предприятия, система материального поощрения
работников, система ответственности за качество и эффективность работы,
участие в прибылях и капитале).
Экономическая мотивация персонала складывается из двух основных
составляющих:
а) прямое материальное вознаграждение, включающее заработную плату,
премии (бонусы), участие в прибылях, доплаты, единовременные выплаты;
б) социальные выплаты, включающие: обеспечение спецодеждой; оплата
транспортных расходов; предоставление возможности обучения на различных
19
курсах предприятия; возможность получения льготных кредитов; возможность
членства в различных клубах (спортивных, социальных и т.д.); предоставление
различных страховок и медицинского обслуживания; предоставление
оплачиваемого отпуска и других невыходов на работу [45].
Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным
и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские
и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через
мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата,
моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику
в организации. Социально-психологические методы управления основаны на
использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на
личность с помощью психологических приемов в целях превращения
административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность
человека.
Социально-психологические методы включают такие способы мотивации
как: моральное стимулирование, участие в управлении, отношение
руководства, социальное развитие коллектива, корпоративная культура.
Моральное стимулирование персонала – это такие стимулы, основой
которых являются потребности человека в общественном признании. Такое
стимулирование осуществляется при помощи следующих методов:
награждение сотрудников, информирование, стимулирование свободным
временем, регулирование взаимоотношениями в коллективе [20, с. 37].
Одним из эффективных способов мотивации трудовой деятельности,
является награждение. Награждение сотрудников – это метод морального
стимулирования персонала за достижения в работе и благодарность за
приложенные усилия со стороны руководителя.
При помощи этого метода можно достигнуть несколько целей:
а) повысить производительность труда;
б) обеспечить лояльное отношение сотрудников к организации;
в) дисциплинировать трудовой коллектив;
20
г) решить проблемы с текучестью кадров.
Для того чтобы все эти цели были достигнуты необходимо
систематизировать и четко определить когда и за что проводится награждение
сотрудников, периодическое реформирование – с учетом изменений в
организации. В основе должны лежать стимулирующие психологические
принципы.
Информирование сотрудников – это метод морального стимулирования,
при помощи которого происходит осведомление работников организации, о
действиях, проявлениях, о достойных уважения и признательности со стороны
других.
Задачи информирования персонала:
а) повышение уровня лояльности персонала;
б) осознание своей роли в коллективе;
в) формирование командного духа в организации;
г) формирование благоприятного социально-психологического климата;
д) передача норм, ценностей, организационной культуры работникам.
Следующий метод – это стимулирование сотрудников свободным
временем.
Основные методы стимулирования сотрудников свободным временем:
а) гибкий график – такая форма организации рабочего времени, при
которой сотрудник позволяет себе самостоятельно в определенные промежутки
времени определять время работы;
б) четкое определение объёма работы – определяются задания, которые
нужно выполнить к определенному сроку;
в) дополнительные выходные дни – вознаграждение например, за
эффективный труд;
г) творческий отпуск – предоставляется сотруднику в том случае, если
ему необходимо время для развития или повышения квалификации;
д) изменение рабочей недели – коррективы рабочего времени, по каким
либо причинам.
21
Целью стимулирования рабочим временем является поощрение
работников за высокую производительность труда путем создания особых
условий занятости.
Плюсы «свободного» распорядка рабочего времени:
а) возможность специалистов выделить из общей массы дел конкретные
задачи и решать их для себя в свободное время;
б) отдых, что положительно влияет на здоровье;
в) редкое отсутствие на рабочем месте по причине недомогания;
г) повышение продуктивности.
Стимулирование взаимоотношениями в коллективе так же способствует
повышению производительности труда. Стимулирование взаимоотношениями
– это формирование взаимоотношений между руководителем и подчиненным, а
так же между всеми сотрудниками организации.
Корпоративная культура – набор наиболее важных положений,
применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых
организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и
действий. В составляющие корпоративной культуры входят: ценности,
традиции, правила и нормы поведения, организация корпоративных
мероприятий.
Эксперты называют одним из самых эффективных методов
транслирования корпоративных ценностей корпоративные праздники.
Корпоративные праздники в жизни организации выполняют целый ряд важных
функций:
а) фиксация успеха;
б) адаптация;
в) воспитание;
г) групповая мотивация;
д) сплочение и др.
Корпоративная культура формирует корпоративные ценности, модели
поведения работника, которая необходима для организации.
22
Одним из самых мощных мотивационных инструментов является
обучение персонала. Оно активирует персонал, внося разнообразие в рабочий
процесс, и оказывает воздействие на индивидуальные мотивы сотрудников.
Существует три вида обучения персонала:
а) подготовка персонала – это развитие профессиональных знаний,
умений и навыков исходя из целей развития соответствующих подразделений;
б) переподготовка персонала – это приобретение дополнительных знаний
в соответствии с дополнительными профессиональными образовательными
программами;
в) повышение квалификации – обучение кадров в целях
усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с
ростом требований к профессии или повышением в должности.
Также одним из важных методов морального стимулирования является
управление деловой карьерой. Управление деловой карьерой – мероприятия,
проводимые кадровой службой организации по планированию, мотивации и
контролю служебного и профессионально роста работников, исходя из его
целей потребностей, возможностей.
Этапы управления деловой карьерой:
а) наем сотрудника. Определение перспективы его развития в данной
организации;
б) план индивидуального развития карьеры сотрудника;
в) реализация плана развития карьеры (ротация по должностям,
стажировки, индивидуальное развитие).
Несомненно, говоря об управлении карьерой, необходимо сказать и о
кадровом резерве. Кадровый резерв позволяет заранее на плановой основе, по
научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь
создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно
организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв,
рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе
управления [20].
23
Таким образом, организация и управление системой мотивации и
стимулирования в любой коммерческой организации является сложнейшей
комплексной задачей, которая предполагает решение порядка экономических,
социальных, психологических, организационных задач. При этом,
используемые системы мотивации и стимулирования несомненно должна иметь
не только прямой коммуникационный поток, который позволит передавать
воздействие на трудовой коллектив, но и каналы обратной связи, которые, в
свою очередь, позволят отслеживать эффект от применения всевозможных
методов мотивации и стимулирования и конкретных мер их управления.
1.3. Отечественный и зарубежный опыт мотивации трудовой
деятельности
На сегодняшний день мотивация в России не достаточно эффективна. Но
Россия находится на этапе развития и становления рыночных отношений.
Происходит перестройка управления т.к. в нынешних условиях повышается
самостоятельность руководителей и ответственность за результаты работы
организации в целом. Для изучения мотивации в России, необходимо изучить
особенности русского человека. Для Россиян характерен коллективный труд и
признание коллегами достижений каждого сотрудника. Так же в данной ситуации
нам важно обратить внимание на мировой опыт мотивации персонала.
Различают три модели мотивации персонала, представленные на рисунке
3.
Рисунок 3. Модели мотивации персонала
Первой рассмотрим европейскую модель
Модели мотивации персонала
Европейская
Американская
Японская
24
Для Европейских компаний характерны три модели стимулирования
труда:
а) премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с
размером дохода или прибыли предприятия;
б) премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых
устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда;
в) беспремиальная, где функции стимулирования труда выполняет
заработная плата) [22, с 157].
В Германии всеми вопросами HR занимается специальная служба. В
компетенцию службы по управлению человеческими ресурсами также
включается бухгалтерия и оплата труда. В основной принцип подбора
руководителя входит самостоятельность и ответственность. Деятельность по
управлению человеческими ресурсами считается одной из важнейших в
организации, поэтому ей занимается кто-то из членов правления. Особенность
немецких фирм является то, что они выдвигают на высшие должности людей из
своих рядов, крайне редко прибегая к найму со стороны.
Успешное осуществление индивидуализации оплаты труда требует
совершенствования методов оценки труда для достаточной мотивации
работника и установления определенного соотношения между постоянной и
переменной частями заработной платы с учетом «психологического порога»,
ниже которого заработная плата утрачивает свою стимулирующую роль и не
воспринимается как адекватное вознаграждение за труд.
Система управления мотивацией трудовой деятельности в американских
компаниях отличается высокой централизованностью. Ей занимается высшее
руководство корпораций.
В США размер вознаграждения работника зависит прежде всего от
результативности его деятельности. Для повышения производительности труда
здесь более всего рассчитывают на развитие негласной конкуренции между
сотрудниками, отделами.
Направленность стимулирования работников компаний смещается с
25
ориентации на текущие результаты деятельности на долговременную
эффективность, что проявляется, в частности, в системе опционов, т.е. в
качестве поощрения, им предоставляется право на приобретение определенного
количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене.
Такая система целесообразна для стимулирования среднего и высшего звена
руководителей, ответственных за долговременные результаты. Также действует
система премирования за рационализаторскую и изобретательскую
деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм.
Особняком в мировой практике управления ЧР стоит Япония. Фактически
благодаря своей уникальной системе работы с персоналом эта страна занимает
первое место в мире по эффективности производства. По существу этот подход
является почти полной противоположностью американского. Но в его пользу
говорит тот факт, что пока американцы испытывают проблемы из-за текучки
кадров и перебоев с поставками, японцы имеют у себя в стране множество
нерушимых компаний-семей.
Японская модель направлена на долгосрочную перспективу. Человека,
рассматривается как важнейший ресурс. Так как он обладает безграничными
возможностями, именно поэтому Японские компании в своих сотрудников
вкладываются. Япония прославлена системой пожизненного найма, вновь
нанятый сотрудник для начала осваивает все виды деятельности, проходит курс
обучения и знакомства и философией организации лишь потом закрепляется на
месте работы. Очень редко сотрудники увольняются по собственному
желанию, так как размер вознаграждений напрямую зависит от стажа работы в
одной фирме. Для каждого Японца работа – это часть жизни, вторая работа.
При уходе с работы, Японец не только теряет хороший коллектив, друзей, так
же испытывает денежные проблемы. Этим объясняется низкая текучесть
кадров.
Японская модель. Для японских моделей стимулирования труда
характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение
оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных