раскрытии преобладающей потребности сотрудника и разработке
стимулирующих мероприятий с целью ее удовлетворения и повышения
производительности труда.
Если человека мотивировать на успех, то для этого нужно поставить
перед ним решаемые задачи, где будет умеренный риск и большая степень
удачи, и всегда поощрять его за достигнутые результаты.
Таким образом, общим в содержательных теориях мотивации будет
являться базирование на изучении потребностей и раскрытие факторов,
которые определяют поведение окружающих. Эти теории говорят о том, что
его внутренние потребности мотивируют человека. Задача управленческого
персонала - уметь их понимать. Вместе с тем большинство описанных выше
теорий на сегодняшний день являются несостоятельными. Появились
современные теории, более достоверные и целесообразные. Это
процессуальные теории мотивации. Они признают значимость потребностей,
но утверждают, что поведение людей зависит не только от них. Исходя из
значений процессуальных теорий, действия человека- это функция его
восприятий и ожиданий.
Существует три основные процессуальные теории мотивации:
- теория ожиданий В. Врума;
- теория справедливости С.Адамса;
- модель Л. Портера - Э.Лоулера.
Теория ожидания предполагает, что активная потребность не является
только одним нужным условием мотивации человека на достижение
поставленной им цели. Желательно, чтобы человек надеялся на то, что тип
поведения, который он выбрал, в итоге привел его к желаемому результату.
Большая часть людей надеется, что получив соответствующее
образование, можно будет получить достойную работу, творчески работать и
продвигаться в карьерном росте. Теория ожиданий, анализируя мотивацию к
труду, выявила три взаимосвязанных фактора.
Первый фактор - ожидания желаемого результата от затраченных усилий.
27
Это соотношение между затраченными усилиями и полученными
результатами. Если человек на производстве выполнил больший объем работы,
чем обычно, то получит одобрение со стороны руководства, и возможность
продвинуться вверх по карьерной лестнице. Не всегда усилия людей приводят к
желаемому результату. Это может произойти из-за завышения самооценки
работника, из - за его недостаточной подготовки или отсутствия возможности
проявить инициативу в полной мере. Все перечисленное может привести к
ослабеванию мотивации.
Второй фактор - ожидание вознаграждения за полученный результат.
Человек, достигнув определенного результата в работе, ожидает
заслуженного поощрения или вознаграждения. Если рабочий прилагает
максимум усилий и работает с полной отдачей, то руководство оценит его как
специалиста с высоким уровнем квалификации и будет продвигать по службе,
предоставляя привилегии и высокий оклад.
Если же человек не ощущает связи между тем результатом, которого он
достиг, и желаемым вознаграждением, то мотивация труда будет ослабевать.
Подобно этому, если человек обладает уверенностью в вознаграждении по
результатам труда, но чувствует, что этих результатов он не сможет достичь по
каким-либо причинам, то мотивация и в этом случае будет слабой.
К третьему фактор относится валентность или ожидаемая ценность
вознаграждения.
Валентность - это степень удовлетворения или неудовлетворения, которая
возникает в результате получения определенного вознаграждения
18
. Например,
человек желает продвинуться по службе или получить работу, более
интересующую его; мечтает пользоваться уважением у коллег; ждет признания
положительных результатов его труда со стороны руководства, а вместо этого
ему повышают заработанную плату, то в данном случае его мотивация будет
ослабевать. Результатом является то, что при низкой валентности, ценность
вознаграждения для человека уже не будет иметь большое значение.
18
Гонова А. А. Основные направления повышения эффективности системы мотивации персонала на
предприятии // Проблемы региональной экономики. – 2016. - № 1.
28
В случае, если значение любого из этих трех критически важных для
определения мотивации факторов станет недостаточно, то будет слабой
мотивация и невысокие результаты труда.
Люди ставят перед собой определенные цели, на выполнение которых
направляют свои усилия. Как это происходит, объясняет теория справедливости
С.Адамса. Эта теория показывает, что люди сравнивают свои вознаграждения
за затраченные усилия с вознаграждением коллег, которые выполняют схожую
работу. При выявлении несправедливости в распределении вознаграждений у
человека возникает неудовлетворение и психологическое напряжение. Задачей
руководства будет стремление мотивировать этого сотрудника, снять с него
психологическое напряжение, исправить создавшееся положение.
Справедливость будет считаться восстановленной, если произойдет
изменение в объеме затрачиваемых усилий или в изменении степени
вознаграждения. Таким образом, работники, которые не удовлетворены
вознаграждением, могут начать работать хуже, без интереса, но стремление к
повышению вознаграждения не исчезнет. Те же сотрудники, которым
переплачивают (по их мнению), будут продолжать эффективно трудиться или
даже увеличивать продуктивность труда.
Теория ожиданий является значимым инструментом мотивации по
многим обстоятельствам.
Во-первых, упор на вознаграждение. Желательно, чтобы вознаграждение
удовлетворило ожидание работника. Это теория основана на его личных
интересах и максимальном удовлетворении своим трудом. Большое значение
имеет привлекательность вознаграждений. Исходя из этого, руководитель
должен изучать и знать психологию людей. Хорошо то вознаграждение,
которое представляет для человека ценность.
Во вторых, упор делается на то поведении, которое ожидают от
работника.
И в третьих, учет ожиданий самого работника. Ситуация не играет
большой роли.
29
Уровень мотивации определяется собственными ожиданиями результатов
эффективности труда и достижения целей, поставленных работником.
Также существует модель, которая включает элементы теории ожиданий
и теории справедливости - это модель Л.Портера - Э. Лоулера. Ее значение
состоит в том, что внедрена взаимосвязь вознаграждения и результата труда.
Основоположники данной теории изучали, от чего может зависеть
результат, которого достиг работник. Были определены переменные. Среди них
особое внимание уделено усилиям, которые затратил сам работник; ценности
вознаграждения; оценке связи между усилием и вознаграждением.
Также большая роль при этом отводится компетентности и характеру
работника; полученным результатам работы, справедливому вознаграждению,
уровню удовлетворения.
Л.Портер и Э.Лоулер доказали, что большое удовлетворение у работника
появляется в том случае, когда он чувствует, что выполнил работу в полном
объеме.
Элементы теории ожидания выявляются в том случае, когда человек
затрачивает в работе усилия и примерно знает, каким должно быть
вознаграждение. Элементы теории справедливости выражаются в том, что
человек обладает личным мнением по поводу правильности или
неправильности вознаграждения по сравнению с другими людьми и
соответственно степень удовлетворения. Из этого следует вывод, что
результаты труда это причина удовлетворения человека.
Согласно модели Портера-Лоулера, каждый работник имеет в работе тот
или иной результат, и все будет зависеть от трех переменных: затраченные
усилия, способности и особенности человека, осознание человеком своей роли
в труде.
Затрачиваемые усилия зависят от ценности вознаграждения и веры
человека в связь между затратами усилий и вознаграждением. Чтобы достичь
требуемого результата, нужно учесть виды внутреннего вознаграждения. К
нему относится чувство глубокого удовлетворения от объема выполненной
30
работы, чувство компетентности и чувство собственного достоинства;
Существуют и внешние вознаграждения, которые предусматривают
одобрение руководителя, премии, надбавки, доплаты, продвижение по
карьерной лестнице.
Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений
по справедливости и ценности. Данная оценка окажет большое влияние на то,
как человек будет воспринимать будущие ситуации.
В 60-егоды была разработана теория справедливости С. Адамса. Он
рассматривает мотивацию на основании процессов сравнения себя с другими. В
такой ситуации работники стараются изменять несправедливое отношение по
вкладу (затраты времени, усилия в работе, качество и количество выполненной
работы), по результату (оплата труда, полученные льготы, авторитет).
Согласно теории справедливости, люди сравнивают отношение
полученного результата к своему вкладу с отношением результата вклада
других людей; при этом возможны три варианта: недоплата, справедливая
оплата, переплата. Люди считают себя обиженными, раздражаются, если их
ущемили в заработанной плате. А люди, которым переплатили, чувствуют себя
неловко.
Существуют три категории эталонов
19
:
1) другие. Она включает в себя коллег своей организации, которые заняты
примерно этой же деятельностью, а также знакомых из других предприятий. Из
общения работник получает информацию о заработанной плате, о поощрениях
и может сравнивать свой оклад с окладом других людей;
2) система;
3) я сам.
Работник сначала получает информацию об эталонах, а потом выбирает
их, если они ему подходят и целесообразны. Если работник считает, что с ним
поступают незаслуженно, то у него есть пять вариантов выхода из неприятной
ситуации.
19
Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для академического
бакалавриата / Е. Б. Моргунов. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2019. С. 103.
31
Первый из них: неправильно осветить свой вклад в результат труда или
вклад и результат труда другого человека.
Второй вариант предполагает агитацию других людей к тому, чтобы они
изменили свой вклад или полученный результат.
Следующий вариант включает возможность внести изменения вклада или
результата, которые достигнуты другими людьми.
Четвертый - выбор другого эталона для сравнения.
Заключительный вариант - это увольнение с работы.
Каждый руководитель понимает, что проблемы коллектива начинаются
тогда, когда подчиненные чувствуют несправедливость. Необходим более
тесный контакт руководителя с коллективом, а каждый сотрудник должен знать
уровень своего вклада в общее дело, уровень награды за свой плодотворный
труд в сравнении с наградами коллег.
Процессуальные теории мотивации направлены на обеспечение
эффективности трудовой деятельности сотрудника. Процессуальные теории
мотивации более универсальны по сравнению с содержательными теориями
мотивации, однако, к сожалению, не учитывают весь спектр потребностей
человека.
1.3 Технологии и методы мотивации персонала в современной
организации
Каждая организация уникальна в своей работе. Разработка системы
мотивации, предполагает:
- раскрытие особенностей корпоративной культуры;
- соотношение кадрового потенциала и должностных требований;
- раскрытие демотивирующих факторов.
Большое значение имеет выявление факторов, которые снижают желание
сотрудников трудиться, и проблем, требующих быстрого решения. Желательно
найти ресурсы, которые были мало использованы в работе организации.
Технология мотивации состоит из стимулирования (материального и
нематериального); целей, имеющих большое значение для организации;
32
мотивационного профиля организации и сотрудников, определения
демотивирующих факторов.
Методы мотивирования эффективного трудового поведения персонала
предприятия в традиционной трактовке представлены на рисунке 2.
Рисунок 2. Методы мотивирования эффективного трудового
поведения персонала
Первой и самой распространенной группой методов является
материальное поощрение, наиболее распространенной формой которого,
является заработанная плата, премия, надбавки.
Вторая группа - это организационные методы, они включают:
- получение новейших знаний, умений, навыков и способностей;
- проявление высокой активности в работе коллектива;
- изменение в обогащении содержания работы;
- увлекательная деятельность;
- возможность карьерного роста.
К третьей группе относят морально-психологические методы, которые
содержат:
- формирование условий, содействующих развитию профессиональной
гордости, ответственности каждого за свою работу;
- атмосфера взаимного уважения;
- предоставление возможностей проявить себя в труде;
- личное и публичное признание.
За отличную работу предусматриваются ценные подарки, почетные
грамоты, благодарственные письма; за многолетнюю работу - доска почета,
Книга трудовой славы; а за особые заслуги - награждение медалями,
33
присвоение почетных званий.
Кроме приведенной классификации, методы мотивации персонала
современной организации можно также представить двумя видами:
материальная мотивация, включающая в себя технологии денежной и
неденежной мотивации, а также нематериальная мотивация
20
.
Одним из методов материальной мотивации является заработанная оплата
(и прочие денежные выплаты). Она должна характеризовать вклад сотрудника в
деятельность предприятия и иметь конкурентоспособность с оплатой труда на
подобных предприятиях отрасли и региона
21
.
Заработанная оплата сотрудника зависит от многих факторов:
квалификации, творческих способностей, личных достижений в труде;
включает в себя помимо зарплаты также премии, надбавки, доплаты, доходы от
прибыли.
Если постоянно повышать заработанную оплату, то это не будет
повышать трудовую деятельность и рост продуктивности труда. Это лишь
принесет пользу непродолжительному подъему труда. Появляется привычка к
этому виду воздействия. Такое воздействие не приведет к дальнейшему
подъему производительности труда.
Расширение полномочий и цели, четко поставленные для каждой
должности или сотрудника можно отнести к технологии нематериальной
мотивации. Их можно считать вторым по силе средством повышения трудовой
мотивации работника, к ним относятся следующие:
- сосредоточивание внимания и усилия на установленных направлениях;
- сравнение результатов с нормативами;
- действия для обоснования затрат ресурсов;
- воздействие на структуру организационных систем;
- отражение мотивов работника и организации.
В ходе исследований можно отметить следующие результаты:
20
Управление персоналом: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / А. А. Литвинюк [и др.] ; под
ред. А. А. Литвинюка. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2019. С. 15.
21
Пересыпкина Е.И. Нюансы при установлении бонусной системы оплаты труда // Оплата труда: бухгалтерский
учет и налогообложение. 2018. № 2. С. 13.
34
* усиление мотивации повышается, когда ставятся конкретные, понятные
и отчетливые цели;
* трудные цели имеют сами по себе мотивирующий эффект. Нужно
соблюдать условия и иметь уверенность в том, что цель будет принята
индивидом;
* цель вместе с денежным вознаграждением увеличивает эффект.
При этом цели должны быть измеримыми, действительными,
проверяемыми и поддерживаемыми организацией при существовании точных
сроков выполнения определенных целей.
Система льгот сотрудникам внутри организации относится к технологиям
неденежной мотивации. Она включает в себя следующее: льготное питание;
реализация продукции компании своим сотрудникам со скидкой; полная или
частичная оплата затрат на проезд сотрудника к месту работы и обратно;
предоставление права пользования транспортом компании; расчет больничных
листов сверх определенного уровня, страхование здоровья сотрудников за счет
предприятия.
Следующее направление - нематериальная мотивация и привилегии
сотрудникам (скользящий график работы, отгулы, поощрение в виде
увеличения длительности отпусков за успехи в труде, выход на пенсию по
выслуге).
К методам нематериального симулирования относятся мероприятия,
направленные на повышение качества труда, ответственности работника,
стимулирующие рост его квалификации.
Повышению мотивации способствует активное участие работников в
управлении организацией.
Еще одним немаловажным направлением является создание
благоприятной атмосферы в организации. Оно включает в себя устранение
статусных и административных барьеров между рядовыми работниками и
руководством организации; доверие и взаимопонимание в коллективе;
моральное поощрение работников; образование неформальных групп
35
работников (кружки).
И последним направлением является продвижение работников по службе,
оплата обучения и повышение квалификации.
Таким образом, большинство организаций создают комплексные
программы мотивации сотрудников, но не всегда эти программы оправдывают
себя, так как в них отсутствует учет личных качеств сотрудников. Чтобы
повысить эффективность работы персонала, нужно учесть следующие
факторы
22
:
- нецелесообразно мотивировать работника, который ценит спокойствие и
стабильность, на решение новых задач. Также не имеет смысла мотивировать
активного работника только поощрением в виде надбавки к заработанной плате
и за выслугу лет.
- нужно равновесие между заинтересованностями организации в целом и
отдельными сотрудниками.
- система мотивации должна постоянно корректироваться и доводиться
руководством до каждого работника.
- принципиальный подход: руководитель мотивирует сотрудников,
исходя из их желаний.
Задача руководителя состоит в том, чтобы определить тип работника, а в
дальнейшем создать условия, при которых будет наивысшая отдача труда. Для
различных типов сотрудников в разной степени значимы власть, заработанная
плата, престиж, социальное уважение.
В настоящее время нужно принимать во внимание то, что мотивационная
политика обязана быть связанной со стратегией организации. Подобная
взаимосвязь может гарантировать согласованность и очередность
управленческих влияний в организации, а кроме того, положительно
отражаться на степени мотивации работника.
22
Орловский Ю.П., Нуртдинова А.Ф., Чиканова Л.А. Настольная книга кадровика: юридические аспекты / отв.
ред. Ю.П. Орловский. 3-е изд. - М.: КОНТРАКТ, 2018. С. 37.
36