15
Ф. Герцберг сделал главный научный вывод, который положен в
основу модели мотивационного плана, а именно – «людям присущи два вида
потребностей: избежать страданий и психологического роста».
В мотивационной модели Ф. Герберга имеет место быть 3
нижеследующих недостатка:
1. Данный подход напоминает несколько видоизмененный гедонизм,
где термин «наслаждение» становится «самовыражением». Традиционный
антагонизм гедонизму (например, то, что человек не может прямо искать
удовольствий или исключать возникающие огорчения, а лишь
предопределить курс действий, следствием которого появились те или иные
огорчения или удовольствия) представляется в данном случае менее
уместным, так как Герцберг четко выделяет те условия, которые вызывают
«страдания» или «психологический рост».
2. Кинг отмечает недостаточно четкие формулировки автора в
рассматриваемой мотивационной теории потребностей.
3. Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что
доказательства, применявшиеся для четкого обоснования предпосылки
«удовлетворение ведет к действию», не могли быть экспериментальными [4,
C. 140].
Теория, потребностей, предложенная Клейтоном Альдерферо исходит
из того, что потребности человека могут быть объединены в три группы,
показаны на ниже представленном рисунке 3.
классификация потребностей по Клейтону
3.потребности связи
2.потребности связи
1.потребности существования
Рисунок 3. Классификация потребностей по Клейтону
Эти группы потребностей достаточно весьма конкретно соотносятся с
группами потребностей теории Маслоу.
16
Три группы потребностей расположены в иерархическом порядке. Тем
не менее, Альдерфер считал, что движение идет в обе противоположные
стороны, а не только вверх снижу, согласно теории Маслоу. Так, движение
идет наверх, когда не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз,
когда не удовлетворяется потребность – более высокого уровня. Наличие
двух противоположных направлений движения в удовлетворении
потребностей образовывает дополнительные возможности в мотивации и
стимулировании персонала конкретного хозяйствующего субъекта. К
примеру, если, у организации отсутствуют реальные возможности для
удовлетворения потребности человека в связи, то, разочаровавшись, он может
с весомым интересом переключиться на потребность роста.
Весьма значительное распространение получила концепция Мак-
Клелланда, выделяющая потребности по схеме, изображенной на рисунке 4.
Рисунок 4. Схема классификации потребностей по Мак-
Клелланду
Дж. О'Шонесси, исследуя мотивационные модели, довольно подробно
изучил теорию «Х» и теорию «У» МакГрегора, которая сведена в таблицу 2.
Если администрация хозяйствующего субъекта принимает взгляды теории
«Х», она уделяет пристальное внимание на методы внешнего контроля. В
противовес, при практическом применении теории «У» особое значение
Классификация потребностей по МаКклелланду
Потребность
достижения
(проявляется в
стремлении повышать
эффективность
достижения целей)
Потребность соучастия
(стремление к
дружеским отношениям
с окружающими)
Потребность
властвования (стремление
контролировать
процессы, протекающие в
его окружении)
17
уделяется самостоятельному контролю при периодических отчетах об
исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда персонал
воспринимает цели компании как свои собственные, и тогда вероятность
достижения целей компании носит достаточно амбициозный характер.
Макгрегор считает, что значимую помощь в достижение высокой степени
вовлеченности работников в достижение целей компании оказывает метод
участия наемных работников процессе принятия решений. [4, C. 152].
Таблица 2
Теория Х» и теорию «У» МакГрегора
Теория «Х»
Теория «У»
Человек по своей природе
ленив, не любит работать и
всячески избегает этого.
люди от природы не пассивны и
не противодействуют целям организации.
Они стали такими в результате работы в
организации.
У человека отсутствует
честолюбие, он избегает
ответственности, предпочитая,
чтобы им руководили
мотивация, готовность направлять
свое поведение на достижение целей
организации – все это есть в людях, а не
вкладывается в них управлением. Задача
управления – помочь людям осознать и
развить в себе эти человеческие
качества
он от природы эгоцентричен
и безразличен к потребностям
организации
важная задача управления
состоит в том, чтобы создать такие
условия в организации и применять
такие методы работы, чтобы люди могли
достигать своих собственных целей
наилучшим образом лишь на условии
направления своих усилий на
достижении целей организации.
он от природы противится
переменам
он доверчив, не слишком
сообразителен – легкая добыча для
шарлатана и демагога
МакГрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть,
так как к ним так относится внешнее окружение. Указанный социолог не
отрицает, что поведение людей в коммерческом субъекте хозяйствования в
текущий момент времени является таким, каким оно воспринимается
руководством [4, C. 152].
18
Таким образом, такая важная тема, как мотивация человека к трудовой
деятельности, представляет собой как теоретический, так и практический
интерес не только у предпринимателей, но и у ученых-психологов. На тему
мотивации издан целый ряд научных трудов и создано множество теорий. В
данной работе рассмотрены лишь некоторые из них, такие как пирамиды
потребностей Маслоу, двуфакторная теория Герцберга, теория Х и У
МакГрегора, классификация потребностей по МакКлелланду. Противоречия,
высказанные данными авторами в части теоретических и практических
аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к
их комплексному отрицанию. Так, замечания критического характера
главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или
жизненность той или иной модели возможно проконтролировать только за
счет их практического внедрения с учетом соответствующей среды.
Аксиомой является тот факт, что отсутствие мотивационных моделей в
действующих хозяйствующих субъектах будет уменьшать эффективность
действующих систем управления и социально-экономическую деятельность в
процессе трудовой деятельности.
1.2 Методы и технологии построения мотивации персонала в
современной компании и их эффективность
Поскольку мотивация наемного персонала коммерческой организации
играет весомую роль с целью достижения поставленных целей, то каждая
такая организация имеет собственную систему мотивации работников к
эффективной трудовой деятельности. Однако имеет место быть ряд средств
универсального характера, которые практически применяются в своей
деятельности значительной частью хозяйствующих субъектов.
Одним из важнейших мотивационных факторов по праву считается
возраст наемного сотрудника.
Возраст предполагаемых сотрудников компании на три условных
группы с точки зрения достижения того или иного уровня профессионализма
ранжируется следующим образом:
19
от 16- до 24 лет. Это, как правило, практиканты, студенты
вузов и колледжей, стажеры;
от 24 до 35 лет. Это обычно лица с высшим или средним
специальным профессиональным образованием, которые находятся
или в начале профессионального пути, или достигли уже
определенного уровня творческого потенциала (не полностью
раскрывшегося);
от 36 лет. Это уже опытные, зрелые профессионалы,
имеющие твердые, прочные знания. Тем не менее, согласно
требованиям современной жизни, эти знания приходится постоянно
пополнять. И если лица данной возрастной категории этого делать
не будут, они могут потерять свое место на конкурентном рынке
труда. Следовательно, получение знаний для них – дополнительно
мотивирующий фактор.
Исследовав возрастные данные сотрудников, можно сделать
следующие выводы. Сотрудники первой группы обычно проявляют интерес к
получению информации, ранее им не известной, но крайне необходимой им
для выполнения своих профессиональных обязанностей. Эта группа людей
сильно мотивирована на работу в стабильной компании, которая создает все
необходимые условия для обучения и творческого развития такого типа
персонала. К данной категории сотрудников целесообразно закрепить
наставника, который будет предоставлять всю необходимую информацию,
обеспечит четкие условия для раскрытия их возможностей, окажет помощь в
формировании и закреплении практических навыков.
Сотрудники второй группы, как правило, мотивируются,
конкретными условиями работы. Эти условия должны способствовать их
профессиональному и карьерному росту. Данная категория наемных
работников хозяйствующего субъекта крайне заинтересована в прохождении
курсов повышения квалификации. Также для них повышается роль
20
материального стимулирования, так как в таком возрасте сотрудники, как
правило имеют семьи с детьми [14].
Сотрудники третьей категории часто имеют интерес в получении
должностного профессионального статуса, который соответствует их
квалификации. Они могут высоко ценить социальный пакет компании,
стабильность, дружный коллектив, а также стремятся работать на
руководящей должности, в качестве коуч-тренера (человека, передающего
свои полученные теоретические и практические знания и умения более
молодому и менее опытному в трудовой деятельности поколению). Тем не
менее, как было уже описано выше, современные рыночные условия требуют
получения третьей категорией сотрудников новых знаний возможности
карьерного роста.
Вторым фактором, напрямую влияющим на мотивацию персонала
компании, считается половая принадлежность. Молодые женщины и
мужчины отдавать предпочтение к работе в гетерогенном коллективе,
который состоит из относительных их сверстников. Данное решение и будет
считаться для таких лиц весомым мотивационным фактором.
Более опытные, зрелые сотрудники, преимущественно мужского пола,
в основном, заинтересованы в росте оплаты труда и карьере. Женщины, же,
зачастую проявляют интерес к стабильности, возможности своевременного
окончания рабочего дня (для дальнейшего занятия семейными делами) и
позитивной атмосфере в коллективе.
Когда наемный сотрудник находится в возрастной градации 35-40 лет,
то для него одним из мотивирующих факторов будет возможность получить
за счет компании дополнительное профессиональное образование. В
последнее время наиболее актуальными формами обучения стали
краткосрочные программы обучения в форме коуч-тренингов.
При этом имеет место множество других факторов, которые могут
оказывать влияние на выбор методов мотивации и стимулирование в
конкретном рабочем коллективе. Чтобы было выявить все
21
неудовлетворенные потребности персонала хозяйствующего субъекта,
крайне важно применять методы социологических исследований [21].
Интервьюирование – это одна из форм устного разговора
непосредственного руководителя того или иного уровня с определенным
сотрудником компании с целью выявления его потребностей и сферы
интересов.
Интервью бывает:
1) индивидуальное или групповое;
2) формализованное или неформализованное (выраженное в
свободной форме).
В самом начале разговора задачей руководителя хозяйствующего
субъекта является установление коммуникативного контакта с сотрудником, с
которым он проводит интервьюирование. В процессе проведения интервью
крайне важно установить доверительную атмосферу общения. По окончании
разговора следует поблагодарить сотрудника за проведенное общение. Также
необходимо назвать четкие сроки, в течение которых сотрудник сможет
реально заметить улучшения мотивационной среды структурного
подразделения или компании в целом.
Интервьюирование – крайне эффективный и удобный в своей
простоте метод приобретения информации о потребностях наемных
сотрудников компании с целью выработки системы мотивации персонала.
Единственным его недочетом следует считать издержки в виде временных
затрат на проведение и отвлечение сотрудника от работы в момент интервью
[15].
Другой формой выявления потребностей сотрудников является метод
анкетирования – это опрос сотрудников с помощью разработанного бланка в
виде анкеты, на котором выделены соответствующие вопросы по выявлению
потребностей.
22
В настоящее время выделяется выборочное (по подразделению или
для конкретной должности) и сплошное (где участвуют все сотрудники
организации).
Также анкетирование классифицируют как именное (каждый
отвечающий подписывает свой бланк) и анонимного характера (сотрудник
дает ответы без указания информации о себе).
В анкетировании весомую роль играет количество поставленных
вопросов. Так, слишком незначительное число вопросов ведет к получению
материала, носящего фрагментарный характер. При этом перенасыщенный
объем вопросов в анкете также приведет к недостоверности информации, так
как сотрудник может просто устать и давать ответы совершенно произвольно.
На практике принято считать, что оптимальное число вопросов должно
варьироваться в интервале от 7 до 15 единиц.
В самой анкете обычно имеется в наличии несколько разделов.
Первый из них, как правило, представляет из себя обращение к респонденту.
В нем представлена цель анкетирования и инструктаж по ее заполнению. Во
втором разделе напечатаны вопросы, на которые должен отвечать сотрудник
той или иной организации. И, наконец, третий раздел содержит информацию
в форме благодарности за предоставленные ответы.
При составлении анкеты используются весьма разнообразные типы
вопросов. Они бывают открытого, закрытого или альтернативного типов.
Открытый тип вопроса подразумевает развернутый от респондента ответ.
Закрытый тип вопроса включает в себя ответ либо «да», либо «нет», или
конкретный выбор вариантов в анкете. Альтернативные вопросы
подразумевают самопроизвольный ответ на вопрос от респондента [15].
При проведении анкетирования крайне важно соблюдение
нижеследующего перечня правил:
1) создание доверительной атмосферы;
2) формирование четко поставленной цели анкетирования;
3) заполнение анкеты должно производиться на работе;
23
4) анализ результатов анкетирования должен производиться в
относительном исчислении.
Основным недочетом метода анкетирования является выявление
только поверхностной информации по результатам его проведения. Поэтому
данный метод рекомендуется сочетать с такими методами, как
интервьюирование и тестирование.
Метод тестирования как метод выявления мотивации персонала
организации рекомендуется применять для получения информации о личных
характеристиках сотрудника. Это дает возможность выработать
индивидуальные мотиваторы для особо ценных сотрудников компании,
которые реально стремятся к достижению высоких результатов (как личных,
так и компании в целом).
Тестирование представляет из себя список вопросов, для оценки
которых применяются конкретные шкалы значений. Данные шкалы дают
возможность оценить объективно получаемую информацию о конкретном
сотруднике хозяйствующего субъекта. Все вопросы при тестировании
объединены в конкретизированные темы.
К каждому тесту в обязательном порядке должен быть приложен
протокол. Непосредственно тестирование производится в присутствии
человека, который может дать пояснение по любому тестовому вопросу.
Тестирование при этом имеет временной лимит.
Основными достоинствами метода тестирования следует считать его
комплексность, поскольку при его проведении учитывается выявление
потребностей наемного работника, их подробное исследование на предмет
возможного (полного или частичного) удовлетворения. В добавление к
написанному, тестирование дает возможность зафиксировать
психологическое состояние работника на определенный временной
промежуток.
Итак, на выбор методов мотивации и стимулирования наемного
персонала хозяйствующего субъекта влияют различные факторы -
24
образование, возраст, половая принадлежность. Кроме того, имеет место ряд
других факторов, влияющие на мотивацию и стимулирование конкретного
трудового коллектива. В выявлении таких факторов значительно помогают
методы социологических исследований, такие как интервьюирование,
тестирование, анкетирование.
Основные виды мотивации персонала показаны на рисунке 5.
Рисунок 5. Виды мотивации
Материально-денежное стимулирование – это поощрение сотрудников
денежными выплатами по итогам работы за тот или иной промежуток
времени. Использование материально-денежных стимулов дает возможность
регулировать поведение работников на основе применения разнообразных
«финансовых наград» и «финансовых ограничений».
Руководитель хозяйствующего субъекта должен учитывать всякие
психологические тенденции, которые проявляются при материальном
стимулировании и мотивации. Во-первых, вероятность эффективного
поведения работника тем больше, чем больше ценность и регулярность
вознаграждения, получаемого по итогам такого поведения. во-вторых, при
запоздалом вознаграждении такая ценность оказывается гораздо ниже, чем
при реальной оценке; в-третьих, эффективное трудовое поведение, которое
заслуженно не вознаграждается, со временем ослабевает, что приведет в