25
итоге к снижению эффективности деятельности наемного работника, либо
его увольнению по собственному желанию.
Основной частью дохода наемного сотрудника является заработная
плата. Некоторые руководители считают, что увеличение заработной платы
является мощным стимулов к увеличению производительности труда. Но по
оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в
течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном
для него расслабленном режиме.
Структура заработной платы показана в нижеприведенной таблице 3.
Таблица 3
Составные части заработной платы сотрудника
организации
Так, переменная часть заработной платы устанавливает соответствие
между уровнем оплаты и вкладом работников (образованных команд по
линейному или функциональному предназначению) в общий коммерческий
успех организации. Достоинства использования переменной части оплаты
труда заключаются, прежде всего, в установлении прямо пропорциональной
связи между итогами работы и величиной финансового вознаграждения.
Данный факт стимулирует работника последующие достижения в процессе
ведения трудовой деятельности.
26
Для организации применение переменных систем оплаты труда
показывает, что одна из важнейших составляющих ее издержек – затраты на
рабочую силу – корректируется в прямой зависимости от объемов
производства, что, очевидно снижает степень финансового риска [12].
Еще одним немаловажным видом стимулирования является
социальное стимулирование (иначе - материальное неденежное
стимулирование). Это такое вознаграждение за заслуги, имеющие денежное
исчисление (по бухгалтерии), но выдаваемое работнику в неденежной форме
(путевки, подарочные сертификаты, продукция компании и так далее).
Основной направленностью социального стимулирования выступают
отношения между людьми, выраженные в признательности руководства
заслуг конкретного наемного работника.
Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей.
Во-первых, они носят универсальный характер.
Во-вторых, многие материально–неденежные стимулы имеют
характер разового действия. Активность работника, получившего конкретный
материально неденежный стимул, в дальнейшем может быть поддержана
лишь с помощью других стимулов. В противном случае она будет снижаться.
В-третьих, материально – неденежные стимулы не обладают важным
свойством денег - делимостью. Разнообразие удовлетворяемых с их помощью
потребностей, носящее качественный характер, затрудняет их сопоставление.
В-четвертых, материально – неденежные стимулы, больше чем
денежные, имеют тенденцию к приспособленности в подкрепляющей форме
организации стимулирования. Их нельзя традиционно связать с
предопределенными видами деятельности, так как каждый из них имеет
весьма неоднозначную ценность для разных людей, и эта вариация слишком
значительно, тем более, что ценность многих благ не поддается точному
исчислению и однозначной оценке.
Материально – неденежные стимулы имеют содержательную и
моральную составляющие и обладают свойством выделения «поощряемого»
27
из внешней среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом
оценок и обсуждения наемных работников.
Для практической реализации системы мотивации следует установить
временной интервал, после которого работник может получить свое
поощрение. Он должен составить примерно 2-3 месяца. Исключения могут
составлять особо активные и предприимчивые вновь прибывшие работники,
которые могут предложить иные альтернативные возможности, дающие не
только повышение качества труда, но и комплексную эффективность работу
хозяйствующего субъекта.
Иным весьма существенным средством стимулирования и мотивации
персонала, наряду с материальным, является моральное стимулирование. Оно
основано на потребности человека в общественном признании. Моральное
стимулирование способствует формированию у сотрудников уверенности в
том, что добросовестный труд и «положительный поведенческий образ»
всегда получает признание и благодарность. И наоборот, неважно
выполненная работа, бездеятельность, безответственность должны четким
образом сказываться не только на снижении материального вознаграждения,
но и на служебном положении и моральном авторитете наемного работника в
коллективе. [15, c.245].
Для эффективного применения морального стимулирования в
хозяйствующем субъекте следует:
применять различные формы морального поощрения в
интересах развития инициативы и активности; творческого характера
моральное поощрение подкреплять мерами стимулирования
материального характера,
обеспечить комплексное взаимодействие материальных и
моральных стимулов,
совершенствовать методы морального стимулирования в
соответствии с новыми задачами, корректировкой в содержании,
организации и условиях труда;
28
вручать награды и объявлять благодарности в обстановке,
которая носит торжественный характер;
поощрять работников вовремя - сразу после достижения
конкретных трудовых успехов;
развивать новые формы поощрения и устанавливать четкую
моральную ответственность каждого наемного работника за
порученное ему дело;
исследовать реальную действенность стимулирования.
Одним из основных условий высокой эффективности морального
стимулирования наемных работников коммерческих хозяйствующих
субъектов является обеспечение справедливости социального характера, то
есть точного учета и оценки трудового вклада любого его работника.
Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг
работника, в обоснованности правильности его поощрения поднимает
моральный авторитет труда, формирует активную жизненную позицию
человека, получившего вознаграждение [16, c.213].
Разнообразные социологические исследования показали, что мотивы
трудовой деятельности, влияния моральных стимулов на работников во
многом зависит от их возраста, пола, квалификации, образования,
социального статуса выросшей его семьи, стажа работы в организации. Это
крайне необходимо учитывать при выработке системы поощрений [17, c.225].
Имеет место классификация весьма разнообразных форм организации
стимулирования персонала в современных рыночных условиях. Под формой
организации стимулирования при это следует воспринимать способ
взаимосвязи итогов деятельности и стимулов, возникших к их достижению.
В данной работе следует рассмотреть подробнее каждую из них.
В прямой зависимости от степени информированности объекта
управления и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности
формы организации стимулирования делятся на подкрепляющую и
29
опережающую. В нижеприведенной таблице 4 приведен анализ достоинств и
недостатков каждой из этих форм.
Таблица 4
Достоинства и недостатки опережающей и подкрепляющей
форм организации мотивации персонала
формы организации мотивации
название
достоинства
недостатки
опережающая
-быстрый эффект
- четкая целевая
направленность
-высокая
приспособляемость для
пробуждения разовых действии
исполнителя
-возможность в
отдельных случаях выбора
ясных принципов построения
-необходимость
детальной системы
измерения и оценки труда
-проявление
несовпадения целей
объекта и субъекта
управления
-провоцирование
конфликта между долгом и
выгодой
подкрепляющая
- не требует специальной
нормативной базы
мотивирования
-делает все работы
равноценными
-переводит акцент на
итоговую значимость работ, на
достижение конкретных целей
-неспособность дать
быстрый побуждающий
эффект
-рассчитан на
многоцикличность самого
процесса мотивирования
-требует высокой
зрелости социальных
отношений
Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и
коллективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется
стимулирование конкретных исполнителей. Если в основу стимулирования
положены результаты труда непосредственного работника, то это
индивидуальная форма его организации, а если данной основой считается
результат деятельности трудов коллектива в целом – то это коллективная
форма. Достоинства индивидуальной и коллективной формы организации
стимулирования представлены в нижеприведенной таблице 5.
И наоборот, отставание от установленных показателей деятельности
наказывается соответственно снижением степени удовлетворения
потребностей объекта управления. Достоинства и недостатки позитивной и
30
негативной форм организации стимулирования представлены в
нижеприведенной таблице 6.
Таблица 5
Достоинства и недостатки индивидуальной и коллективной
форм организации мотивации персонала
формы организации мотивации
название
достоинства
недостатки
индивидуа
льная
-четко прослеживается
связь между эффективностью
деятельности конкретного
исполнителя и ее поощрениями
-значительные
сложности в установлении
показателей для оценки
результат работы отдельного
исполнителя
коллективна
я
способствует конвергенции
интересов отдельных исполнителей
с интересами коллектива,
позволяет каждому работнику
ощутить себя частичкой единого
целеустремленного коллектива
трудности
заключаются в определении
вклада конкретного
исполнителя в конечные
результаты деятельности
трудового коллектива
Таблица 6
Достоинства и недостатки позитивной и негативной форм
организации симулирования
формы организации мотивации
название
достоинства
недостатки
позитив
ная
способствует повышению
престижности и авторитетности
человека в глазах окружающих
для его осуществления
требуются дополнительные
блага
негатив
ная
-экономичность
- принимается людьми
значительно острее
направлено на
ущемление определенных
потребностей работника
Таким образом, стимулирование и мотивация персонала в организации
может быть нескольких видов – материально – денежная, материально-
неденежная и моральная. Выбор метода стимулирования мотивации зависит
от пола, возраста, образования и многих других факторов.
Выводы по первой главе
Тема побуждения человека к деятельности постоянно привлекает
ученых и бизнесменов. Действительно, только разобравшись в данном
вопросе, можно подобрать грамотно методы управления персоналом
31
организации. Персонал в организации включает в себя весь состав
работников. В организации персонал является средством достижения целей
организации. Но управлять этим средством значительно сложнее, чем
компьютером или роботом на пульте управления. Процесс управления
персоналом требует разработки методов мотивации и стимулирования.
Только данный процесс поможет повысить производительность труда в
организации и активность сотрудников в наращивании конкурентных
преимуществ организации на рынке.
Мотивация – это процесс побуждения отдельного человека или
группы людей к активной деятельности.
В основе мотивации, побуждающей человека к активным действиям,
лежит неудовлетворенная потребность. В данной работе рассмотрены ряд
теорий мотивации, такие как двухфакторная теория Герцбера, пирамида
потребностей Маслоу, теория Х и У Макгрегора, классификация
потребностей по Маклеланду. Каждая из этих теорий имеет ряд достоинств и
недостатков, но при этом все эти теории помогают ответить на вопрос, какие
именно потребности побуждают человека к той или иной деятельности.
Каждая организация разрабатывает свою систему мотивации и
стимулирования персонала по своему усмотрению, но тем не менее есть ряд
методов мотивации и стимулирования персонала, которые использует в своем
арсенале каждая организация. Сюда относятся материально – денежное
стимулирование, материально-неденежное стимулирование, моральное
стимулирование.
Также в данной работе были рассмотрены методы, которые помогут
выявить потребности персонала конкретного трудового коллектива. В
основном это методы социологических исследований, так как тестирование,
анкетирование, интервьюирование.
32
Глава 2. Исследование процесса мотивации в
ООО «Вакс энд Гоу Мч»
2.1 Общая характеристика организации ООО «Вакс энд Гоу Мч»
ООО «Вакс энд Гоу Мч» - салон красоты, который оказывает
населению ряд услуг, таких как:
восковая эпиляция,
лазерная эпиляция,
педикюр,
маникюр,
окрашивание и коррекция бровей,
Юридический адрес организации: Москва, Мичуринский пр-т, 3.
Время работы: 09:00 – 22:00, без выходных
Телефон: +7 (495) 287-04-04, доб. 1
Почта: salon@waxandgo.ru
Салон красоты Wax&Go специализируется на экологичном удалении
нежелательных волос – восковой эпиляции, также здесь проводят процедуры
лазерной эпиляции. Специалисты салона используют австралийский
косметический воск Lycon, который настолько эластичен, что способен
удалять волоски от 1 миллиметра. Перед процедурой мастер наносит на кожу
масло – средство защищает от раздражения, увлажняет кожу и волоски,
предотвращая обламывание. Так процедура проходит почти безболезненно, а
спа-уход после неё расслабляет и ухаживает за кожей. Воск для эпиляции
производят с использованием растительных смол и масел, он не оставляет
повреждений даже на чувствительной коже и справляется с крошечными
волосками.
Кроме того, в Wax&Go делают необрезной маникюр и педикюр по
авторской методике детям и взрослым. Мастер не обрезает кутикулу, а
обрабатывает её одноразовыми пилками без повреждения верхнего слоя
эпидермиса. Благодаря этому кутикула растёт медленнее и исключены риски
порезов.
33
Организационная структура организации характеризуется как линейно
– функциональная. Положительными ее моментами являются:
четкость системы взаимодействия подразделений,
единоначалие (руководитель берет в свои руки общее
управление),
разграничение ответственности (каждый знает, за отвечает),
возможность быстрой реакции исполнительных
подразделений на указания руководства.
Недостаток данного типа структуры заключается в:
отсутствии звеньев, которые вырабатывают общую
стратегию работы, руководители практически всех уровней решают в
первую очередь оперативные проблемы, анне стратегические вопросы,
наличии предпосылок к перекладыванию ответственности
и волоките при решении проблем, которые требуют взаимодействия
нескольких подразделений,
слабой гибкости в управлении и приспособлении к
изменениям,
большом количестве промежуточных звеньев, которые
находятся между сотрудниками и управленцами, принимающими
решения.
На начало 2018 года в организации трудится 20 человек.
Основными конкурентами организации на рынке являются такие
частные компании, как:
Салон красоты Elegance Line
Салон красоты Veronika Herba
Салон красоты Версайс
Салон красоты MARI SHARMEL
Салон красоты BRIDGET
Салон красоты To be Queen
Салон красоты Grande Premiere
34
Салон красоты HAIR LAB
Качественный состав работников по категориям представлен в
таблице 7.
Таблица 7
Качественный состав работников ООО «Вакс энд Гоу Мч»
по категориям
Категория персонала
Кол
-во
Удельный вес в
%
руководящие работники
3
15
неруководящие работники
17
85
Списочная численность
20
100
Как видно из данной таблицы, больший удельный вес среди
работников данного организации принадлежит работникам неруководящего
звена.
Качественный состав работников по уровню образования ООО «Вакс
энд Гоу Мч» представлен в таблице 8.
Таблица 8
Качественный состав работников по уровню образования
Образование
Кол-во
человек
Удельный вес в %
Высшее
профессиональное
2
10
Среднее
профессиональное
14
70
основное общее
4
20
Итого
20
100
Таблица 9
Структура персонала по полу и возрасту
Показатель (группы сотрудников)
Списочная численность
Кол - во
Удельный
вес, %
До 30 лет, из них:
мужчины –
женщины -
1
4
5
20
От 30 до 35, из них:
мужчины –
женщины –
1
6
5
30
От 35 до 40, из них:
мужчины –
женщины -
1
4
5
20
От 41 до 50, из них:
мужчины –
1
2
5
10