22
также стадия жизненного цикла организации, сложившиеся традиции, характер
проводимой кадровой политики и другие аспекты.
Рисунок 4. Основные этапы создания комплексной системы
мотивации персонала
В таблице 5. представлены все возможные акценты стимулирования,
которые могут быть применены в организации в зависимости от целей и
приоритетов предприятия
29
.
Таблица 5
Возможные акценты стимулирования работников
Предметы стимулирования
Акценты стимулирования
1
2
субъект стимулирования
отдельный работник
группа (отдел, подразделение и т.п.)
коллектив организации в целом
нормативная адекватность
нарушение нормативных показателей
соответствие нормативным показателям
превышение нормативных показателей
уровень профессионализма
повышение уровня квалификации
повышение уровня образования
расширение набора специальностей
передача мастерства коллегам
степень напряжения при
выполнении работы
физическое
эмоциональное
умственное
организационное
29
Иванова С.А. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? — М: Альпина Паблишер, 2015. — С.22.
23
Продолжение таблицы 5
1
2
степень ответственности
минимальная
средняя
высокая
предмет ответственности
оборудование
помещение
качественность материалов
адекватность технологии
своевременность технического обслуживания
качество продукции
уровень издержек в производстве
безопасность сотрудников
дообучение сотрудников и т.п.
степень риска (опасности)
здоровье
деньги
экономия
рабочего времени
материал
финансов
сопричастность в..
увеличении объема продаж
увеличении прибыли
загрузке производственных мощностей
продвижении товара
выполнении плана и т.д.
стаж работы в организации
испытательный срок
1 год работы в организации
2 года работы в организации
3 года работы в организации и т.д.
восстановление энергетических
затрат
краткосрочные (релаксация)
долгосрочные (рекреация)
социальные выплаты и льготы
оплата праздничных дней
оплата отпусков
оплата за отсутствие больничных листов
оплата больничных листов
оплата декретных отпусков
медицинское страхование
дополнительное пенсионное обеспечение
бесплатное питание и т.д.
рациональное предложение
внесение рационального предложения
участие во внедрении рационального
предложения
за результат внедрения
смежную взаимопомощь
консультирование
выполнение части работы
другое участие
руководство группами
созданная под задачу творческая группа
отдел, подразделение
карьерный рост
рядового исполнителя
менеджера нижнего звена
менеджера среднего звена
обслуживающего персонала
Но все же комплексная система мотивации работников должна
24
основываться на актуальных потребностях сотрудников, создавать условия для
их самовыражения. Неправильным является применение одинаковых мотивов и
стимулов для всех категорий работников.
Для иллюстрации можно привести значительные различия в структуре
мотивов работников управления и подчиненных работников, которые были
выявлены П. Херси и К. Бланшаром (таблица 6)
30
.
Таблица 6
Сравнительный анализ мотиваторов работников управления и
простых работников
Мотиваторы
Приоритеты
работников
управления
Приоритеты
простых
работников
Заработная плата
1
5
Безопасность труда
2
4
Условия профессиональной
деятельности
4
9
Интерес к профессиональной
деятельности
5
6
Дисциплина
7
10
Оценка выполненной работы
8
1
Понимание высшим руководством
личных проблем персонала
9
3
Полная информация о целях и
положении предприятия
10
2
Таким образом, формирование оптимальной и эффективной системы
мотивации работников требует глубокого и серьезного подхода, понимания
структуры ее составляющих элементов в соответствии с производственной
деятельностью работников.
Выводы по первой главе.
Под мотивацией понимают динамическую систему, взаимодействующих
между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и
направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека или
животного. Под внутренними факторами понимаются потребности, желания,
стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие
30
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров. — М.: Издательско-торговая
корпорация «Дашков и К», 2013. — С.61.
25
психологические компоненты личности. В настоящее время отсутствует четкое
и единое понятие мотивации, поскольку разные специалисты в области
менеджмента дают свое определение.
На стратегическом уровне можно сформировать три направления в
менеджменте мотивацией персонала: преобладающая роль системы
стимулирования; преобладающая роль системы мотивирования персонала;
оптимизация сочетания системы стимулирования и мотивационного
воздействия. Последний подход считается наиболее гармоничным. Чаще всего,
такая политика применяется в организациях, в которых уже сформирована
корпоративная культура, поддерживаемая разработанным и устоявшимся
механизмом справедливого распределения материальных благ.
На протяжении времени подходы к пониманию мотивации изменялись.
И если ранее эффективными считались более простые способы стимулирования
(материальные и т.д.), то в современных условиях мотивы работников являются
более сложными и трудными для воздействия в процессе управления.
Методы мотивации — это способы управленческих воздействий на
персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на
действии законов и закономерностей управления; они предполагают
использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния
на персонал для активизации его деятельности. Методы мотивации
подразделяют на следующие больше группы: административные,
экономические, социально-психологические.
В основе современного развития предприятий лежат инновационные
процессы. Разработка и внедрение системы инновационных технологий
управления мотивацией работниками предприятия включает выполнение
определенных мероприятий по двум направлениям: выработка и обеспечение
наиболее комфортных условий трудовой деятельности, а также система мер,
направленных на прямое воздействие на выполнение работы сотрудниками.
Разработка эффективной системы мотивации на предприятии –
сложный, трудоемкий процесс. Поэтому важным является особо тщательная ее
26
разработка, необходимо учитывать особенности деятельности предприятия. В
любом случае, разработка системы должна быть оптимальной с точки зрения
профессионализма и производительности труда работников, но и также с точки
зрения экономической целесообразности.
27
Глава 2. Состояние мотивации в ООО «Витолекс»
2.1. Общая характеристика организации
Объектом исследования выступило ООО «Витолекс» г.Смоленск.
Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли в
результате осуществления розничной и оптовой деятельности.
В ассортименте реализуемой продукции ООО «Витолекс» выделяются:
- торговля люстрами рожковыми;
- торговля люстрами галогенными;
- торговля часами со стеклом;
- торговля обогревателями;
- торговля сушилками;
- торговля коптильнями;
- торговля прочими товарами.
Анализируемое предприятие является небольшим, численность
работников составляет всего 29 человек. Организационная структура
предприятия представлена на рисунке 5.
Рисунок 5. Организационная структура ООО «Витолекс»
Из схемы можно заметить, что структура управления анализируемым
предприятием является линейной. Такая структура характеризуется тем, что во
главе каждого структурного подразделения находится руководитель-
Директор
Замдиректора по
интернет-торговле
Главный
бухгалтер
Замдиректора по
коммерческим вопросам
Менеджеры
Продавцы
Водители
28
единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий
единоличное руководство подчиненными ему работниками и
сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Линейная
структура проста, но соответствует целям деятельности и стратегии
предприятия.
Для осуществления деятельности предприятия каждый отдел выполняет
определенные функции. Директор решает все вопросы, связанные с
деятельностью предприятия.
Заместитель директора по коммерческим вопросам курирует отдел
продажи (прямая продажа в магазине ООО «Витолекс»), ведет учет выборки
продукции; принимают заявки на поставки товаров; участвуют в проведении
инвентаризаций товарно-материальных ценностей. Кроме того, подготавливает
все необходимые данные для заключения договоров с поставщиками; ведет
учет исполнения договоров; контролирует выполнение заявок поставщиками;
изучает спрос на товары и услуги. Также на руководителя возложена
обязанность по обеспечению кадровыми ресурсами с целью достижения
поставленных стратегических и тактических целей развития предприятия при
соблюдении трудового законодательства.
Аналогичные функции выполняет заместитель директора по интернет-
торговле с учетом специфики данной деятельности.
Главный бухгалтер осуществляет бухгалтерскую обработку отчетов,
контроль за полнотой оприходования и обоснованностью списания товарно-
материальных ценностей и денежных средств путем товарных, тарных,
кассовых отчетов; выводит результаты инвентаризации товарно-материальных
ценностей, денежных средств с учетом применения норм естественной убыли и
потерь на самообслуживание; осуществляет контроль за полнотой и
своевременностью сдачи выручки в банк, соблюдение лимита остатка
денежных средств и т.д.
По итогам 2016г. ООО «Витолекс» выручка от реализации продукции,
составила 115692,9 тыс. руб. и по сравнению с 2015г. она увеличилась на
29
13,5%. По сравнению с 2014г. объем производства, оказания услуг и
выполнения работ увеличился на 17,6% (таблица 7).
Таблица 7
Динамика выручки от реализации продукции в 2014-2016г., тыс.
руб.
Показатель
2014г.
2015г.
2016г.
Темп
роста
2016г. к
2014г.,%
Выручка от реализации
товарной продукции
98378,3
101932,1
115692,9
117,6
- люстры рожковые
24004,3
23342,5
21981,7
91,6
- люстры галогенные
69356,7
68498,4
82142,0
118,4
- прочие виды продукции
5017,3
10091,3
11685,0
232,9
Основной объем выручки приносит реализация люстр галогенных –
порядка 71,0% в 2016 г. Доля данного вида продукции увеличилась за период
2014-2016гг. на 0,5 процентных пункта при росте суммы на 118,4%. В 2016г.
увеличился объем выручки от реализации прочих видов продукции в 2,33 раза.
Это было обусловлено реализацией новых видов продукции – коптилен и
обогревателей.
Важным показателем, характеризующим работу любого предприятия,
является себестоимость продукции, работ, услуг. От ее уровня зависят
финансовые результаты деятельности предприятий, темпы расширенного
воспроизводства, финансовое состояние хозяйствующих субъектов. За 2016г.
затраты предприятия составили 72888,4 тыс. руб.
В структуре себестоимости продукции, работ и услуг по экономическим
элементам в 2016г. основное место занимают материальные затраты - 54,4%
(таблица 2.2).
Из данных таблицы 8 видно, что по сравнению с 2014г. доля
материальных затрат сократилась на 2,7 процентных пункта. На втором месте
находятся прочие затраты (22,7%). При этом, доля прочих затрат увеличилась
на 5,5 п.п.
30
Таблица 8
Анализ структуры себестоимости услуг по экономическим
элементам за 2014-2016гг., тыс. руб.
Экономи-
ческие
элементы
затрат
Тыс. руб.
Структура, %
Отклонени
е
уд.веса
2016г. от
2014г., п.п.
2014г.
2015г.
2016г.
2014г.
2015г.
2016г.
Затраты
59418
67985,2
72888,4
100
100
100
-
В том числе:
Материальные
затраты.
37728,4
40494,6
44280,5
63,5
59,6
60,8
-2,7
Расходы на
оплату труда
3991,7
4625,7
6166,6
6,7
6,8
8,5
1,7
Отчисления на
социальные
нужды
1197,5
1387,7
1849,9
2,0
2,0
2,5
0,5
Амортизация
основных
фондов
6280,5
8084,1
4081,8
10,6
11,9
5,6
-5,0
Прочие
затраты
10219,9
13393,1
16509,6
17,2
19,7
22,7
5,5
По сравнению с 2014г. доля материальных затрат сократилась на 2,7
процентных пункта. На втором месте находятся прочие затраты (22,7%). При
этом, доля прочих затрат увеличилась на 5,5 п. п.
На долю расходов на оплату труда приходится 8,5% совокупных затрат,
отчислений на социальные нужды – 2,5%.
Успешное функционирование предприятий невозможно без наличия и
укрепления материально-технической базы. Фундамент материально-
технической базы составляют основные средства. Стоимость основных фондов
на 1 января 2017г. составила 1603,6 тыс. руб. По сравнению с началом периода
стоимость основных фондов увеличилась. Основные фонды предприятия
представлены только машинами и оборудованием, и транспортными
средствами, так как здания и сооружения им не принадлежат (арендуются). В
2016г. в ООО «Витолекс» среднесписочная численность работников составила
29 человек.
Проанализируем, насколько эффективно используются основные фонды
31
и трудовые ресурсы на предприятии (таблица 9).
Таблица 9
Динамика основных фондов и эффективности их использования
Показатели
2014г.
2015г.
2016г.
Темп
роста
2016г. к
2014г., %
Выручка от реализации
продукции, тыс.руб.
98378,3
101932,1
115692,9
117,6
Среднегодовая стоимость
основных производственных
фондов, тыс.руб.
1471,3
1542,1
1603,6
109,0
Среднесписочная численность
работников, чел.
21
23
29
138,1
Производительность труда,
тыс.руб.
4684,6
4431,8
3989,4
85,2
Фондоотдача основных
фондов, всего, руб.
66,9
66,1
72,1
107,9
Фондовооруженность
работников, тыс.руб.
70,1
67,1
55,3
78,9
Коэффициенты, %
обновления
выбытия
износа
годности
14,5
0,15
41,2
58,8
29,8
0,11
39,4
60,6
63,2
0,09
23,8
76,2
+48,7
-0,06
-17,4
+17,4
Анализ данных свидетельствует о том, что эффективность
использования основных фондов повысилась по всем показателям. В то же
время применение данных свидетельствует о снижении производительности
труда на 21,1%.
Изменение численности и квалификационного состава работников ООО
«Витолекс» отражены в таблице 10.
Таблица 10
Анализ численности и квалификационного состава работников ООО
«Витолекс»
Показатели
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Темп роста
2016г. к
2014г., %
1
2
3
4
5
Среднесписочная численность
работников
21
23
29
138,1
Число лиц, имеющих:
- Высшее образование
13
15
20
153,8
Уд. вес в общей численности
61,9
65,2
69,0
111,4