55
Таблица 12.
Использование трудовых ресурсов
Показатель
2014
2015
2016
Отклонение
Абс.
Относит,
%
1. Среднесписочная
численность рабочих (ЧР),
чел.
1193
1167
1097
-96
-8,0
Отработано дней одним
рабочим за год (Д), дн.
248
249
250
+2
+0,8
2. Отработано часов одним
рабочим за год (Ч), ч.
1981
1985
1902
-79
-4,0
3. Средняя
продолжительность рабочего
дня (П), ч.
8,0
7,98
7,98
-0,02
-0,3
4. Общий фонд рабочего
времени (ФРВ), чел.-ч.
2366912
2318852
2188515
-178397
-7,5
На Орловском ЭТЗ большая часть потерь вызвана субъективными
факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы,
простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда
рабочего времени.
Охарактеризуем систему управления трудовыми ресурсами в филиал ЗАО
«ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ».
Отдел кадров. Данная служба выполняет функции центра по управлению
кадрами предприятия, конечными целями которого являются успешная работа
предприятия и повышение благосостояния каждого члена трудового
коллектива.
Для решения указанных задач отдел кадров обеспечивает следующее:
- профессиональное соответствие каждого работника назначению того
рабочего места, которое он занимает, а также создание необходимых условий и
реальных возможностей для развития способностей и удовлетворения
потребностей каждого работника;
- качественное формирование и рациональное использование
кадрового потенциала предприятия с учетом перспектив его развития и
расширения самостоятельности, новых экономических условий;
56
- разработку и осуществление мер по обеспечению сбалансированности
развития социальной сферы и производственной;
- разработку системы замещения должностей и рабочих мест, применение
научных методов изучения деловых и профессиональных качеств работников
при отборе, расстановке и планировании их профессионального роста; создание
действенного кадрового резерва всех уровней управления;
- проведение аттестации работников, анализ ее результатов и внесение
предложений по совершенствованию ее проведения, а также выработку
предложений по перемещению по должности, повышению заработной платы,
разряда и т.п.;
- поддержание необходимого квалификационного уровня работников
исходя из требований производства путем создания и эффективного
функционирования непрерывной системы производственного обучения кадров;
- изучение причин текучести кадров, динамики изменения трудового
коллектива, разработку мер по стабилизации кадров.
О существовании системы управления персоналом на предприятии
свидетельствует также наличие системы мотивации и стимулирования
работников, формирование резерва кадров и ряда других мер.
Для того чтобы дать более полную оценку системе управления
персоналом, следует рассмотреть и проанализировать основные направления ее
деятельности.
На практике руководство филиала ЗАО «ГК «Таврида Электрик» -
Орловский ЭТЗ» использует экономические методы управления персоналом, и
основным экономическим стимулом деятельности применительно к персоналу
является оплата труда. Также методами управления являются организационно-
распорядительные. Цель, которых состоит в том, что бы обучить работников
правильному выполнению обязанностей, возложенных на них, с помощью
различного рода методических указаний и инструкций.
Право увеличения штатов и приёма персонала на условиях сдельной
оплаты труда делегировано на уровень руководителей цехов.
57
Совершенствование процесса отбора и найма работников с целью обеспечения
предприятия высококвалифицированными кадрами.
Критерии оценки решения:
- разработка и внедрение научно обоснованных методик отбора и найма
работников, позволяющих эффективно укомплектовать предприятие
квалифицированным персоналом;
- повышение квалификации специалистов, в том числе обучение
смежным специальностям.
Квалификационные требования к работникам предприятия, не связанным
с управлением, определяются штатным расписанием и должностными
инструкциями, разрабатываемыми под требования конкретного подразделения.
Привлечение к труду персонала строится на основе постоянных трудовых
отношений. Зарплата по профессиям рабочих регулируется “Планом по труду и
заработной плате.
На предприятии разработана и постоянно совершенствуется кадровая
политика, в которой и отражены основные направления в работе по
управлению персоналом. Рассмотрим ее более подробно.
Приём на работу будет осуществляться в соответствии с Положением о
системе профессионального отбора персонала в филиале, которое определяет
цель и этапы процедуры профессионального отбора, критерии отбора.
Все специалисты и управленцы принимаются по трудовым договорам,
где будут определяться функциональные обязанности, закрепленные
должностной инструкцией, творческие задачи, стоящие перед работником,
ответственность за некачественное, несвоевременное выполнение
обязанностей, нерациональное использование финансовых, трудовых,
материальных, информационных, технических ресурсов предприятия, а так же
формы материального стимулирования, социальные блага и гарантии.
При приеме на работу работник знакомится с правилами внутреннего
трудового распорядка, с иными нормативными локальными актами.
Инструкцию по технике безопасности, противопожарной охране и другим
58
правилам охраны труда проводит главный инженер.
Прекращение трудового контракта может иметь место только по
основаниям, предусмотренным законодательством. Работники имеют право
расторгнуть трудовой контракт, предупредив об этом работодателя в
письменной форме за две недели. В последний день работы работнику выдается
трудовая книжка с внесенной в нее записью о причинах прекращения трудового
контракта. Записи в трудовую книжку производятся в точном соответствии с
формулировками действующего законодательства и со ссылкой на
соответствующую статью, пункт закона. Также работнику выдаются другие
документы, связанные с работой и он получает окончательный расчет.
Источники набора персонала: внутренние (внутренний конкурс,
совмещение профессий; ротация); внешние ( государственный центр занятости
для найма персонала, обращение к СМИ, получение писем, телефонных
звонков и других обращений предприятием от людей (самопроявившихся
кандидатов), занятых поиском работы.
Среди методов отбора персонала применяют такие как:
а) анкетирование, включающее информацию по следующим четырем
блокам: сведения личного характера; сведения об образовании; сведения об
прежних местах работы; сведения о здоровье;
б) собеседование, содержащее ответы на следующие вопросы: сможет ли
кандидат выполнить данную работу, будет ли он ее выполнять, подойдет ли
кандидат для данной работы;
в) тестирование, связанное с выявлением уровня интеллекта, сноровки в
работе, пригодности к работе, личных качеств, физических характеристик,
честности.
На этапе отборочного собеседования происходит также и обсуждение
контракта. Заключение договора о найме предполагает принятие предложения о
работе претендентом, инструктирование работника о характере работы.
Минимальный объем информации об условиях работы включает следующие
сведения: наименование сторон, наименование работы, дата начала работы,
59
режим труда и отдыха, условия оплаты труда, указание способа роста зарплаты.
Анализ эффективности системы профессионального отбора персонала
проводится кадровой комиссией по следующим критериям:
1) для специалистов и управленческого персонала:
- выполнение должностной инструкции;
- качество выполненной работы;
- количество выполненной работы;
- соблюдение норм времени, своевременность выполнения работы;
- интерес к повышению квалификации и служебному росту;
- заинтересованность в работе;
- способность влиться в коллектив;
- удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.
2)для рабочих:
- выполнение норм выработки;
- выполнение сменных заданий;
- овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в
соответствии с техническими условиями;
- качество работы, процент бракованной продукции;
- соблюдение трудовой дисциплины;
- способность влиться в коллектив.
В современных условиях, когда ускорение научно-технического
прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных
знаний и навыков, важнейшим направлением является обучение персонала по
программе внутрифирменного обучения, сформированной с учётом
потребностей предприятия и необходимости профессионального развития
персонала. Это позволяет повысить квалификацию специалистов, обеспечить
персонал необходимыми для работы знаниями и умением в области
производства, современных технологий, финансов, маркетинга, менеджмента и
юриспруденции, а также подготовить работника к возможному замещению его
коллег (ротация кадров), решить задачи предприятия с меньшим числом
60
работающих за счёт расширения возможностей и интенсивности труда каждого
работника.
Подобная практика свидетельствует о мерах по недопущению кризисных
ситуаций. Так, завод поддерживает и развивает потребность в обучении
персонала в средних и высших учебных заведениях области без отрыва от
производства. В филиале разработана и действует система материального
стимулирования работников успешно закончивших учебные заведения без
отрыва от производства.
На основании вышеизложенной информации можно сделать вывод о том,
что существует система управления персоналом, разработана кадровая
политика, кроме того, применяются различные меры по развитию, поощрению
и стимулированию работников. Это указывает на наличие определенной
программы действий, политики в сфере руководства человеческим фактором
предприятия, хотя и имеются существенные недостатки. На предприятии не
существует специально разработанной стратегии по управлению персоналом с
целью недопущения кризиса или стратегии, направленной на выход из
подобной ситуации. Это одна из отрицательных черт многих современных
предприятий. Кадровая служба обязательно должны работать с персоналом в
данном направлении.
Руководство организации не имеет выраженной программы действий в
отношении персонала, т.е. не имеет четко сформулированной и отраженной в
документах стратегии управления персоналом. Вся кадровая работа сводится к
ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной
организации существует отдел кадров, но он не проводит оценки труда и
персонала, не занимается прогнозом кадровых потребностей, не осуществляет
диагностику кадровой ситуации в целом. На предприятии не выработаны,
осознано правила и нормы, которые должны лежать в основе кадровых
мероприятий.
Поиск и отбор сотрудников на предприятие проводится не в соответствии
со стратегией управления персоналом или кадровой политикой, а по факту
61
возникновения «горящей» вакансии, отбор из соискателей работы по
предлагаемой должности производится формально, существующая система
тестирования кандидатов при приеме на работу неэффективна, социализация и
профадаптация персонала на заводе в явном виде не присутствуют и т. д.
Функция маркетинга персонала сводится к общему изучению рынка
труда и мало кого к чему-то обязывает, развитие персонала «закрывается»
сотнями формально подготовленных и повысивших свою профессиональную
квалификацию работников, социальным развитием в кадровой службе
занимается один специалист в должности техника, профадаптация персонала
реализуется «попутно», без достаточного организационно-методического
обеспечения, о формировании корпоративной культуры и имиджа предприятия
у работников кадровой и других служб нет четкого представления. Руководство
организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся
экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без
должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно
сказываются на ситуации в коллективе в целом.
Важным элементом системы управления персоналом в филиале ЗАО «ГК
«Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ» является оценка работы в виде
морального и материального поощрения.
Решающее влияние на трудовую мотивацию работников предприятия
оказывает система управления трудом, сердцевиной которой является оценка и
оплата труда. Основной акцент в системе мотивации персонала филиала ЗАО
«ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ» сделан на материальные методы
стимулирования. В соответствии с ТК РФ предприятие самостоятельно
устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и
должностных окладов, а также формы материального поощрения.Работники
имеют право получать следующие виды материального поощрения: премию по
результатам работы за месяц, единовременную премию по итогам выполнения
важных заданий, премии к праздничным датам и юбилейным дням.
Работникам устанавливается оплачиваемый отпуск продолжительностью
62
тридцать календарных дней. Сверх ежегодного отпуска предоставляется
дополнительный оплачиваемый отпуск за выслугу лет из расчета один
календарный день за три года муниципальной службы. Моральному
поощрению уделяется мало внимания, это является недостатком системы
управления персоналом. Так же к недостаткам можно отнести большую
текучесть кадров из-за низкой заработной платы. На предприятии нет
самостоятельного структурного подразделения по профориентации и адаптации
кадров. Эти виды деятельности хотя и есть на предприятии, но им уделяется
мало внимания.
Орловский ЭТЗ использует традиционную систему оплаты труда,
которая предусматривает, что основной частью дохода персонала предприятия
является заработанная плата, включающая: тарифную часть (оплату по
тарифным ставкам и окладам); доплаты и компенсации; надбавки; премии.
Орловский ЭТЗ в качестве критериев премирования используют такие
показатели: рост производительности труда, повышение объемов производства,
выполнение технически обоснованных норм выработки, выполнение
производственных заданий и личных планов повышения качества и сортности
продукции, экономия сырья, материалов.
На предприятии применяется также и нематериальное стимулирование
труда работников такими методами как: продвижение по служебной лестнице,
похвала и признание коллег и руководства; награждение почетными грамотами
за особые трудовые заслуги; присвоение почетных званий и званий, лучших по
данной профессии.
Путем анкетирования была проанализирована мотивационная структура
Орловского ЭТЗ.
В анкете всем сотрудникам предприятия было предложено выделить
наиболее важные для них мотивационные факторы, среди которых были:
материальные – заработная плата, премии, компенсации; безопасность при
работе на предприятии; возможность карьерного роста; пакет социальных услуг
– гарантированный отпуск, оплата больничных листов, стаж работы;
63
признание, уважение в коллективе; возможность самовыражения, предложения
собственных идей, разработок; и другие потребности. По итогам анкетирования
были получены результаты, которые представлены в таблице 13.
Таблица 13.
Структура мотивации труда персонала предприятия
Фактор мотивации
Количество человек
Процентное отношение
Материальные
496
33,3 %
Безопасность
149
10 %
Карьера
100
6,7 %
Социальные
398
26,7 %
Самоуважение
49
3,3 %
Самовыражение
100
6,7 %
Потребности иного порядка
198
13,3 %
Процентное соотношение факторов мотивации на предприятии
представлено в приложении 5.
Наиболее важное значение для сотрудников имеет потребность в
материальном стимулировании и социальный пакет, чуть ниже уровень иных
потребностей.
Потребность в самовыражении показывает, что работа для части
сотрудников предприятия является главным и важнейшим делом жизни.
Наименьший процент сотрудников обладает потребностью
самоуважения, самовыражения и потребностью сделать карьеру, несмотря на
то, что многие имеют высшее образование, а часть учится в институтах.
Однако потребности иного порядка (власть, успех, причастность)
превышают потребность в самовыражении, самоуважении. Это обстоятельство
является важным мотивирующим фактором, и руководству следует более
тщательно наблюдать за желаниями каждого конкретного работника в
отдельности. Мотивация труда персонала имеет влияние, главным образом, на
производительность труда.
В настоящее время на предприятии существует довольно развитая
система управления человеческими ресурсами и кадровая политика. Но при
отсутствии стратегических планов в области управления персоналом и
мотивации труда персонала в дальнейшем возможно ослабление позиций в
64
этой области, что может повлечь за собой высвобождение рабочих мест,
нехватку производственных работников, и как следствие, снижение объемов
производства продукции и других показателей.
Социальные и материальные блага, предлагаемые и оказываемые
работникам, стимулируют их к труду. Благодаря этому, сотрудники уверены в
своей работе и защищенности. Однако снижение уровня оплаты труда и
материальных поощрений снижает интерес к труду, следовательно, и
производительность труда.
Проведенный анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод, что
филиал ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ» имеет достаточно
большой трудовой потенциал, который в настоящее время используется не в
полную силу.
В филиале ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ» система
управление человеческими ресурсами не развита на должностном уровне.
Работники получают вовремя заработную плату и другие виды материального
поощрения, обучаются за счет предприятия в учебных заведениях и на курсах
повышения квалификации. Но при этом необходимо разнообразить виды и
формы стимулирования и мотивирования персонала, имея в виду не только
материальное вознаграждение, но и моральное удовлетворение работой.
Руководству нужно использовать сильные стороны управления
персоналом и поддерживать их на должном уровне.
Огромное значение в эффективной деятельности любого предприятия
играет его персонал и в частности применяемые рычаги мотивации. Именно от
мотивирования персонала зависит, насколько предприятие успешно
функционирует. Грамотная мотивация руководства предприятия приводит к
успеху всего предприятия. Значимость проблемы повышения эффективности
функционирования мотивационного механизма определяется радикальными
преобразованиями экономической системы общества. За длительный период
времени в России сформировалась деформированная структура производства,
не отвечающая реальным потребностям людей. Совершенствование