35
широкое, чем в США, распространение партнерских отношений между
предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по
сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности,
прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера
собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты
производственные кооперативы, которые можно рассматривать как
самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где
работники участвуют в оперативном управлении производством.
Примером формирования партнерских отношений в Великобритании
является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов
рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.
В Финляндии введена система «управления по результатам», при которой
руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которые они
намерены достичь.
В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято
соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах
директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также
имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в
принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции,
Швеции и др.) сотрудники участвовуют в решении социальных вопросов.
Специальными законами регулируется вовлечение работников в
управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы
производственные советы (Советы предприятий).
Право участия производственного совета в управлении предприятием
распространяется на следующие вопросы:
- принятие и изменение устава предприятия, организации производства и
профессионального взаимодействия работающих;
- вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня,
перерывов в работе и т.п.);
- временные сокращения или продление рабочего времени на
36
предприятии;
- время, место и форма оплаты труда;
- определение общих принципов и графика отпусков, а также решение
вопросов об отпусках для отдельных работников в случае возникновения
разногласий между работниками и работодателем;
- разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве
несчастных случаев и профессиональных заболеваний;
- внедрение и применение технических средств контроля за поведением и
производительностью работников;
- вопросы социального обеспечения;
- вопросы формирования политики в области заработной платы и
применения новых форм оплаты труда;
- вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и др.
В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек
предусмотрено образование экономических комиссий, состоящих из членов
производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются
решением только экономических вопросов. Если количество работников
превышает 500 человек, то могут создаваться наблюдательные советы, право
выдвижения кандидатур в которые имеют производственные советы и высшие
производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие
трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого
наблюдательным советом Директора по труду, в ведении которого находятся
кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы
12
.
Практика управления немецкими предприятиями показывает, что
подобная политика привлечения трудящихся к управлению способствует
развитию их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшению
конечных результатов производства.
Заслуживает внимания также система мотивации персонала, применяемая
в Нидерландах. Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и
12
Холлифорд, Сара Мотивация [Текст] / Сара Холлифорд, Стив Уиддет. -- М.: HIPPO, 2015. – С. 164.
37
активность работников, является высокий уровень социальной защищенности,
льгот и компенсаций. Основные направления мотивации и защиты прав
наемных работников закреплены законодательно в соответствующих актах и
положениях (о минимальной заработной плате, отпускных днях, компенсации
дорожно-транспортных расходов, социальном страховании, условиях труда и
др.). Руководство имеет право отклоняться от них только в сторону увеличения
льгот и компенсаций. Положения, способствующие усилению трудовой
мотивации, разрабатываются Советом председателей подразделений (где они
имеются) и профсоюзами. Департамент по персоналу имеет право внести свои
предложения по совершенствованию системы мотивации персонала. При
доказательстве эффективности рекомендуемых им мер предложения
принимаются и реализуются на практике.
Законодательством Нидерландов установлено также, что при
необходимости консультации врача работнику дается два оплачиваемых часа, в
течение которых он может осуществить визит к специалисту.
На отдельных предприятиях при отсутствии невыходов на работу по
каким-либо причинам (в частности, по болезни) в течение 3-х месяцев работник
получает дополнительно один оплаченный день отдыха. Эту систему взяло на
вооружение правительство страны, и в настоящий период готовится проект по
созданию соответствующего нормативного документа, вводящего это правило
повсеместно с целью мотивирования работников.
В каждом конкретном случае формирование системы мотивации персонала
должно происходить с учетом специфики производственной деятельности
компании, ее стратегических целей, этапа развития, особенностей кадрового
состава. Под такими особенностями нужно понимать, например, специфику
профессиональной деятельности, возраст, стаж работы в компании, уровень
должностной иерархии сотрудников и личные потребности каждого из них.
Прежде всего, система мотивации персонала должна формироваться с учетом
стратегических целей, актуальных для данного этапа развития компании. В
соответствии с ними должна быть разработана и система целей для каждого
38
подразделения. После того, как формирование системы мотивации персонала
будет завершено, необходим перманентный контроль и анализ ее
эффективности, позволяющий своевременно вносить необходимые
корректировки. Стратегические цели компании представляют собой
совокупность задач, которые должны быть решены в различных направлениях
деятельности предприятия: финансовом, производственном, организационном,
маркетинговом, сбытовом. Эти цели, взятые за основу, используются для
разработки системы целей более низкого уровня в каждом подразделении
компании.
Во многих российских компаниях уже поняли, что система мотивации
персонала не должна формироваться на тех представлениях о стимулировании
труда, которые имеются у руководства
13
. Эффективное управление системой
мотивации персонала подразумевает необходимость использования более
сложных управленческих решений, учитывающих как цели и потребности
компании, так и потребности ее сотрудников. Управление системой мотивации
персонала осуществляется посредством общих методов и методик менеджмента
– административных, экономических, психологических, социальных,
позволяющих воздействовать как на мотивы, так и на стимулы, использовать те
из них, которые будут эффективны в максимальной степени. Управляющему
воздействию может подвергаться структура системы мотивации персонала,
состав мотивов и стимулов, организационные ценности компании и основные
ценности сотрудников, порядок функционирования системы. Важный
инструмент управления – информация. Сотрудники должны получать
необходимый объем информации, чтобы иметь четкое представление о системе
мотивации и ключевых показателях эффективной работы. А руководство
компании, осуществляя обратную связь, должно оперативно получать
информацию о мотивационной структуре сотрудников, чтобы своевременно
принимать управленческие решения.
13
Управление персоналом в России: история и современность: Монография / А.Я. Кибанов, И.А. Эсаулова и
др.; Под ред. А.Я. Кибанова - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 240 с.
39
Вне зависимости от того, насколько эффективна система мотивации
персонала компании сегодня, она нуждается в постоянной корректировке и
совершенствовании хотя бы только потому, что рыночная ситуация постоянно
меняется, меняются экономические, политические, социальные условия
деятельности компании. Исследования консалтинговых компаний показывают,
что для сотрудников российских предприятий самое важное мотивирующее
значение имеет монетизация их труда, то есть основным стимулом для них
является заработная плата и та ее переменная часть, которая зависит от того,
насколько эффективно человек работает. Но при этом как при низком, так и при
высоком уровне оплаты труда мотивация может падать. Оптимальным является
такой уровень оплаты труда, который соответствует уровню ответственности и
выполняемым объемам работы, достаточный для того, чтобы удержать
работника от перехода к конкурентам. Как выстроить систему мотивации и
повысить эффективность персонала Совершенствование системы мотивации
персонала должно происходить с учетом действительных потребностей
сотрудников компании.
Так, опросы показывают, что почти треть работающих россиян
предпочитают такой способ поощрения, как гибкий график работы,
предоставление дополнительного выходного дня или возможность, при
необходимости, покидать рабочее место раньше, чем это установлено трудовым
распорядком. Большое мотивирующее значение имеют комфортабельные
условия работы, публичное признание трудовых заслуг, поддержка и помощь
руководства в решении личных проблем, возможность удаленной работы.
Как видим, большинство из этих мотивирующих факторов являются
нематериальными и не требуют от компании каких-то финансовых вложений и
затрат. Поэтому целесообразно использовать их в системе мотивации
персонала, чтобы повысить ее эффективность, особенно в условиях непростой
экономической ситуации. То, насколько эффективна система мотивации
персонала в компании, можно судить по количественным показателям, таким,
например, как, низкая текучесть кадров, высокая производительность труда и
40
результативность. Но, в основном, для оценки используется сравнительный
метод, позволяющий сопоставить реальную деятельность и отношение к работе
персонала и некоторым эталонным поведением, характерным для высокой
мотивированности сотрудников.
Выделяют ряд признаков эффективной системы мотивации персонала:
проявление у сотрудников желания работать, трудовой энтузиазм и
заинтересованность в успешном результате;
инициативность, стремление к повышению производительности труда,
заинтересованность в обучении и развитии;
высокая трудовая дисциплина, ответственность за выполнение заданий в
запланированные сроки без дополнительного контроля со стороны;
готовность к переменам и принятию ответственности;
стремление повышать свою заработную плату за счет работы
сверхурочно или за счет повышения эффективности труда;
отсутствие проблем на получение согласия работников в случае
необходимости выполнения дополнительных объемов работы;
неофициальное наставничество и добровольная помощь, которую
оказывают члены коллектива новичкам, пришедшим на работу в компанию;
желание участвовать в принятии управленческих решений;
безоговорочное разделение и поддерживание стратегических целей и
организационных ценностей компании.
При наличии этих признаков, можно с уверенностью говорить о том, что
система мотивации персонала в компании сформирована и действует с высокой
степенью эффективности. Подводя итоги, можно сказать, что под системой
мотивации труда понимается комплекс мероприятий, включающих
стимулирование труда развития персонала, стабилизацию коллектива,
социальные программы и другие мероприятия, направленные на повышение
результатов работы предприятия, повышение удовлетворенности работников и
в целом ростом эффективности работы предприятия.
41
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ,
СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ФИЛИАЛЕ ЗАО «ГК
«ТАВРИДА ЭЛЕКТРИК» - ОРЛОВСКИЙ ЭТЗ» И РАЗРАБОТКА
РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Российская группа компаний «Таврида Электрик» является самым
крупным региональным подразделением Промышленной группы «Таврида
Электрик». Основными направлениями деятельности компании являются
разработка и производство российских инновационных продуктов для
электроэнергетики под торговой маркой «ТЕL», производство и поставка
комплексных продуктов и решений для надежного электроснабжения
потребителей в классах напряжений 0,4 – 35 кВ, а так же инжиниринговые
услуги по проектированию и монтажу объектов электроснабжения в класса
напряжения 0,4 – 110 кВ.
В августе 2005 года компания организовала Филиал - Орловский
Электротехнический Завод. В настоящее время предприятие занимается
производством продукции электротехнического назначения.
Полное официальное наименование общества – Филиал Закрытого
Акционерного Общества «Группа Компаний «Таврида Электрик» - Орловский
Электротехнический Завод. Предприятие расположено на северо – востоке г.
Орла. Общая площадь занимаемой территории составляет 4,9 га.
В 2008 году производственный филиал Российской группы компаний
«Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ успешно прошел независимый аудит на
соответствие международному стандарту ISO 9001-2000 (сертификат
соответствия № 75954-7 «KEMA Quality B.V.», Нидерланды). Внедрение
системы менеджмента качества на Орловском предприятии проводилось в
рамках реализации общей политики «Таврида Электрик» в области качества.
Область сертификации Орловского ЭТЗ охватило разработку и производство
комплектов модернизации КРУ (выкатных элементов ВЭ) и комплектов
адаптации для коммутационного оборудования (ТКА).
42
В настоящее время численность промышленно- производственного
персонала предприятия составляет 190 человек.
Основные технологические процессы, используемые на предприятии:
заготовительный (резка металла на ножницах и прессах)
механическая обработка;
сварка корпусных деталей и узлов;
покраска корпусных деталей и узлов;
вязка жгутов вторичных цепей;
электромонтаж выкатных элементов;
высоковольтные испытания выкатных элементов.
Управление производством продукции осуществляется по средствам
автоматизированной системы APIUS.
Любая организация находится, а также осуществляет свою деятельность
во внешней среде, которая, естественно, оказывает огромное и
непосредственное влияние на эту самую деятельность.
Рассмотрим внешнее окружение анализируемого предприятия. Как
известно, в основном, во внешней среде с организацией взаимодействуют
поставщики, потребители, конкуренты.
Основные потребители продукции Филиала ЗАО «ГК «Таврида
Электрик» - Орловский ЭТЗ :
- на национальном уровне ОАО «МРСК Урала», ОАО «ТРК», ОАО
«Нурэнерго»;
- на региональном уровне ОАО "МРСК Центра" – «Орелэнерго».
На объекты данных сетевых компаний уже установлены и успешно
эксплуатируются десятки тысяч выключателей BB/TEL, что говорит о высоком
доверии к качеству, надежности и безопасности данных аппаратов.
Основные конкуренты предприятия - ОАО «Саратовский
электротехнический завод - СЭТЗ»; ОАО Самарский электротехнический
завод. Доля Орловского филиала «Таврида Электрик» составляет 62 %, далее –
Самарский электротехнический завод – 23,8 % и Саратовский ЭТЗ – 14,2 %.
43
Основные поставщики анализируемого предприятия:
- ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» поставляет листовой
металл;
- немецкая фирма «Электро» поставляет пружины для розеточных
контактов;
- завод «Этно» поставляет вакуумные выключатели.
Также, в основном, на организацию оказывают влияние экономические,
политические факторы и изменение технологии.
Для компании «Таврида Электрик» в производственном процессе весьма
важно применять новейшие технологии, а также следить за тенденциями
развития рынка.
К 2020 году с ростом рынка прогнозируется увеличение финансирования
инновационного кластера. К 2020 году оно должно составить 2,24 млрд.долл., а
это на 1,15 млрд.долл. больше чем в 2015. Это является одной из причин
ежегодного участия компании «Таврида Электрик» в пожалуй, главной и
наиболее интересной выставки электроэнергетической отрасли под названием
«Электрические сети России». Традиционно, она собирает всех основных
производителей и потребителей оборудования и решений для
электроэнергетики, став площадкой для обмена мнениями, обсуждения идей и
концепций, представления новых разработок. 2 декабря 2014 года на церемонии
торжественного закрытия этой 17-й Международной специализированной
выставки состоялось награждение победителей конкурса на лучшие экспонаты.
Оценка победителей велась по семи номинациям. В номинации
«Инновационный потенциал» диплома удостоилась Промышленная группа
«Таврида Электрик» – «За разработку и производство компактного
оборудования для распределительного сетевого комплекса».
Экономические факторы, оказывающие влияние на деятельность
предприятия: уровень инфляции, новые налоги, уровень ставок по кредитам,
уровень занятости. Число экономических факторов, оказывающих влияние на
деятельность предприятия, столь велико и многообразно, что их невозможно
44
перечислить в полном объеме.
Рассмотрим также сильные и слабые стороны предприятия, выявим
угрозы и возможности и постоим матрицу – SWOT.
Для большей наглядности составим таблицу сильных и слабых сторон
предприятия Филиал ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ.
Таблица 6 .
Сильные и слабые стороны предприятия Филиал ЗАО «ГК
«Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ
Параметры
оценки
Сильные стороны
Слабые стороны
1.Организация
(система
управления)
Налаженная система коммуникаций
между подразделениями;
Способность оперативно принимать
решения;
Взаимодействие между всеми отделами
организации.
2.
Производство
Непрерывность производственного
процесса;
Единицы высокотехнологичного
оборудования;
Высокое качество выпускаемой
продукции;
Налаженные каналы поставки сырья и
материалов.
Достаточная степень
износа оборудования
по отельным
группам.
3. Персонал
Наличие корпоративной культуры:
Высокий уровень квалификации
персонала;
Невысокая
заинтересованность
рядовых
сотрудников в
развитии
предприятия
4. Инновации
Разработка и внедрение новых образцов
продукции;
Совершенствование уже имеющегося
продукта.
Теперь определим угрозы и возможности предприятия (таблица 7). Таким
образом, исходя из анализа сильных и слабых сторон, угроз и возможностей,
можно сказать, что предприятие Филиал ЗАО «ГК «Таврида Электрик» -
Орловский ЭТЗ обладает хорошим потенциалом как производственным, так и
инновационным, необходимым для достижения более высоких показателей по
различным направлениям деятельности и устранения возникающих угроз.
Подобное исследование внутренней и внешней среды позволит предприятию
выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и