45
Цель мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность
сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении
производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании.
Материальная мотивация труда сотрудников ООО «АКСЕЛЬ»
базируется на оплате труда и премиях.
Начисление заработной платы и премирование работников ООО
«АКСЕЛЬ» осуществляется на основании «Положения об оплате труда
работников ООО «АКСЕЛЬ», которое также разработано в соответствии с
Трудовым кодексом РФ.
Система премирования в ООО «АКСЕЛЬ» существует для повышения
материальной заинтересованности работников в улучшении результативности и
эффективности своей деятельности.
При этом данная система распространяется абсолютно на всех
сотрудников компании за исключением директора.
Так, в ООО «АКСЕЛЬ» расчет премиальной части заработной платы
управленческого труда производится на основе субъективных представлений
генерального директора, что существенно ослабляет личную
заинтересованность в достижении положительных результатов, порождает
«уравнение» в коллективе, нарушает стабильность действий.
Данная ситуация обусловлена отсутствием объективных критериев
премирования, понятным как руководителям, так и их подчиненным. Т.е. в
компании страдает не только стимулирующая функция, но и регулирующая.
Премии сотрудников не связаны с результатами их деятельности, что
является крайне негативным моментом и не способствует мотивации и
стимулированию управленческого труда.
Выплата премий осуществляется ежемесячно за фактически
отработанное время одновременно с выплатой заработной платы. Размер премии
устанавливается в процентном выражении согласно штатному расписанию. Так,
для руководителей и менеджеров среднего звена размер премии составляет 15%
от должностного оклада, для остальных работников - 10%.
46
Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и
статистической отчетности, а по показателям, по которым такая отчетность не
предусмотрена, — данные оперативного учета, утверждаемые соответствующим
должностным лицом.
Неотъемлемой задачей кадровой работы компании является определение
издержек на приобретение квалифицированной рабочей силы.
Общие расходы на рабочую силу у работодателей складываются из
прямых и косвенных затрат.
Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени или
выполненного объема работ.
Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения
дополнительных расходов.
Затраты на развитие персонала в ООО «АКСЕЛЬ» представлены в
таблице 4
Таблица 4
Динамика затрат на развитие персонала ООО «АКСЕЛЬ»
за 2015-2017 гг.
Затраты на развитие персонала
Отклонения
2015
2016
2017
2016
2017
Расходы на спецодежду, тыс. руб.
94,2
95,3
99,2
1,1
3,9
Расходы по технике безопасности,
тыс. руб.
100,7
102,2
109,3
1,5
7,1
Расходы на оценку и обучение
персонал, тыс. руб.
145,0
235,4
104,9
90,4
130,5
Расходы на корпоративные
мероприятия, тыс. руб.
139,9
144,8
156,3
4,9
11,5
Прочие расходы, тыс. руб.
165,3
169,8
172,8
4,5
3
Динамика затрат свидетельствует о сокращении затрат на развитие
персонала в 2017 году на 130,5 тыс. руб. Данное обстоятельство обусловлено
тем, что в 2015-2016 гг. проводился ряд мероприятий по развитию и обучению
персонала в связи с освоением новых технологий.
Наибольший процент мероприятий по развитию персонала приходится
на оценку и обучение персонала. Это, с одной стороны говорит о том, что
компания заинтересована в развитии персонала и проводит соответствующие
47
мероприятия по повышению квалификации и опыта сотрудников, с другой - то,
что в компании наблюдается приток новых сотрудников.
Выделим основные формы нематериального поощрения:
1 Почетная грамота.
2 Бесплатное обучение и повышение квалификации.
3 Внеплановый отгул.
4 Благодарность, проявляемая в различных формах.
Для выявления текущего положения в сформированной в ООО
«АКСЕЛЬ» системы мотивации труда и степени удовлетворенности ей у
управленческого персонала в компании был проведен опрос.
Целью данного опроса является выявление уровня удовлетворенности
управленческого персонала существующей системой мотивации проводимой в
компании.
Для этого была подготовлена анкета, состоящая из двух частей:
1) удовлетворенность персонала выполняемой работой;
2) удовлетворенность персонала системой мотивации.
В опросе приняло 12 человек. Анонимность участвующих была
гарантирована.
Ответы сотрудников по поводу оценки удовлетворенности персонала
работой и компанией в целом представлены в таблице 5.
Таблица 5.
Анализ удовлетворенности персонала в ООО «АКСЕЛЬ»
выполняемой работой в 2017 г.
Результаты анкетирования:
Работу считают интересной
7 человек
Готовы сменить место работы
0 человека
Считают, что могут работать с
большей эффективностью
5 человек
Всего приняло в опросе, чел.
12 человек
Из таблицы 5. видно, что 7 сотрудников, участвовавших в опросе,
считают работу в компании интересной, а остальные 5 респондентов считают, то
могут работать с большей эффективностью.
48
При этом, примечательно, что ни один человек не желает изменить место
работы.
Для совершенствования системы нематериальной мотивации
необходимо выявить, какие мероприятия уже не являются мотивирующими, а в
каких существует потребность. Представим данные проведенного опроса в
таблице 6.
Таблица 6
Удовлетворенность персонала системой мотивации компании в ООО
«АКСЕЛЬ» в 2017 г.
Составные элементы мотивации
Удовлетворенность
составными
элементами
Почетная грамота.
8%
Бесплатное обучение и повышение
квалификации
49%
Внеплановый отгул.
34%
Благодарность, проявляемая в различных
формах.
9%
Из таблицы 6 видно, что так или иначе каждый элемент нематериальной
мотивации представляет интерес для опрашиваемых сотрудников.
Следовательно, в системе нематериальной мотивации труда как таковых
существенных проблем нет.
Единственным недостатком системы нематериальной мотивации
персонала ООО «АКСЕЛЬ» является:
1. Стандартность.
2. Разрозненность.
Таким образом, диагностика существующей системы нематериальной
мотивации позволяет утверждать, что система нематериальной мотивации труда
персонала в организации является достаточно развитой, и в целом, эффективной.
При этом, необходимо отметить, что система мотивации труда только
тогда эффективна, когда элементы материальной и нематериальной мотивации
труда работают в комплексе.
49
Комплексная система мотивации труда будет способствовать
повышению организационной лояльности, стремлению развивать общее дело,
ответственности и, следовательно, желанию работать с большей отдачей.
Для выявления необходимости в совершенствовании материальной
мотивации в компании было проведено социологическое исследование в форме
анкетирования (Приложение 1).
Результаты проведенного исследования можно представить следующим
образом.
При ответе на вопрос, устраивает ли работников ООО «АКСЕЛЬ»
уровень заработной платы 59% опрошенных ответили «нет». Распределение
ответов сотрудников представлено на рисунке 11.
Рисунок 11. Удовлетворенность уровнем заработной платы
сотрудников ООО «АКСЕЛЬ»
Оценивая ответы сотрудников ООО «АКСЕЛЬ» на вопрос «Считаете ли
Вы, что работали бы эффективней при наличии системы премирования в
организации?» 93% опрошенных ответили утвердительно (рисунок 12.)
50
Рисунок 12. Необходимость внедрения премиальной части в
системе мотивации сотрудников ООО «АКСЕЛЬ»
При этом, при ответе на вопрос «Готовы ли Вы перейти на новую систему
оплаты труда» только 87% сотрудников ответили утвердительно (рисунок 2.4.),
несмотря на то, что 93% сотрудников признались, что при внедрении
премиальной системы они работали бы эффективнее.
Данное обстоятельство в большей степени связано с боязнью перемен в
профессиональной жизни сотрудников ООО «АКСЕЛЬ»
Рисунок 13. Степень согласия с изменением системы оплаты труда
сотрудников в ООО «АКСЕЛЬ»
Таким образом, результаты проведенного исследования показали, что в
ООО «АКСЕЛЬ» остро стоит проблема с мотивацией сотрудников, особенно в
части материальной мотивации персонала. Следовательно, необходима
разработка мероприятий по совершенствования материальной мотивации
персонала компании.
51
Глава 3. Основные направления совершенствования
технологий мотивации персонала филиала ООО "Аксель"
3.1 Мероприятия по совершенствованию технологий мотивации
персонала ООО "Аксель"
Проведенный анализ существующей в компании системы мотивации
труда показал, что для повышения эффективности деятельности сотрудников
ООО «АКСЕЛЬ» необходимо провести ряд мероприятий по совершенствованию
системы управления мотивацией труда персонала.
Вся совокупность предлагаемых действий представлена в таблице 7
Таблица 7
Сводная таблица предлагаемых мероприятий
Наименование мероприятия
Краткое содержание мероприятия
.Разработка новой модели
социального пакета
Формирование социального пакета
по принципу «Кафетерий»
Совершенствование мотивации
труда в зависимости от
результатов коллективной
деятельности
Формирование коллективных
поощрений за выполняемую работу
Повышение лояльности
сотрудников
Формирование корпоративной
культуры, обеспечение
прозрачности системы управления,
создание условий для
профессионального и личностного
роста сотрудников, создание
достойных условий труда.
Разработка новой программы
адаптации сотрудников
Внедрение Положения об адаптации
новых сотрудников в компании
Рассмотрим данные направления подробнее.
Существующий в организации социальный пакет, включающий в себя
стандартные, предустановленные законом, социальные выплаты на данный
момент не удовлетворяют потребностей сотрудников ООО «АКСЕЛЬ» и,
соответственно не обладает действенной мотивирующей силой. Следовательно,
в компании необходима разработка и внедрение новой модели социального
пакета.
В настоящее время можно выделить три подхода к формированию
социального пакета в организации:
52
1 Социальный пакет формируется для каждого работника в зависимости
от заслуг работника (его должности, продолжительности работы).
2 Социальный пакет состоит из двух компонентов: основной, который
предоставляется всем сотрудникам без исключения, и дополнительный,
которым могут пользоваться лишь некоторые категории работников.
3 Формирование социального пакета по принципу «кафетерия», когда
работник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка
льгот наиболее важные для него в текущем году.
Проанализировав преимущества и недостатки всех трех подходов,
предпочтительным для внедрения в ООО «АКСЕЛЬ» является третий подход,
основные преимущества которого сводятся к следующему:
1 Позволяет удовлетворить различные потребности сотрудников без
ущерба для других.
2 Позволяет обеспечить выигрышное соотношение затрат и результатов
при предоставлении льгот.
3 Дает возможность контролировать затраты посредством
предоставления работникам фиксированного фонда средств
4 Позволяет привлечь и удержать нужных сотрудников.
При этом анализ мотивационных факторов у сотрудников
компании позволяет определить состав компонентов новой модели
социального пакета, а именно:
1 Оплата транспортных расходов.
2 Удобный график работы.
3 Абонементы в спортивные учреждения.
4 Обучение или повышение квалификации за счет компании.
5 Оплата мобильного телефона.
6 Бесплатное питание.
7 Страхование жизни.
8 Медицинское страхование.
53
Таким образом, можно сказать, что формирование и внедрение
социального пакета по принципу «кафетерий» может стать одним из
мощнейших инструментов мотивации, способный удержать своих сотрудников,
а также привлечь потенциальных.
Составим таблицу затрат на реализацию данного мероприятия (Таблица
8.).
Таблица 8
Затраты на внедрение системы социального пакета по
принципу «кафетерий»
Наименование затрат
Количество
Сумма, руб.
Стоимость социального пакета на 1
сотрудника в год
1
20 000
Стоимость социального пакета на
весь персонал компании
21
420 000
Итого
420 000
Таким образом, затраты на внедрение системы социального пакета
составляет 420 тыс. руб.
Для построения эффективной системы мотивации труда в ООО
«АКСЕЛЬ» необходимо соблюдать баланс между индивидуальным поощрением
и поощрением за коллективные заслуги.
Обеспечение соблюдения такого баланса возможно при соблюдении
следующих условий:
1 Определение степени влияния деятельности сотрудника и отдела на
конечный результат.
2 Определения размера индивидуального вклада работника или отдела
в целом на конечный результат.
3 Определение внутренней мотивации каждого сотрудника.
Повышение мотивации у членов команды должно проходить равномерно,
то есть, руководителю необходимо четко осознавать, что нельзя поощрять
работу только сильного сотрудника, т.к. в таком случае труды слабых
работников останутся не у дел.
При этом, очень важно понимание того, что невозможно собрать
команду, состоящую исключительно из лидеров, следовательно, слабый, но
54
прилежный и ответственный работник в команде также незаменим, как и
прирожденный лидер.
Естественно, никто выписывать денежные премии слабому сотруднику
не будет. Однако и оставлять без внимания его рвение в работе тоже нельзя. Так,
команда окажется в бесспорно выигрышной ситуации, если и сильные, и слабые
её члены будут работать на максимуме своих усилий.
Поэтому, мотивацию слабых сотрудников следует проводить, указывая
на их значимость и незаменимость в команде. Поняв, как много от него зависит,
пусть не особо талантливый, но прилежный работник, сможет повысить
результаты своей деятельности.
Также немаловажным для стимуляции командной деятельности является
проведение соответствующих мероприятий, как между командами, так и внутри
одной команды. К примеру, можно объявить конкурс на лучший проект.
Однако, здесь стоит учитывать наличие подводных камней. Естественно,
такое задание мотивирует каждого работника к победе, однако, судейство на
таких конкурсах должно быть честным и руководителю стоит минимизировать
чувство конкуренции, чтобы неудачи одних не становились наградами для
других.
Однако, и для ключевых специалистов нельзя забывать о коллективной
составляющей. Наличие ее обеспечивает стимулирование взаимозаменяемости и
поддержки, смягчает избыточную конкуренцию внутри подразделений, которая
может приносить значительный вред компании. Рекомендуется 10-20%
переменной части связать с коллективными достижениями.
При этом, основными принципами премирования сотрудников должны
стать:
1. Периодичность. Наиболее предпочтительной является выплата
ежеквартальных премий по итогам работы. Это стимулирует сотрудника
проработать в организации, по крайней мере, квартал, а не задумываться о смене
работы ежемесячно.