75
удовлетворенность трудом. К тому же, использование подобных методов
позволяет сформировать основы новой, инициативной по своему характеру
корпоративной культуры (обеспечить ориентацию работников на
инициативность и творческое отношение к труду).
2. Следующий возможный способ изменения мотивации работников в
сторону увеличения профессиональной заинтересованности в ООО “Арго”-
это изменение содержания труда. Необходимо изменить должностные
обязанности работников таким образом, чтобы они были более
разнообразными, контрастными. Например, горизонтальная ротация кадров
(между рабочими различных трудовых процессов), и др. Подобные
мероприятия позволят, во-первых, повысить уровень компетенции
работников в решении различных задач, во-вторых, создадут условия для
снижения монотонности труда, его однообразия и утомления работников.
Однако при проведении подобных мероприятий необходимо помнить
об обязательности пересмотра системы оценки результатов деятельности
работников, а соответственно и системы стимулирования персонала.
Перечисленные мероприятия позволяют воздействовать на
самосознание работников в ООО “Арго”, их осознание себя частью большой
организации. Однако необходимо помнить, что изменение мотивации
работников – длительный, трудоемкий для руководства процесс, который
невозможно осуществить в короткие сроки, который нуждается в
тщательном краткосрочном и долгосрочном планировании времени
реализации указанных мероприятий, в объективной оценке характера
мотивации работников на промежуточных этапах. Но самое главное -
необходимо работать не только с персоналом уже находящимся в
организации, необходимо работать также и с вновь принятыми сотрудниками
еще на первом этапе их взаимодействия.
В этой связи рекомендуется для ООО “Арго”, во-первых, большое
внимание уделить планированию карьеры работников. Еще при вступлении
работника в организацию, при оформлении первых документов в числе
76
основных необходимо заключить с работником соглашение относительно
развития его карьеры по предусмотренному заранее плану. Данная процедура
обеспечит не только планомерность трудовых перемещений и продвижений
сотрудников организации, но и снизить неудовлетворенность работника тем
фактом, что его карьера развивается в противоречие его требованиям, так как
еще на первом этапе взаимодействия происходит согласование интересов
работника и руководства организации.
Во-вторых, немаловажной является проблема не столько принятия
новых сотрудников в организацию, сколько высвобождение избыточной
занятости.
Под избыточной занятостью в данном случае понимается превышение
в числа сотрудников с какими-либо характеристиками, противоречащее
политике организации в области управления персоналом. В качестве примера
можно рассмотреть высвобождение сотрудников пенсионного возраста в
ООО “Арго”.
Аналогично предыдущему положению, еще при вступлении
сотрудника в организацию необходимо подписывать с ним соглашение о
добровольном его освобождении занимаемой должности при достижении
пенсионного возраста.
Использование подобного документа (нормативно-корпоративного) в
качестве основания для увольнения сотрудника в дальнейшем является
противозаконным в рамках правового поля РФ. Но согласие сотрудника с
данным положением на начальном этапе и принятие этого факта во внимание
во время осуществления трудовой деятельности в организации дает
некоторую гарантию на получение этого согласия и на момент достижения
пенсионного возраста. Подобные ожидания поведения работника основаны
на принятии всеми работниками того факта, что для эффективного развития
предприятия необходимо движение кадров, наем новых сотрудников с
новыми знаниями, умениями и навыками.
В-третьих, считается обязательным формирование
77
высокоорганизованной корпоративной культуры организации. Это может
быть произведено различными методами, начиная от распространенности
символики организации (значки, вымпелы, флажки, гимн, логотипы на
предметах быта сотрудников и одежде и т.п.) и заканчивая широкой
пропагандой миссии, целей, стратегии предприятия среди сотрудников.
Конечным итогом реализации представленных мероприятий станет
изменение структуры мотивов работников в ООО “Арго”, а соответственно,
и мотивационной структуры персонала.
На основании выдвинутых ранее целей и предположения об их
достижении изобразим модифицированную модель структуры мотивов,
характерную для всех работников исследуемых предприятий (рис. 3.3).
Как видно из рисунка, соблюдение обозначенных ранее положений
приведет к вхождению в состав мотивационного ядра сотрудников наравне с
заработной платой еще одного мотива - интерес к труду.
В итоге работники будут, как и прежде, мотивированы заработной
платой, но при этом они должны быть заинтересованы в увеличении ее таким
образом, чтобы, прежде всего, получить удовлетворение от процесса
достижения этого увеличения. В них должна присутствовать
«предпринимательская жилка», которая будет двигать ими в направлении
большей количественной и качественной результативности своего труда.
78
Рисунок 3.3 – Рекомендуемая структура мотивов
работников
Таким образом, работники должны быть, во-первых, коммерчески
мотивированными работниками, именно работники с такой мотивацией
труда наиболее эффективны в рыночных условиях:
-они быстро реагируют на изменения в системе материального
стимулирования;
-ответственно подходят к выполнению задания;
-им, несмотря на предпринимательский индивидуализм, будет
свойственен коллективизм в рамках рабочей группы (персонал цеха,
бригада), рабочего места.
Во-вторых, работники в ООО “Арго” также должны быть
ориентированы и на профессиональный и карьерный рост (именно благодаря
своим предпринимательским задаткам), заинтересованы в полной
самореализации на рабочем месте, ответственны и исполнительны,
инициативные профессионалы своего дела, внедряющие какие-либо
инновации в производственный процесс, то есть профессионально
ориентированные рабочие.
Это принесет следующие положительные изменения:
1. Делегирование полномочий создаст обстановку, при которой
работники почувствуют большую ответственность за выполнение работы,
увеличение приверженности к работе.
2. Улучшение социально-психологического климата, рост
производительности труда.
3. Снижение текучести кадров, отсюда, уменьшение затрат на поиск и
адаптацию новых сотрудников. Рабочий процесс станет более стабильным.
При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать
постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно,
чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с
79
существующей системой ценностей компании. Нужно, чтобы новую
культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в
этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем
будет способствовать процветанию ООО “Арго”.
Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса
мероприятий в ООО “Арго”, направленных на совершенствование
корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие
обстоятельства:
- подобный объем работы может быть качественно проведен только с
привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди
не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными
и неформальными производственными обязательствами перед работниками
корпорации);
- привлечение только специалистов самой организации для выполнения
данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого
конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном
режиме, существует определенная субординация и т.п.).
Особое внимание необходимо уделить такой категории работников
организации, как специалисты. Специалисты - сотрудники, которые следят за
производственным процессом, за соблюдением технологических норм,
правил, пропорций, занимаются непосредственно разработкой новых идей,
их тестированием и введением в применение. Такие работники должны быть,
прежде всего, людьми творческими, желающими реализовать себя в рамках
своей профессии, должны быть признанными коллективом и руководством,
должны быть ориентированы и на карьерный рост в рамках предприятия. В
результате можно сказать, что основная часть специалистов предприятия
должна быть профессионально мотивированными работниками.
Однако согласно предположению о наличии двух ведущих мотивов,
специалисты, должны быть ориентированы и на получение высокой
заработной платы: при всем их стремлении к профессиональному росту,
80
необходимо также не забывать и о достойном вознаграждении их за
профессиональные достижения. Причем необходимо помнить, что эти
достижения должны быть объективно оценены. Для ООО “Арго” эффективно
высоко ценить и вознаграждать своих специалистов за их труд.
Соответственно, для любой организации необходимы специалисты с
коммерческим типом мотивационной структуры. В настоящий момент таким
типом мотивации, как правило, обладают специалисты, работающие на
предприятии по договорам подряда, но заказу или на основании
консультирования.
Что касается желаемой мотивационной структуры руководителей в
ООО “Арго”, то здесь есть некоторые особенности. С одной стороны, на
высшем уровне управления должны стоять те самые работники с
патриотической и хозяйственной структурой мотивов, которые будут готовы
действовать только в интересах предприятия без малейшей вероятности
нанесения ему вреда. Но как уже говорилось раньше, эти работники
консервативны в своих взглядах, не способны быстро реагировать и
адаптироваться к изменяющимся условиям.
Однако наем руководителей с внешнего рынка может привести к
нежелательным для организации последствиям.
Поэтому необходимо воздействие мероприятий по распространению
положений корпоративной культуры, новой политики и стратегии в области
управления персоналом и развития бизнеса в ООО “Арго”. В итоге
необходимо, чтобы большее число руководителей структурных
подразделений были бы профессионально ориентированным сотрудниками.
Это единственное условие может обеспечить при приемлемом для
руководителя уровне вознаграждения за труд, его высокую самоотдачу и
заинтересованность в осуществляемом деле. Только хорошо
зарабатывающий руководитель с интересом к исполняемым функциям
способен при достижении своих целей быть максимально эффективным для
предприятия.
81
Как видно из рисунка, такого руководителя, равно как и остальных,
интересует заработная плата, но не только она управляет его поведением в
организации, но и возможность реализовать себя, свой профессиональный
потенциал. Ему необходима не просто высокооплачиваемая работа, а работа
для саморазвития, интересная и максимально полезная для него.
Единственным проблемным моментом здесь может быть мотивация
руководителя, так как данная должность является избираемой
собственниками предприятия.
Указанный тип мотивации работников, их соотношение принято нами
на основании теоретических и практических изысканий. Во-первых, нами
уже были выявлены основные характеристики работников с тем или иным
типом мотивации. Наиболее эффективными в рыночных условиях будут
коммерчески ориентированные работники.
Во-вторых, имеющиеся практические наработки (проведенное
исследование мотивационной структуры, анализ производительности труда,
финансово-экономические показатели деятельности) также доказывают
необходимость увеличения доли коммерчески и профессионально
мотивированных работников. Так, при анкетировании персонала, в качестве
ведущего мотива всех категорий работников исследуемых предприятий был
назван мотив «заработная плата», а близким к ведущему мотиву оказалась
группа мотивов, которые можно условно объединить в группу «интерес к
работе». Это дает основание для возможности его включения в
мотивационное ядро посредством увеличения его значимости.
Таким образом, подводя итоги, можно сказать, что приведенная выше
модель структуры мотивов работников при ее формировании у всех
сотрудников предприятия, обеспечит предприятию быстрое, гармоничное и
безубыточное развитие в течение долгих лет. Конечно, невозможно
построить вышеописанную модель в кратчайшие сроки: на современном
рынке труда довольно сложно подчас найти работника с идеально
подходящим предприятию уровнем квалификации и достаточным опытом
82
работы. Тем более, невозможно найти работника с подходящей структурой
мотивов, это достаточно затратно для предприятия, как во временном, так и в
денежном отношении. Поэтому работников необходимо искать не столько на
внешнем рынке труда, а на внутрифирменном, у себя на предприятии.
Для совершенствования системы адаптации в ООО “Арго” можно
порекомендовать мероприятия, приведенные в таблице 3.4.
Таблица 3.4 – Мероприятия по улучшению системы
адаптации
Содержание мероприятий
Кто проводит
Общее ознакомление с организацией: виды
деятельности организации, ее цели, приоритеты,
тенденции развития, положение на рынке, проблемы
организации, общая организационная структура,
информация о высшем руководстве
Менеджер по
развитию персонала
Ознакомление с системой оплаты труда в
организации: нормами и формами оплаты труда,
ранжированием работников; с оплатой выходных;
стоимостью рабочей силы; штрафными санкции
Менеджер по
развитию персонала
Ознакомление с социальными выплатами: виды
страхования, различные пособия, особенности
пенсионного обеспечения, возможности обучения,
социальная инфраструктура организации, правила
начисления социальных выплат
Менеджер по
развитию персонала
Ознакомление с охраной труда и техникой
безопасности, правилами противопожарной
безопасности и контроля, правилами поведения при
несчастных случаях.
Менеджер по
развитию персонала
Ознакомление с отношением работника с
администрацией: принципами кадровой политики и
подбора персонала, сроками и условия найма; права и
обязанности работников; дисциплина и взыскания;
правила охраны коммерческой тайны
Менеджер по
развитию персонала
Пояснение функций отдела: целей, функций и
приоритетами подразделения, его структурой,
взаимоотношения внутри подразделения и с другими
подразделениями
Менеджер по
развитию персонала
Объяснение обязанностей и ответственности:
должностные обязанности, содержание работы и
ожидаемых результатов; объяснение ее важности и
соотношения с другими работами в подразделении и в
организации; длительность и расписание рабочего
дня, перерывы; требования к качеству работы;
критерии и методы ее оценки; возможные
дополнительные требования
Менеджер по
развитию персонала
Изучение правил-предписаний: правила,
характерные для данного рабочего места или
Менеджер по
развитию персонала
83
подразделения, правила техники безопасности и
охраны труда; виды помощи, которая может быть
оказана, когда и как просить о ней; отношения с
местными и общегосударственными инспекциями;
проблемы, связанные с воровством; вынос вещей из
подразделения
Осмотр подразделения: противопожарная
безопасность, кнопка пожарной тревоги; поведение в
случае аварий; информирование о несчастных случаях
и опасности; места для курения, места оказания
первой помощи; гигиенические стандарты
Менеджер по
развитию персонала
Заработная плата, ее взаимосвязь с
результатами труда и квалификацией, механизм
начисления, возможности повышения
Менеджер по
развитию персонала
Представление сотрудникам подразделения
Менеджер по
развитию персонала
Социально-психологическое вхождение в
коллектив
Менеджер по
развитию персонала
Профессиональное обучение (при
необходимости)
Менеджер по
развитию персонала
В итоге, как результат выполнения всех перечисленных мероприятий и
программ, в ООО “Арго” будет сформирована необходимая мотивация
работников на успех личный и организационный, будут успешно
применяться системы морального и материального стимулирования, созданы
все условия для удовлетворенности персонала трудом и ростом качества
выполняемых работ.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Проект по совершенствованию организации рабочего места
необходимо оценить с экономической и социальной стороны.
Для определения величины экономического эффекта от внедрения
мероприятий рассмотрим следующие положения.
1. За счет создания дополнительного фонда материального
стимулирования только основного персонала уровень текучести
предполагается снизить до среднего по предприятию (3%).
2. За счет внедрения мероприятий по нематериальному
стимулированию происходит снижение следующих потерь на основе
формул:
84
Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как
произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на
одного работника, средней продолжительности перерывов в работе,
вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине
текучести:
(1)
где - потери, вызванные перерывами в работе;
В - среднедневная выработка на одного человека;
Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Чт - число выбывших по причине текучести.
Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения
новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли
текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения
численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:
(2)
где
По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения
сотрудников;
Зо - затраты на обучение и переобучение;
- доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения
персонала;
- коэффициент изменения численности работников, равный
отношению численности на конец периода к численности на начало периода.
Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих