65
Рисунок 2.6 – Ответы на пятый вопрос анкеты «Что, по
вашему мнению, наиболее стимулирует сотрудников к хорошей
работе?»
Из ответов сотрудников следует, что наряду с оплатой труда для
многих из них требуются и нематериальные виды поощрений в виде
похвалы, публичной признательности заслуг и хорошей работы.
При ответе на шестой вопрос анкеты «Что, на ваш взгляд, необходимо
внедрить в организации для повышения эффективности труда и закрепления
кадров?» можно было отметить несколько вариантов ответов:
а) усилить зависимость оплаты труда работника от результата его
работы – 18 чел.;
б) внедрить публичные поощрения – 9 чел.;
в) расширить социальный пакет – 16 чел.;
г) направить усилия на укрепление корпоративности – 11 чел.;
д) обеспечить возможность карьерного роста – 15 чел.
Наглядно результаты ответов на шестой вопрос анкеты представлены
на рисунке 2.7.
66
Рисунок 2.7 – Ответы на вопрос анкеты «Что, на ваш взгляд,
необходимо внедрить в организации для повышения
эффективности труда и закрепления кадров?»
Из опроса сотрудников определены приоритеты: большинство
сотрудников ждут усиления зависимости оплаты труда от результатов
работы (90 %), расширения социального пакета (80 %). Далее по важности
работники назвали возможность карьерного роста (75 %) и укрепление
корпоративности (55 %). Наименьшее количество ответов выпало на
позицию внедрения публичных поощрений, но все же, 45 % ответов тоже не
мало и поэтому данное нововведение также целесообразно внедрить.
По результатам проведённого исследования сделан вывод о низкой
мотивации трудовых ресурсов и об удовлетворенности работников рабочими
местами в ООО «Арго».
Исходя их выявленных проблем, необходимо разработать
мероприятия по совершенствованию рабочих мест.
Вывод по главе:
Анализ системы управления персоналом в ООО «Арго» позволил
сформировать выводы о проблемах в работе с кадрами:
неэффективность кадровой работы в связи с ограниченностью
сотрудников кадровой службы;
недостаточно эффективная система мотивации персонала;
67
отсутствие корпоративной культуры и лояльности персонала к
компании;
недостаточно эффективная система адаптации молодых
сотрудников.
Кадровая стратегия ООО «Арго» является пассивной. У руководства
ООО «Арго» отсутствует четко выраженная программа действий в
отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая работа
сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий.
68
Глава 3. Совершенствование технологий мотивации
сотрудников ООО "Арго"
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию технологий
мотивации
Стратегические направления совершенствования
мотивации работников в ООО «Арго» представлены на рис. 3.1.
.
Рисунок 3.1 – Стратегические направления
совершенствования рабочих мест в ООО «Арго»
С целью реализации кадровой стратегии в ООО «Арго» необходимым
является создание отдела развития персонала ООО «Арго». Необходимость
данного управленческого решения обусловлена тем, что единственный
инспектор по кадрам не способен осуществлять эффективную кадровую
политику . Условия труда персонала ООО «Арго» характеризуются высокой
эмоциональной напряженностью, интенсивностью и необходимостью учета
«людского фактора». Поэтому необходимо сконцентрировать усилия на
развитии персонала как ключевого аспекта формирования конкурентных
преимуществ ООО «Арго».
Стратегические направления
совершенствования рабочих мест в ООО
«Арго»
Развитие
корпоративно
й культуры
Повысить
мотивацию
персонала к
высокопрофессио
нальной
деятельности
Обеспечить
знание
работниками
процедур,
действующих в
компании
Повысить
уровень
социально-
психологическо
й поддержки
персонала
69
Отдел развития персонала ООО «Арго» обязан заработать
организационный статус методического, информационного и
координирующего центра кадровой работы ООО «Арго».
На основании осуществленного анализа были установлены виды
функций и определены их трудоемкости в кадровой работе ООО «Арго»
(табл.3.1).
Таблица 3.1 – Расчет численности сотрудников отдела
развитие персонала ООО «Арго»
Наименование
трудовой функции
Норма
времени,
ч
Фактор
интенсивности
Значен
ие
факто
ра
Трудое
мкость
в год, ч
(норма
времен
и на
значен
ие
фактор
а)
Менеджер по развитию персонала
1. Оформление
оперативного плана
работы отдела кадров
4
Колличество
плановых периодов
50
200
2. Разработка
форм отчетности для
сбора информации по
кадровым вопросам
5
1 раз в месяц
12
60
3. Анализ и
корректировка
должностных
инструкций сотрудников
5
Периодичность
внесений изменений
в должностные
инструкции
100
500
4. Разработка
положении о
структурном
подразделении
7
Периодичность
внесений изменений
в положение о
подразделении
25
175
Менеджер по формированию движения персонала
1. Разработка
положения о системе
управления кадрами
20
1 раз в год
25
500
2. Заполнение
трудового договора и
его размещение в
личном деле
4
Среднегодовое
количество
принимаемых на
роботу сотрудников
20
80
3. Получение
бланков удостоверений
сотрудника организации
1
2 раза в год
20
20
4. Составление
обходного листа
0,3
Среднегодовое
колличество
100
30
70
Наименование
трудовой функции
Норма
времени,
ч
Фактор
интенсивности
Значен
ие
факто
ра
Трудое
мкость
в год, ч
(норма
времен
и на
значен
ие
фактор
а)
увольняемых
сотрудников
5. Составление
отчета о текучести
персонала
10
1 раз в год
25
250
6. Работа по
привлечению персонала
6
Среднегодовое
количество
принимаемых на
роботу сотрудников
20
120
7. Контроль
использования фонда
рабочего времени
5
4 раза в месяц
48
240
Менеджер по мотивации и социальной защите
1. Диагностика и
разработка систем
мотивации
40
1 раз в квартал
10
400
2. Контроль
исполнения
коллективного договора
5
2 раз в год
10
50
3. Получение
полюсов обязательного
медицинского
страхования
4
1 раз в квартал
10
40
4. Социальная
работа
8
2 раза в неделю
104
832
5. Составления
перечня сотрудников,
имеющих детей
0,5
Колличество
сотрудников
имеющих детей
50
25
Итого
5522
Суммарная трудоемкость выполняемых трудовых функций в отделе
развития персонала ООО «Арго» составляет 5522 часов. В этом случае
численность сотрудников отдела кадров равна: Чо.к. = 5522/1904= 2,9, где
1904 – полезный годовой фонд рабочего времени (количество рабочих дней
(238)*количество часов работы в день (8) (238*8=1904)), ч.
Отдел развития персонала ООО «Арго» формируется таким образом,
чтобы перечень существующих должностей действующей системы
71
управления персоналом сокращался путем перегруппировки
функциональных ролей ее сотрудников. Перспективная структура Отдела
развития персонала ООО «Арго» представлена на рис. 3.2.
Рисунок 3.2 – Перспективная структура отдела развития
персонала
Начальник отдела развития персонала
Менеджер по
развитию
персонала
Выработка и
реализация
кадровой политики
Контроль работы
отдела кадров
Анализ результатов
работы отдела
кадров
Профессиональный
рост и обучение
персонала
Менеджер по
формированию и
движению персонала
Расстановка
персонала
Управление
количественным
составом персонала
Формирование и
обеспечение
управленческой
потребности в
отчетности по
персоналу
Управление
рабочим временем
персонала
Менеджер по
мотивации и
социальной защите
Контроль
исполнения
коллективного
договора
Разработка и
контроль
мотивационных
программ
Социальная
работа с
персоналом
72
Затраты на создание отдела развития персонала представлены в
Таблице 3.2.
Таблица 3.2 – Затраты на создание отдела развития
персонала
Кол-во
работников,
чел.
Месячный
оклад, тыс.
руб.
Затрат на
оплату труда
в год, тыс.
руб.
Руководитель отдела
1
30
360
Менеджер по
персоналу
3
25
900
Всего:
4
55
1260
Таким образом, годовые затраты на функционирование отдела
развития персонала составляют 1260 тыс. руб.
Формирование отдела развития персонала ООО «Арго» повысит
качество управления персоналом за счет:
установления трудовых функций, которые не предусмотрены
имеющейся системой управления кадрами, но нужных для реализации
результативного функционирования системы управления персоналом;
установления трудовых функций, которые существуют в
действующей системе управления, но не полностью исполняемых в
результате неудавшейся организации управления (к примеру, из-за
отсутствия предусмотренных штатным расписанием сотрудников,
недостаточной квалификации работников, дублирования функций
работников и т. д.).
На основании полученных данных из опроса персонала, для устранения
конфликтного состояния персонала, закрепления сотрудников в коллективе и
совершенствования рабочих мест, повышения производительности труда
предложено осуществить в ООО «Арго» следующие мероприятия (таблица
3.3).
Таблица 3.3 – Сводная таблица мероприятий по
совершенствованию рабочих мест в ООО «Арго»
73
Название
мероприятия
Краткое содержание
Целевой
показатель
повышения
эффективности
труда - прирост
производительно
сти труда, %
Мероприятия по
улучшению
материальной
мотивации в части
базовых окладов
Осуществить классификацию
рабочих мест (должностей)
по методу балльных оценок.
Составить тарифно-
разрядную таблицу окладов
персонала
30
Мероприятия по
улучшению
материальной
мотивации по
премиальной части
Разработка ключевых
показателей эффективности
по должностям, установление
размера и критериев
выплаты премий.
10
Мероприятия по
социальному
обеспечению
Разработка социальных льгот
для сотрудников исходя из
балльной оценки
должностей.
15
Мероприятия по
развитию
корпоративной культуры
и психологической
поддержке работников
Проведение тренингов и
корпоративных мероприятий.
Создание благоприятного
климата, способствующего
улучшению работы
персонала.
Работа с психологом.
5
Мероприятия по
совершенствованию
адаптации новых
сотрудников
Разработать программу
адаптации новых
сотрудников
5
Таким образом, разработанная система мероприятий по повышению
эффективности деятельности персонала обеспечит ожидаемый прирост
производительности труда в размере 65 % сравнительно с 2017 г.
Снижение выручки в ООО «Арго» обусловлен в первую очередь,
низкой мотивацией персонала. По моему мнению, если работники
предприятия будут получать достойное вознаграждение за труд и выплата
данного вознаграждения будет привязана к достижению установленных
плановых показателей результативности труда в ООО «Арго», – это
послужит существенному росту объемов деятельности и
74
производительности труда.
Меры для улучшения социально-психологического климата:
1. Руководителю необходимо общаться со своими подчиненными
(выход в народ), интересоваться рабочей ситуацией
2. Введение награды – «Лучший работник года», объявление
благодарностей работникам, принесшим выгоду организации.
3. Улучшение процесса адаптации новых сотрудников:
4. показ вводной презентации о компании: история создания, цель,
миссия, принципы, традиции, нормы поведения.
Меры по улучшению сложившихся норм поведения:
1. Введение четко выработанной нормативной базы по корпоративной
культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса
взаимоотношений с клиентами и т.д.;
2. Необходимо разработать единый корпоративный стиль, который
может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый
корпоративный кодекс управления и т.д.;
3. Создание стандарта информирования персонала (какая
информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и
кем должна доводиться до коллектива). Это необходимо для большей
информированности персонала о планах и действиях руководства, а,
следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений
между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение
сопричастности и необходимости в данной работе.
Для улучшения социально-психологического климата также можно
порекомендовать следующие методы.
1. Методы морального и материально-неденежного стимулирования:
грамоты, благодарственные письма, почетные награды, различные путевки в
санаторные и другие места отдыха, корпоративные праздники и др. Все это
позволяет сформировать в работнике позитивное отношение к выполняемым
в рамках рабочего места производственным функциям и повысить его