34
- открытые;
- косвенные;
- наводящие;
- рефлексивные.
Закрытые вопросы
Закрытыми вопросами называются такие вопросы, которые
предполагают однозначный ответ.
Примеры закрытых вопросов:
- Устраивает ли вас ваша зарплата?
- Нравится ли вам работа?
- Какой уровень зарплаты устроил бы вас?
При закрытых вопросах подчиненный вынужден ограничиваться
конкретными сведениями (возраст, стаж, число предложений) либо ответами
“да“ - “нет“, “нравится“ - “не нравится“, “удовлетворяет“ - “не
удовлетворяет“ и т.п. Поэтому после закрытого вопроса часто задают
открытый вопрос, предполагающий развернутый ответ.
Открытые вопросы
Открытыми вопросами называются вопросы, ответы на которые не
ограничены определенными рамками. Обычно ответы на такие вопросы
содержат развернутую информацию.
Примеры открытых вопросов:
- Что больше всего вам нравится в вашей работе?
- Что вам хотелось бы изменить в вашей работе?
- Какие проекты были для вас самыми интересными?
Косвенные (проективные) вопросы
Лучше понять особенности мотивации работника можно, задавая ему не
прямые вопросы, а через выяснение оценок, которые подчиненный дает
мыслям и действиям других людей. Обсуждая мотивы или поступки других
людей, человек обычно это делает исходя из собственной системы
ценностей, из своих взглядов на жизнь. Поэтому, отвечая на косвенные
35
вопросы, человек невольно раскрывает особенности собственной мотивации.
Примеры косвенных (проективных) вопросов:
- Как вам кажется, почему некоторые люди не стремятся особенно
выкладываться на работе и работают спустя рукава?
- Когда люди работают одной командой, что, по вашему мнению, может
особенно негативно повлиять на их рабочий настрой?
- Если бы вы были директором, как бы вы относились к мелким нарушениям
дисциплины?
- Что стимулирует людей к эффективной работе?
- Что нравится людям в работе?
Интерпретация ответов на косвенные вопросы основана на частоте
упоминания респондентом в своих ответах определенных мотиваторов.
Обычно люди упоминают следующие мотиваторы:
- финансовые стимулы, хороший соцпакет;
- оценка, похвала;
- статус, почет;
- профессиональный и карьерный рост, развитие;
- понимание и принятие целей;
- азарт, соревнование, стремление быть лучшим;
- интерес к делу;
- ответственность, самостоятельность в работе;
- хороший руководитель;
- хорошие отношения в коллективе;
- самореализация.
Наводящие вопросы
Наводящие вопросы предполагают, что человек, которому задают такой
вопрос, даст однозначный, фактически заранее запрограммированный,
желательный ответ. Используя наводящие вопросы, вы фактически
подсказываете другому человеку, какой ответ предполагаете от него
услышать.
36
Примеры наводящих вопросов:
- Могу ли я положиться на вашу порядочность?
- Надеюсь, что вы больше не будете опаздывать?
- В нашей компании приветствуется ответственное отношение к делу. А вы
ответственный человек?
Обычно специалисты рекомендуют избегать наводящих вопросов, так как
они заставляют людей, которым эти вопросы задаются, давать желательные,
с точки зрения спрашивающих, ответы, которые позволяют им хорошо
выглядеть в глазах других людей и могут не отражать их истинного мнения.
Тем не менее использование наводящих вопросов бывает оправдано, если
вам требуется заручиться согласием человека по определенным вопросам
или вынудить его взять на себя определенные обязательства.
Рефлексивные вопросы
При использовании рефлексивных вопросов вы либо своими словами, либо
близко к тому, что было сказано вашим собеседником, повторяете
услышанное. Эти вопросы нужны для того, чтобы избежать недопонимания
или неверного понимания. Кроме того, они показывают человеку, что его
внимательно слушают.
Примеры рефлексивных замечаний/вопросов:
- Как я понял, вы предпочитаете работу с высоким уровнем
ответственности?
- Итак, вас не устраивает уровень вашей зарплаты?
- Я правильно понял, что вы готовы взять на себя эти обязанности?
Беседа станет эффективным средством изучения мотивации
подчиненных, если уделять достаточно времени на ее подготовку. При
проведении беседы, направленной на выявление особенностей мотивации
подчиненного, полезно получить ответы на следующие вопросы:
- Какие задачи он считает наиболее важными в своей работе?
37
- Какие у него планы собственного профессионального развития?
- С чем у него связаны наибольшие трудности в работе?
- Что он хотел бы улучшить в своей работе?
- Что хотел бы изменить в своем рабочем окружении?
- Что ему особенно нравится в его работе? Почему?
- Что ему меньше всего нравится в его работе?
- Какие виды поощрения он ценит помимо денег?
Умение слушать
Вопросы руководителя при проведении беседы призваны установить
не только особенности мотивации работника, но и определить факторы,
негативно действующие на нее. Умение слушать предполагает способность
даже по незначительным деталям, по отдельным штрихам выявлять наличие
серьезных проблем, оказывающих влияние на работу сотрудника. Это
поможет сформулировать те или иные предположения, которые могут быть
проверены в ходе беседы.
Для того чтобы вы смогли эффективно использовать беседу как метод
изучения мотивации ваших подчиненных, от вас потребуется не просто
умение слушать, но умение слушать активно.
Во время беседы с подчиненным руководитель может использовать
следующие приемы активного слушания:
- поощрять подчиненного к высказыванию мнений и оценок,
отражающих особенности его мотивации: “да-да“, “очень интересно“, “это
очень важно“ и т.п.;
- слушать и задавать вопросы, чтобы уточнить свое понимание
услышанного;
- показывать, как понято услышанное, чтобы избежать недопонимания или
неверного истолкования;
- делать паузы для того, чтобы дать возможность подчиненному
высказаться;
- время от времени подводить итог сказанному;
38
- указывать подчиненному на вопросы, которые требуют дальнейших
объяснений или прояснения;
- поощрять работника к тому, чтобы он рассказывал о своих наиболее
значительных достижениях.
Умение не просто внимательно слушать, но и “выуживать“ такую
информацию, такие детали, которые могут быть использованы для
наилучшего решения вопросов в сфере трудовой мотивации подчиненных, -
это навык, который нужно тренировать.
Отношение к порученной работе у разных работников может существенно
различаться, и эти различия в мотивации можно легко выявить с помощью
такого метода, как наблюдение. Наблюдение - самый доступный метод
оценки мотивации подчиненных, которым может воспользоваться
руководитель. Чтобы с помощью наблюдения получить точное
представление об особенностях мотивации работников, нужно четко
понимать, что именно следует принимать во внимание в качестве
наблюдаемых признаков мотивации.
Примеры наблюдаемых признаков мотивации:
- Количество предложений работника за год по внесению улучшений в
работу.
- Поведение работника в экстремальных ситуациях.
- Число опозданий на работу за прошлый месяц.
Примеры оценочных характеристик:
- Интерес работника к выполняемой работе.
- Высокий уровень самостоятельности работника.
- Ответственное отношение работника к делу.
По итогам вышесказанного можно сделать вывод, что изучение
мотивации позволяет определить потребности сотрудников фирмы и их
влияние на эффективность повседневной деятельности, которая во многом
обуславливает положение дел на предприятии.
39
Далее необходимо рассмотреть методику управления системой
мотивации персонала управления.
2.3.2. Методика оценки мотивации сотрудников
Если рассматривать мотивацию с точки зрения получаемых благ, то
мотивация персонала бывает двух видов: материальная и нематериальная. Оба
эти вида мотивации применяются для успешного внедрения системы качества и
поддержания ее работоспособности. Как правило, эти виды мотивации
применяются совместно. В зависимости от уровня управления и поставленных
целей мотивации, соотношение материальных и нематериальных видов
мотивации изменяется.
Материальная мотивация предусматривает получение определенных
материальных благ, которые могут быть выражены в денежном выражении,
материальных объектах или услугах. Этот вид мотивации персонала
применяется на уровне мотивации отдельного сотрудника или групп
сотрудников. На уровне мотивации всего коллектива организации он
применяется реже, так как является малоэффективным.
Нематериальная мотивация направлена на получение сотрудниками
эмоциональных выгод. Выгоды могут проявляться в различных формах,
например, повышение самооценки, психологический комфорт, гордость за труд
и пр. Этот вид мотивации применяется на всех уровнях мотивации персонала.
Наиболее часто его применяют на уровне мотивации всего коллектива
организации, т.к. позволяет «сформировать» причастность каждого сотрудника
к организации.
С точки зрения оказываемого воздействия, мотивация персонала может
быть внешней и внутренней.
Внешняя мотивация предусматривает оказание на персонал
определенного воздействия (позитивного или негативного), которое приведет к
40
получению результата. За достижение результата персонал получает либо
блага, либо наказание.
Внутренняя мотивация предусматривает самостоятельное стремление
персонала выполнить определенные действия. Выполнение действий приносит
сотрудникам удовлетворение или удовольствие. Однако внутренняя мотивация
не означает, что персонал не будет искать выгоды. При внутренней мотивации
внешних стимулов оказывается недостаточно, чтобы персонал получил
желаемые выгоды.
При внедрении системы менеджмента качества и в ходе ее работы
применяется внешняя мотивация персонала. Задача внешней мотивации
заключается в том, чтобы стимулировать и развить внутреннюю мотивацию
персонала. Добиться этого можно за счет регулярной оценки мотивации
персонала и применением методов, соответствующих уровню мотивации.
Оценка мотивации персонала должна проводиться в соответствии с
поставленными целями мотивации. Для каждого из уровней целей должна
проводиться своя оценка.
Для оценки мотивации персонала применяется несколько известных
теорий мотивации. Эти теории могу быть разделены на две группы. Первую
группу можно назвать «факторными теориями». В этих теориях исследуются
всевозможные факторы, которые приводят к мотивации персонала. Вторая
группа, это так называемые «процессные теории». Процессные теории
пытаются объяснить, каким образом мотивация персонала связана с
поведением.
Теории из первой и второй групп применяются для оценки мотивации
персонала, но для разных этапов внедрения системы менеджмента качества и
для целей разного уровня. Оценка мотивации строится на основе положений
этих теорий.
К наиболее известным и часто применяемым факторным теориям можно
отнести:
41
Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно теории
Маслоу, потребности человека выстраиваются в виде иерархии (принцип
иерархии) и обычно отображаются в виде пирамиды. На самом нижнем
уровне пирамиды находятся первичные потребности человека. За счет
выполнения ряда последовательных шагов по удовлетворению
потребностей человека (принцип прогресса), повышается его мотивация и
возникает потребность в достижении нового уровня (принцип дефицита).
Всего Маслоу выделяет пять уровней потребностей человека:
физиологические потребности, потребности в защищенности, социальные
потребности, потребности признания и потребности развития. Мотивация
человека осуществляется за счет работы указанных трех принципов.
Двухфакторная теория Ф. Герцберга. В основе этой теории
лежит разделение потребностей человека на две большие группы:
факторы «гигиены» и факторы «мотивации». Эти группы факторов
отображают соотношение удовлетворенности и неудовлетворенности
сотрудником своей работой. Факторы гигиены никогда не могут привести
к удовлетворенности человека. Они позволяют только снизить уровень
его неудовлетворенности работой. К таким факторам относятся: политика
компании, заработная плата, статус, условия труда и пр. Факторы
мотивации всегда приводят к удовлетворенности человека. Они
практически никогда не могут вызвать неудовлетворенность работой. К
таким факторам относятся: признание, содержание работы,
самореализация, личные достижения, личный рост и пр. Согласно теории
Герцберга, мотивация персонала может быть обеспечена за счет
воздействия на факторы гигиены и факторы мотивации. Необходимо
снижать уровень неудовлетворенности сотрудников за счет факторов
гигиены и повышать удовлетворенность за счет факторов мотивации.
Теория X и Y Д. Макгрегора. Согласно этой теории
сотрудники делятся на два типа X и Y . Сотрудники X типа не
мотивированы к работе, они не любят работать и стремятся избежать ее
42
всеми возможными способами. Эти сотрудники могут быть
мотивированы только деньгами и состоянием безопасности. Сотрудники
Y типа, наоборот, заинтересованы в своей работе и им нравится работать.
Они подходят творчески к своей работе, инициативны и получают
удовольствие от работы. Указанные типы X и Y не являются
врожденными состояниями человека. Сотрудник может переходить из X
типа в Y тип. Мотивация персонала, согласно этой теории, должна
строиться на основе оценки типов сотрудников и применения к ним
соответствующих мер стимулирования.
ERG теория К. Альдерфера. Эта теория является развитием
теории Маслоу. Согласно этой теории, потребности человека
объединяются в три категории: потребности существования
(физиологические потребности и потребности в защищенности),
потребности привязанности (социальные потребности и потребность
признания), потребность роста (потребности развития). В отличие от
теории Маслоу, удовлетворение этих потребностей может происходить
не только последовательно (от нижнего уровня к верхнему), но и минуя
один из уровней. Это обусловлено тем, что для разных людей
потребности имеют разную значимость (человек может быть голодным,
но счастливым). Кроме того, возможен регресс в удовлетворенности
человека. По этой теории, мотивация персонала строится с учетом того,
что сотрудники стремятся удовлетворить одновременно несколько
потребностей, а система мотивации персонала должна снижать
возможность регресса удовлетворенности сотрудников.
Из группы процессных теорий в системе менеджмента качества часто
применяют следующие:
Теория ожиданий В. Врума. В основе этой теории лежит
положение, что большинство людей совершают какие либо действия на
основе ожидаемого результата от совершаемого действия. Люди
предполагают, что если они выполнят некоторый порядок действий, то
43
получат результат, который удовлетворит их желание. Согласно этой
теории, мотивация персонала строится на трех ключевых переменных:
валентность, соответствие действительности, ожидания. Валентность
представляет собой эмоциональное отношение человека к полученным
результатам. Соответствие действительности – это восприятие
сотрудником, действительно ли он получит то, что хотел. Ожидания
представляют собой уверенность человека в способности достигнуть
желаемого результата. Сила мотивации персонала определяется
произведением этих трех составляющих.
Теория справедливости Дж. С. Адамса. Эта теория мотивации
была разработана в 1963 году. В ее основе лежит положение, что
сотрудники ожидают справедливого баланса между их усилиями,
которые они прикладывают на работе и вознаграждением за усилия. Если
сотрудники считают, что усилия, которые они прикладывают, больше,
чем получаемые вознаграждения, то они будут демотивированы работой.
В качестве усилий рассматриваются: затраты времени, лояльность,
трудолюбие, целеустремленность и пр. В качестве вознаграждения
рассматриваются: заработная плата, выгоды, репутация, ответственность,
обеспеченность интересной работой и пр. Согласно этой теории,
мотивация персонала будет тем выше, чем большее количество персонала
считает условия работы справедливыми.
Теория целей Э. Локка. В основе этой теории лежит
положение, что цели играют важную роль в поведении людей. Люди
пытаются достичь определенных целей, чтобы удовлетворить свои
желания и потребности. Мотивация персонала должна строиться таким
образом, чтобы цели организации и цели персонала были
согласованными. Люди, имеющие конкретные количественные цели, как
правило, работают лучше и производительнее, чем люди без
поставленной цели или имеющие смутное представление о своих целях.