37
Торговый дом старается вести политику гарантирования устойчивости
и стабильности системы оплаты труда и обеспечивать гарантированный
законом минимальный размер оплаты труда своим сотрудникам. Так же
предприятие оповещает своих собственных сотрудников о введении
новейших изменений условий труда не позднее, чем за 2 месяца до введения.
Одним из важнейших средств стимулирования добросовестной
работы, которое использует организация, является система оплаты труда.
Индивидуальные заработки работников предприятия определяются их
личным трудовым вкладом, и не ограничиваются максимальным размером. В
качестве основы применяется тарифная система оплаты труда.
Заработная плата работников торгового дома состоит из:
должностного оклада, доплат за индивидуальные трудовые вклады, и премии
за индивидуальные заслуги сотрудника. Всем работникам предприятия,
заработная плата выплачивается в сроки указанными в трудовом договоре
сотрудника
Должностные оклады сотрудникам определяются директором
предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью и
квалификацией работника.
При оплате труда сотрудников используются следующие оплаты:
повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном
расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой
работы;
сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.
ТД «ИРКУТСК КАБЕЛЬ» определил к должностным окладам своим
работникам следующие доплаты:
доплата за совмещение должностей, иными словами увеличение
объема выполняемых работ в размере, доплата устанавливается по
соглашению между руководством и сотрудников индивидуально.
Снижение премии допускается в следующих случаях:
причинение материального ущерба предприятия:
38
причинение вреда деловой репутации;
не выполнение технологической дисциплины;
нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также
правил противопожарной безопасности.
Размер снижения премии определяется директором предприятия, а в
отношении рабочего персонала - начальниками отделов, любое снижение
зависит не только от серьезности проступка, но и характера
производственного упущения и последствий.
Работники, которые содеяли проступки, целиком лишаются премии в
следующих случаях:
появление сотрудника на работе в нетрезвом состоянии, в состоянии
токсического или наркотического опьянения;
совершение прогула рабочего времени;
совершение хищения имущества предприятия.
Лишение премии сотрудника совершается за тот период, в котором
был совершен проступок по работе.
Каждый сотрудник предприятия получает премию согласно
отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений
поставленного руководителя. Премирование производится авансом в
текущем месяце, месяцем позже на основании приказа директора
предприятия, в случае имеющихся нарушений и замечаний производятся
удержания денежных средств. Премия не начисляется за период, в случаях,
когда работник не отработал полный календарный месяц при увольнении по
собственному желанию, а также при увольнении за прогул и другие
нарушения трудового договора.
Проведя анализ ТД «ИРКУТСК КАБЕЛЬ», можно прийти к
следующему выводу, что окончательный доход работников организации
зависит от результатов их трудовой деятельности. Санкции в виде лишение
премии или ее части, применяется при каждом нарушение трудовой
дисциплины. Анализ показал, что на предприятии не проводились
39
мероприятия по поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в
последнее время, применялись не совершенные методы управления,
распределения, а также экономического стимулирования, которые гасили
заинтересованность в работников в повышении эффективности производства.
Вариантом совершенствования данной ситуации, может быть
включение положения премирования премии за сверхурочные работы
сотрудника.
Экономическая ситуация, которая сложилась в результате
неэффективной организации системы мотивации на ТД «ИРКУТСК
КАБЕЛЬ», как следствие, привела к тому, что затраты работника не отвечают
получаемому материальному вознаграждению, эти проблемы выражаются в
пониженном коэффициенте при оплате сверхурочной работы, отсутствии
связи между заработком сотрудника и конечном финансовым результатом
деятельности предприятия.
Вышеперечисленные проблемы могут быть решены с помощью
разработки новой эффективной системы мотивации в ТД «ИРКУТСК
КАБЕЛЬ».
Главными слабыми сторонами существующей системы стимулирования
труда работников Торгового Дома так же являются следующие аспекты:
руководители не уделяют внимание дополнительно отработанному
времени сотрудников, что существенно уменьшает заинтересованность
и производительность.
к снижению производительности приводит тот факт, что в некоторых
случаях используется повременная оплата труда, притом, что в
конечном итоге важен количественный результат.
Главный целью управления сложившейся экономической ситуацией
должно стать, подъем заинтересованности коллектива в увеличении
результативности функционирования организации для извлечения
максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка.
Для достижения положительного результата необходимо переменить и
40
выработать сложившуюся систему мотивации персонала. Ввести новые
формы морального и материального стимулирования, употребив
административные, экономические и социально-психологические методы
управления.
Для того чтобы поднять заинтересованность персонала в
результативности функционирования организации необходимо формировать
и вводить следующие компоненты мотивации:
1. Обслуживание персонала. К данному компоненту следует причислить
все формы социальных льгот, преимуществ и услуг, предоставляемых
сотрудникам. Существенными вариантами могут стать: безопасность труда,
охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом,
забота о сотрудниках, нуждающихся в помощи.
Достигнутые цели при внедрении обслуживания персонала:
социальная защищенность сотрудников, и интеграция с организацией, что
повысит трудовую активность персонала.
2. Организация рабочего места сотрудника. Существенными вариантами
могут стать: оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и
организационными вспомогательными средствами с учетом потребности
сотрудника.
Достигнутые цели при внедрении организации рабочего места
сотрудника: сотрудник получает удовлетворенность рабочим местом,
удовольствие от работы, что повысит более качественное выполнение работы
в целом.
3. Информирование сотрудников. Существенными вариантами могут стать
собрание коллектива организации, производственная документация отчеты о
работе. Руководство должно предоставлять необходимую информацию всему
коллективу о делах предприятия.
Достигнутые цели при внедрении информирование сотрудников:
коллектив начнёт мыслить интересами предприятия, а информированность о
делах, повысит работоспособность на благо.
41
4. Оценка персонала по определенным критериям. Это могут быть
разнообразные методы оценки результатов труда и возможностей работника.
Достигнутые цели при внедрении оценки персонала: влияние на
обстоятельное поведение, а также ответственность за свои действия.
Изучив системы мотивации персонала ТД «ИРКУТСК КАБЕЛЬ»
можно сделать вывод, что система мотивации персонала нуждается в
улучшении, в новых подходах, и тенденций кадрового производства.
Основное направление для развития системы мотивации персонала на
ТД «ИРКУТСК КАБЕЛЬ» будет использование социально-психологических
факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного
социально-психологического климата в коллективе.
В следующей главе проанализируем подробнее возможности и
направления для улучшения системы мотивации труда сотрудников ТД
«ИРКУТСК КАБЕЛЬ».
42
Глава 3. Совершенствование системы мотивации персонала
3.1 Управление деловой карьерой как фактор мотивации персонала
ТД «ИРКУТСК КАБЕЛЬ»
Карьерная мотивация сегодня все более притягивает внимание
руководителей лидирующих предприятий. Карьера позволяет задействовать
внутренний потенциал и возможности сотрудников, объединяя в себе целый
комплекс мер не только стимулирования эффективного труда, но и развития
профессионального потенциала сотрудников.
Карьера (фр. cariera) – «успешное продвижение вперед в той или иной
области (общественной, служебной, научной, профессиональной)
деятельности».
Каждый человек строит свою карьеру самостоятельно, своими
индивидуальными целями и желаниями, выстраивая траекторию своего
движения. В менеджменте траектория движения человека, разделяется на
несколько типов карьеры и линий карьеры, так же существуют этапы
карьеры
24
.(см. в таблице 3)
Таблица 3
Таблица 3.Типы карьеры
Тип карьеры
Профессиональная
карьера
Внутриорганизационная
карьера
Центростремительной
карьеры
-Сотрудник получает
множество навыков
и умений.
-Карьера может идти
по линии
профессиональной
специализации.
-Сотрудник тесно связан
с организацией.
-Карьера двух типов:
– вертикальной карьеры-
это должностной рост;
– горизонтальной
карьеры карьеры –
продвижение внутри
-Сотрудник включен в
процессы принятия
важных решений
организации.
24
Полднев К. Формирование и развитие карьеры // Служба кадров.-2002.-№ 4.-с.52.
43
организации.
Современный руководитель, либо менеджер по персоналу,
рассматривая на должность нового сотрудника, должен принимать во
внимание этап карьеры, который он проходит в данный период. Данный
метод поможет более точно определить цели профессиональной
деятельности работника, степень динамичности и специфику
индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры отражено в
таблице 4.
25
Таблица 4
Таблица 4.Основные этапы карьеры
Этап карьеры, не всегда объединён с этапом профессионального
развития. Поэтому крайне важно делить этап карьеры с фазами развитием
профессионализма. Фазы развития профессионализма рассмотрим в таблице
5.
25
Управление персоналом: Учебник для ВУЗов/ /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. -
М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.- с.198.
44
Таблица 5.
Таблица 5.Фазы развития карьеры
Фаза развития
Особенности
Оптант (фаза оптации).
Человек озабочен вопросами выбора новой
профессии и делает этот выбор.
Адепт (фаза адепта).
Человек осваивающий выбранную им
профессию. В данной фазе, есть временные
рамки, так как процесс может быть и
многолетним, и кратковременным.
Адаптант (фаза
адаптации,
привыкания молодого
специалиста к работе).
При подготовке того или иного профессионала
в учебном заведении, он никогда не подходит
в точности в производственной работе;
Интернал (фаза
интернала).
Опытный работник, который любит свое дело.
Мастер
(продолжающая фаза
мастерства).
Работник, который решает не только простые,
но и самые трудные профессиональные
задачи.
Авторитет (фаза
авторитета)
Квалифицированный специалист.
Наставник (фаза
наставничества).
Мастер своего дела. Высшая фаза.
Одним из направлений кадровой работы в организации,
ориентированное на установление стратегии и этапов развития и
продвижения специалистов является процесс планирование карьеры.
Процесс планирования карьеры содержит программу сопоставления не
только возможностей и способностей, а также целей человека, которые
требует организация.
Профессиональные и должностные требования в организации,
которые укрепляют оптимальное развитие профессионала, представляет
собой карьерограмму. Каждая организация по-разному укрепляет
45
представление о карьерограмме, это могут быть навыки, знания сотрудника,
и для эффективной работы каждый сотрудник должен овладеть своим путем,
чтобы стать специалистом данной компании.
Планированием карьеры на предприятии могут заниматься как сам
сотрудник, так и его прямой руководитель. Проанализируем ключевые
мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов
планирования, таблице 6.
Таблица 6.
Таблица 6.Основные мероприятия по планированию карьеры
Субъект планирования
Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник
Первичная ориентация и выбор
профессии сотрудника
Выбор организации и должности
Ориентация в организации сотрудника
Оценка перспектив и проектирование
роста
Реализация роста сотрудника
Менеджер по персоналу
Оценка при приеме на работу персонала
Определение на рабочее место нового
сотрудника
Оценка труда и потенциала сотрудников
Отбор в резерв персонала
Дополнительная подготовка персонала
Программа работы с резервом
Продвижение сотрудников
Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель
Оценка результатов труда персонала
Оценка мотивации персонала
Организация профессионального
развития сотрудников
Предложение по стимулированию
сотрудников
Предложения по росту сотрудников
Продвижение по службе определяется не только личными качествами
работника, которыми является квалификация, образование, отношение к
работе, система внутренних мотиваций, но и объективными, в частности
такими объективными условиями, как
26
:
26
Управление персоналом: Учебник для ВУЗов/ под. ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. –
М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.- с.301.
46
– показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем
иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне,
где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
– длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции,
занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
– высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной
рассматриваемой организации;
– показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый
определенный период времени) числа вакансий на следующем
иерархическом уровне, где находится индивидуум.
Внутриорганизационная карьера, зависит от многих объективных условий,
она бывает перспективной, когда у сотрудника может быть либо длинная
карьера или тупиковой –либо очень короткая.
Как показывает практика, планирования карьеры в организациях включает
комплекс личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями,
которые доступны в данной организации.
В современных организациях при приеме кандидата на работу,
обсуждают возможную карьеру исходя из индивидуальных особенностей и
специфики мотивации. Так как, для каждого сотрудника интересна и
привлекательна собственная карьерная линия.
Известный ученый Цыпкин Ю.А писал следующие «Хотя
планирование такого рода не является новым, многие фирмы лишь сейчас
начинают использовать его как способ скорее предотвращения, чем
изменения проблем, связанных с кризисами начала и середины карьеры
менеджеров» Ведь возможности управления карьерой сотрудников,
ограничены сформированностью на предприятии общей системы управления
карьерным процессом.
27
.
27
Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент Учебное пособие для
вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 439 с.