63
Так же, 5 сотрудников отметили для оптимизации деятельности компании
необходимо оплачивать дополнительные рабочие часы, т.е. демотивирующим
фактором становится: неоплачиваемые переработки (в соответствии с
положением по заработной плате переработки сотрудникам не оплачиваются).
5 респондентов дописали в демотивирующие факторы: ведение жесткого
контроля за использованием рабочего времени. Так в ЗАО «ЗСУ» с целью
сокращения количества прогулов и повышения дисциплины сотрудников,
руководством в 2016 году была введена система штрафов, которая
представлена следующим образом:
Опоздание на работу - 5 баллов
Невыход на работу без объяснения причины - 50 баллов
Разговор по личным вопросам по телефону в служебное время - 5 баллов
Уход с рабочего места без разрешения руководителя - 10 баллов
Пререкания с руководителем - 10 баллов
Грубость по отношению к клиентам - 20 баллов
Курение на работе - 5 баллов
Употребление на работе алкогольных напитков - 100 балов
Употребление наркотических веществ - 100 балов
Воровство - 100 балов
Действия системы штрафов заключается в том, что каждому нарушению
присваиваются баллы, которые суммируются по результатам месяца.
Максимальное количество баллов, которое можно получить за месяц
составляет 100 балов, т.к при получении такого количества балов сотрудник
подлежит увольнению и в его трудовой книжке может быть сделана отметка,
что уволен в связи с нарушением трудовой дисциплины. Так, после введения
системы штрафов произошло снижение численности увольнений в связи с
нарушением трудовой дисциплины на 10%.
Рассмотрев технологию мотивации в ЗАО «ЗСУ» можно сделать вывод,
что мотивационных факторов на достижения высоких результатов гораздо
меньше, чем демотивационных. Сотрудники не чувствуют себя значимыми, не
64
стремятся к высоким достижениям, поэтому система в целом является
неэффективной и требует совершенствования. На предприятии существует ряд
проблем, которые требуют решения в пользу мотивации трудящегося
персонала, а именно:
1. Отсутствует возможность карьерного роста работников предприятия:
- не работает грамотная система профессионального развития персонала -
обучения, повышения квалификации и переподготовки работников
(демотивирующий фактор).
2. Не реализована программа стимулирования рабочим временем:
- нет предоставления сотрудникам дополнительного отпуска работнику;
- нет права выбора самому работнику определять свой режим работы;
- нет заинтересованности работников в снижении потерь рабочего
времени, и, соответственно, повышении эффективности и качества
выполняемой работы.
3. Не отлажена система социально-психологического стимулирования:
- не рассматриваются в сотрудниках их креативные качества;
- нет четкостки критериев получения вознаграждения;
- низкое количество награждаемых работников.
65
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию технологии
мотивации персонала ЗАО «Золото Северного Урала»
3.1 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование
технологии мотивации персонала
Анализ системы и технологии мотивации персонала компании ЗАО
«Золото Северного Урала» выявил низкую эффективность нематериальной
мотивации. В то же время было установлено, что данный фактор является
одной из важнейших причин ухода сотрудников предприятия. В связи с этим, в
рамках данной работы представляется целесообразным подробнее остановиться
на совершенствовании системы нематериального стимулирования.
На предприятии предлагаются следующие основные направления
совершенствования системы нематериального стимулирования персонала:
- предоставление возможности карьерного роста и профессионального
развития в рамках программы повышения квалификации;
- стимулирование свободным временем;
- социально-психологическое стимулирование.
1. В принципе, любую должность можно рассматривать как возможность
для карьерного роста, но на предприятии существует практика приглашения
ключевых специалистов извне, таким образом, не давая возможности
развиваться собственным сотрудникам. Достаточно быстрый способ шагнуть
вверх по карьерной лестнице - мотивация карьерного роста внутри себя. Но,
чтобы достигнуть заветной цели по карьере, необходимо медленно, но верно,
идти по ступенькам вверх, расширяя свой кругозор, теоретические знания и
практические умения по ключевой должности, на которую нацелен работник.
Непосредственный руководитель может стать хорошим наставником или
куратором. Любой идеальный начальник должен быть компетентным и
опытным, доброжелательным и справедливым. Он непременно должен быть
таким, у которого можно чему-то научиться и под шефством которого можно
профессионально вырасти.
66
Возможность карьерного роста, это конечно же, вопрос будущего. Но,
чтобы дойти до заветной цели, помимо наставничества руководителя,
необходимо обучаться и развиваться во внешних учебных центрах, повышать
свою квалификацию и уровень в целом.
Предлагаем, разработать индивидуальный план развития работника на
ключевую позицию для замещения должности, к которой работник будет
стремиться. Создать некий кадровый резерв, который будет систематически
работать, а итогом будет продвижение по карьерной лестнице. Ежегодно, на
основе открытого конкурса осуществлять отбор наиболее способных
работников в резервы. Для минимизации численности резервистов и затрат,
связанных с их подготовкой, резервы по этим уровням формируются не по
каждой отдельной должности, а по группам должностей, близких по
профессиональному содержанию, и с учетом прогноза их освобождения на
трехлетний период. В течение трех лет резервисты будут проходить
комплексную управленческую подготовку, многоступенчатую оценку и по её
результатам будут назначаться на освобождаемые ключевые должности.
Конечно же, персональный состав резерва необходимо ежегодно уточнять и,
соответственно, его действие продлевать на очередной год.
Систематизированный резерв должен иметь высокую степень реализации и
обеспечивать постоянную ротацию персонала по вертикали.
Однако, чтобы обеспечить возможность карьерного продвижения,
необходимо персонал обучать, развивать и повышать его квалификацию.
Динамика количества персонала, которое пройдёт повышение
квалификации в соответствии с планом и, таким образом, повысит свои
возможности карьерного роста, представлена на рисунке 16.
67
Рисунок 16 - Динамика количества персонала, которое пройдёт
повышение квалификации в соответствии с планом и последующим
карьерным ростом в 2018-2020 гг.
В настоящее время в ЗАО «ЗСУ» не уделяется должное внимание
квалификации персонала, что негативно отражается на уровне мотивации
персонала. Соответственно, для повышения мотивации персонала и улучшения
эффективности его работы компании необходимо разработать и внедрить
систему повышения квалификации и профессионального роста.
При этом компании рекомендуется придерживаться следующих
принципов обучения в системе дополнительного образования:
приоритет самостоятельного обучения (не только самостоятельной
учебной деятельности обучающегося, но и самостоятельной организации
своего обучения);
принцип совместной деятельности (обучающего с обучающимся и с
другими обучающимися);
принцип опоры на опыт обучающегося (жизненный, бытовой,
социальный, профессиональный опыт обучающегося используется как один из
источников обучения);
индивидуализация обучения (создание индивидуальной программы
обучения, ориентированной на конкретные образовательные потребности и
цели обучения, учитывающей опыт, уровень подготовки, психофизические,
когнитивные особенности обучающегося);
системность обучения;
68
контекстность обучения (с одной стороны, преследование
конкретных, жизненно важных для обучающихся целей, сориентированных на
выполнение ими социальных ролей или совершенствование личности, а с
другой - построение с учетом профессиональной, социальной, бытовой
деятельности и пространственных, временных, профессиональных, бытовых
условий);
принцип актуализации результатов обучения (безотлагательное
применение на практике приобретенных обучающимися знаний, умений,
навыков, качеств);
принцип элективности обучения (предоставление обучающемуся
определенной свободы выбора целей, содержания, форм, методов, источников,
средств, сроков, времени, места обучения, оценивания результатов обучения, а
также самих обучающихся);
принцип развития образовательных потребностей (оценивание
результатов обучения путем выявления реальной степени освоения
индивидуальной программы; формирование у обучающихся новых
образовательных потребностей);
принцип осознанности обучения (осознание, осмысление
обучающимся и обучающим всех параметров процесса обучения и своих
действий по организации процесса обучения).
ЗАО «ЗСУ» необходимо использовать две основные модели обучения
квалифицированных кадров:
обучение внутрифирменное, определяющим признаком которого
является то, что обучение организовано и проводится специально для данной
организации только для ее сотрудников. Это обучение может предусматривать
приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных
потребностей в обучении сотрудников организации и в стенах организации;
обучение внешнее в специализированных профессиональнх
учебных заведениях и центрах подготовки, повышения квалификации и
переподготовки кадров.
69
Повышение профессионально-квалификационного уровня персонала в
ЗАО «ЗСУ» требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек
поступает в организацию. Во-вторых, когда проверка установит, что у человека
не хватает определенных навыков для эффективного выполнения работы. В-
третьих, когда работника назначают на новую должность, или когда ему
поручают новую работу.
Необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым
профессиональным образованием, и руководство компании должно
обеспечивать систематическое повышение профессионально-
квалификационного уровня персонала. Конечная цель повышения
профессионального уровня персонала заключается в обеспечении своей
организации достаточным количеством людей с навыками и способностями,
необходимыми для достижения целей организации. ЗАО «ЗСУ» предлагается
организовать внешнее обучение в специализированных центрах повышения
квалификации персонала горной и добывающей промышленности в г.
Екатеринбурге в соответствии с планом, представленным в таблице 12.
Таблица 12
План повышения квалификации персонала ЗАО «ЗСУ» с
последующим карьерным ростом на 2018-2020 гг.
Категория
персонала
2018 2019 2020
Доля в
группе
2018г., %
Доля в
группе
2019г., %
Доля в
группе
2020г., %
Руководители
5 3 1 4,5 2,7 0,9
Специалисты
30 65 72 15,3 33,2 36,7
Рабочие
15 41 44 2,6 7,2 7,7
Итого
персонала
50 109 117 5,6 12,3 13,2
На рисунке 17 представим данные о доле работников в каждой группе,
которые пройдут повышение квалификации.
70
Рисунок 17 - Доля персонала, которые пройдут повышение
квалификации по группам, %
Таким образом, в течение трёх лет повышение квалификации в
совокупности пройдёт 276 человек: 50 человек в 2018 г., 109 человек в 2019 г. и
117 человек в 2020 г. Это составит 31% от текущей численности персонала. Все
эти сотрудники получат возможность повышения.
Затраты на повышение квалификации персонала ЗАО «ЗСУ» в 2018 г.
составят 0,4 млн. руб., в 2019 г. - 0,85 млн.руб., в 2020 г. - 0,91 млн. руб. Для
определения затрат были использованы средние расценки на курсы повышения
квалификации в г.Екатеринбург по должностям.
2. Предлагается несколько вариантов реализации программы
стимулирования свободным временем, в том числе:
а) Предоставление сотрудникам дополнительного отпуска. Отпуск
обычно предоставляется за специфический труд или за особые условия труда,
когда они отличаются от нормативных по санитарным, гигиеническим и
трудовым нормам (вредные условия труда, ненормированный рабочий день и
т.д.). Отпуска за особые условия труда гарантированы в Российской Федерации
Трудовым кодексом. Дополнительный отпуск компенсирует работникам
компании высокие затраты физической или умственной энергии.
Стимулирующая функция предоставления сотрудникам дополнительных
отпусков будет заключаться в закреплении кадров на предприятии и по
определенным специальностям. В частности, предлагается давать
71
дополнительные отпуска менеджерам, показавшим высокие результаты работы
в течение 3-4 месяцев.
б) Работа по свободному графику. Суть этого варианта состоит в том, что
работнику предоставляется право самому определять режим работы (время
начала, окончания и продолжительности рабочего дня).
Естественно, что работа по свободному графику не должна нарушать ход
производственного процесса и вызывать снижение эффективности и качества
выполняемых работ. Поэтому таким правом должны будут наделяться только
проверенные и дисциплинированные работники, умеющие рационально
планировать свой рабочий день. Предлагается организовать работу по
свободному графику для инженеров-снабженцев.
В ЗАО «ЗСУ» должен быть создан банк использования рабочего времени.
Для этого должен вестись учет времени начала и окончания трудового дня и,
соответственно, его продолжительности по каждому работнику, имеющему
свободный график. По итогам работы за месяц будет определяться
отработанное работником количество часов, которое сравнивается с
нормативным. При перерасходе работник может взять отгул или присоединить
переработанное время к отпуску.
в) Сокращение продолжительности рабочего времени за счет его
экономии в результате высокой производительности труда. Стимулирующая
функция будет заключаться в заинтересованности работников в снижении
потерь рабочего времени, повышении эффективности и качества выполняемой
работы.
Предлагается использовать два основных варианта поощрения
работников за сэкономленное рабочее время. Первый - материальный, второй -
фактор свободного времени. В первом случае работник получает коллективную
премию за снижение издержек на оплату труда в стоимости готовой продукции.
Во втором случае сэкономленное рабочее время присоединяется к отпуску,
предоставляемому в удобное для работника свободное время.
72
Данный вид стимулирования предлагается организовать для мастеров и
автомехаников ЗАО «ЗСУ».
Анализ деятельности предприятия показал, что на неэффективные
затраты рабочего времени (простои) приходится зачастую четвертая часть
рабочего дня. Поэтому для предприятия выгоднее разрешить персоналу
уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои.
3. В настоящее время система материального стимулирования в компании
ЗАО «ЗСУ» достаточно эффективно справляется с задачей организации
основной деятельности, но никаким образом не поощряет развития в
сотрудниках требуемых креативных качеств. Следует отметить, что в компании
уже существует система немонетарного поощрения, но в ней нет четких
критериев оценки. Сформулируем основные требования, которым должна
соответствовать будущая система социально-психологического
стимулирования:
четкость критериев получения вознаграждения, каждый сотрудник
должен ясно осознавать, за что он получает вознаграждение;
система нематериального стимулирования должна быть направлена
на развитие в сотрудниках креативных качеств. В отличие от систем
премирования, направленных на выполнение какой-либо производственной
функции, то есть того, без чего организация в принципе нормально
функционировать не может. Соответственно, лишение премии означает сбой
(или большую его вероятность) на каком-то участке работы;
награждение отличившихся сотрудников необходимо проводить
периодически и чаще, чем 1 раз в год. Производить награждение
отличившегося персонала предлагается на торжественных митингах,
посвященных подведению итогов работы за квартал.
Учтём, что перед компанией стоит задача повышения эффективности во
всех сферах своей деятельности, а также решения ряда нестандартных задач. С
учетом этого предлагается реализовать следующую систему (таблица 13).