53
Окончание таблицы 9
Социальные выплаты Размер, руб.
Кол-во
работников, чел.
2014
2015
201
5) компенсация работникам и членам их
семей стоимости проезда и провоза
багажа в отпуск и обратно один раз в два
года;
По факту 889 932 1120
Так в период с 2014-2016 год в отуске по уходу за ребенком до
достижения им возраста 3 лет находилось 19 женщин, каждой из которых
доплачиволось 5 000 рублей. 32 человека в 2016 году вступили в брак и
получили выплату в размере 20 000 руб. Оценивая социальный пакет
предоставляемой компании, можно сказать, что ЗАО «ЗСУ» заботится о своих
сотрудниках.
Политика управления человеческими ресурсами в области развития
персонала направлена на обеспечение предприятия эффективно работающим и
социально-стабильным персоналом, способным выполнять текущие и
перспективные задачи в соответствии со Стратегией развития предприятия.
При реализации корпоративной политики в области развития персонала
основной акцент делается на создание условий для максимальной реализации
трудового и творческого потенциала каждого работника, формирование у него
чувства корпоративной солидарности и приверженности интересам
предприятия. Основными инструментами проведения такой политики на
предприятии являются профессиональная подготовка работников, отбор, прием
и адаптация молодых рабочих и специалистов, подготовка резерва
руководителей и развитие целевых групп персонала.
Все решения по развитию персонала базируются на его оценке. На
предприятии внедрены технологии регулярной оценки квалификации
работников и их соответствия занимаемому рабочему месту, оценки
эффективности производственной деятельности, а в случае принятия кадровых
решений в отношении руководителей высшего звена применяются
комплексные технологии оценки с привлечением специалистов ведущих в этой
области международных компаний.
54
Предприятие рассматривает инвестиции в профессиональное обучение
персонала как необходимое условие, обеспечивающие долгосрочную
конкурентоспособность, динамичное развитие, повышение стоимости
человеческого капитала и, в конечном итоге, повышение капитализации
предприятия. Качественное профессиональное обучение не только
обеспечивает необходимый для решения производственных задач уровень
квалификации работников, но и способствует росту приверженности
работников предприятия, формирует благоприятный социально-
психологический климат в коллективе, оказывает непосредственное
воздействие на развитие корпоративной культуры.
Для студентов и молодых специалистов на предприятии ЗАО «ЗСУ»
действует корпоративная программа «Молодость. Профессионализм.
Карьера». Цель программы - адаптация, развитие необходимых знаний и
навыков.
В прошедшем году это нашло свое выражение в тех или иных формах
дополнительного профессионального обучения для 2096 работников. В 2016
году среднее количество учебных часов у руководителей и специалистов было
таким же, как в 2015 году: 41 учебный час на человека для руководителей и 42
часа на человека для специалистов. С 2015 по 2016 год среднее количество
учебных часов у всех остальных работников возросло с 47 до 90 часов, что
свидетельствует о мерах, принятых с целью совершенствования системы
охраны труда.
Обучение персонала группы организуется в соответствии с планами,
предусматривающими только аттестацию и сертификацию персонала.
Поиск и отбор работников осуществляется на конкурсной основе, как на
рынке труда, так и среди студентов и выпускников ведущих профильных
ВУЗов Екатеринбруга и Свердловской области в целом, учебных заведений
среднего и начального профессионального образования.
В условиях современного производства развитие корпоративной
культуры является важным фактором обеспечения долгосрочной
55
конкурентоспособности предприятия. Развитие корпоративной культуры
преследует цели формирования у работников отношений взаимного уважения,
духа корпоративной солидарности, чувства сопричастности работников к делам
предприятия и обоснованной гордости за результаты своего труда.
Проводимая в этой области политика осуществляется по следующим
основным направлениям:
формирование корпоративной трудовой этики;
укрепление идентификации работников предприятия на основе
корпоративных символов и знаков (логотип компании «Полиметалл» (ЗАО ЗСУ
– дочернее предприятие АО «Полиметалл»): треугольник – это стабильность,
устойчивость и стремление вверх и вперед);
проведение корпоративных мероприятий, объединяющих персонал
предприятия от рядового работника до управляющего директора в единую
корпоративную семью (день геолога, день металлурга, день строителя).
Основную роль в системе мотивации персонала предприятия играют
взаимосвязанные и взаимодополняющие элементы, такие как: материальное
вознаграждение, моральное стимулирование и карьерное продвижение.
Ведущий элемент в системе мотивации персонала - это материальное
вознаграждение работников, которое осуществляется на предприятии
посредством реализации комплексной компенсационной политики, основанной
на следующих основных принципах:
обеспечивается строгое соблюдение российского законодательства и
действующего Коллективного договора;
своевременно и в полном объеме выплачивается заработная плата и
все связанные с оплатой труда налоги и страховые взносы, обеспечивающие
обязательное пенсионное, медицинское и социальное страхование работников;
при определении уровня оплаты труда работников политика
предприятия с целью обеспечения привлечения и закрепления на производстве
человеческих ресурсов с необходимыми профессионально-квалификационными
характеристиками и высокой мотивацией к производительному труду
56
основывается на концепции эффективной заработной платы,
конкурентоспособной на рынке труда.
Структура компенсационного пакета включает следующие основные
элементы:
заработная плата, в состав которой входит: тарифная часть заработной
платы (включая доплаты и надбавки за условия труда, выплаты в соответствии
с установленными районными коэффициентами, отраслевые надбавки за
успешную работу; оплату за неотработанное время и т.п.), которая составляет
более 60% в общей структуре компенсационного пакета;
текущее премирование (10% от общего компенсационного пакета);
премии за коллективные и индивидуальные результаты труда (18% от
общего компенсационного пакета);
социальный пакет, включающий льготы и компенсации,
предусмотренные российским законодательством и коллективным договором, а
также дополнительные выплаты стимулирующего характера, предоставляемые
работникам в рамках соответствующих социальных программ (более 9% от
общего компенсационного пакета).
Оплата труда работников основывается на тарифной системе,
направленной на дифференциацию и сбалансированность заработной платы в
зависимости от уровня квалификации, степени ответственности работников и
сложности труда.
Среднемесячная заработная плата в ЗАО «ЗСУ» достаточно высокая, но
это, прежде всего, связано с тем, что у руководителей и начальников
подразделений заработная плата выше в 3-4 раза, чем у простых рабочих.
Динамика среднемесячной заработной платы работников ЗАО «ЗСУ» за 2014-
2016 гг. представлена на рисунке 14.
57
Рисунок 14 – Размер среднемесячной заработной платы
сотрудников ЗАО «ЗСУ» за 2014-2016 г., руб.
Таким образом, мы видим, что с каждым годом размер средней
заработной платы увеличивается, так в 2016 году произошло увеличение
заработной платы на 3 213 рублей (31 157 - 27 944) и составила 31 157 рублей,
что является высоким показателем, относительно средней заработной платы в
Свердловской области (за 2016 год: 34 011 руб. по России; 30 382 руб. по
Свердловской области). При этом заработная плата начальника подразделения
составляет около 80 000 рублей, тогда как среднемесячная заработная плата
рабочего около 23 000 рублей.
Руководство ЗАО «ЗСУ» самостоятельно применяет меры материального
поощрения работников за высокопроизводительный и добросовестный труд.
Так, в общем виде, система мотивирующих факторов ЗАО «ЗСУ» представлена
в таблице 10.
Таблица 10
Доплаты и надбавки в ЗАО «ЗСУ» за 2016 год
Доплаты, надбавки
Размер от
присвоенного
тарифа
(оклада), %
Сумма, тыс. руб.
1 кв. 2 кв.
3 кв.
4
кв.
Доплата за работу в ночное время 40 250 120 280 224
Доплата за фактические часы
работы во вредных или опасных
условиях и на тяжелых работах
15 825 755 713 802
Доплата за работу в праздничные
и выходные дни
25 394 208 119 120
Доплата сверхурочных работ при
ликвидации аварий и в других
случаях
25 - - - -
58
Окончание таблицы 10
Доплаты, надбавки
Размер от
присвоенного
тарифа
(оклада), %
Сумма, тыс. руб.
1 кв. 2 кв.
3 кв.
4
кв.
совмещение профессий
(должностей)
25 180 240 240 285
расширение зоны обслуживания
или увеличение объемов работ
18 120 125 128 120
выполнение обязанностей
временно отсутствующего
работника
10 85 83 54 96
высокое профессиональное
мастерство
10 250 258 289 280
классность- доплата водителям
автомобилей
10 36 38 36 36
руководство бригадой, звеном 10-25% 78 95 95 98
наставничество 25 77 77 58 24
Наибольшие суммы в 2016 году направлены на доплату за фактические
часы работы во вредных или опасных условиях и на тяжелых работах. Прежде
всего, это связано со спецификой деятельности предпрития ЗАО «ЗСУ». Размер
доплат и надбавок варьируется от 10% до 40%. 40% от оклада выплачивается
работникам за работу в ночное время. В 3 квартале 2016 года на данные
выплаты было потрачено 280 тыс. руб., 394 тыс. руб. в 1 квартале 2016 года
было выделено на доплату за работу в праздничные и выходные дни, высокая
сумма объясняется наличием большого количества праздников в этот период.
Доплата за работу в праздничные и выходные дни составляет 10%.
При оценке эффективности материального стимулирования исходят из
того, что эффективная система оплаты труда приводит опережающим темпом
роста производительности труда над темпом роста его оплаты. Однако, на
анализируемом предприятии ЗАО «Золото Северного Урала» темп роста
производительности труда (12,68/10,73*100%=118) лишь незначительно
превышает темп роста заработной платы (31157/27944*100%=111), т.е.
18%>11%. Следовательно, затраты на вознаграждение могут быть не всегда
оправданы и не подкреплены реальными достижениями сотрудников.
Кроме заработной платы в материальное стимулирование персонала, как
правило, включают социальный пакет, который «работает» на привлечение и
59
закрепление персонала, решает социальные задачи. Социальный пакет, так же
как и все остальные составляющие трудового дохода сотрудников, должен
разрабатываться для каждого конкретного предприятия в отдельности, должен
носить индивидуальный характер по отношению к каждому сотруднику, в то
же время стимулировать работу коллектива предприятия как команды. В случае
необходимости разработка социального пакета может быть осуществлена по
каждому сотруднику компании.
Проанализируем структуру компенсационного пакета предприятия и
представим результаты на рисунке 15.
Рисунок 15 - Структура компенсационного пакета ЗАО «ЗСУ»
На диаграмме мы видим, что в структуре пакета питание составляет 30%,
медицинское страхование также 30%, отдых - 20%, транспорт -10% и прочие
затраты - 10%. Такие образом, можно сделать вывод о том, что затраты на
транспорт достаточно низкие. Хотя для многих сотрудников именно эта часть
компенсационного пакета представляет наибольшую ценность (предприятиятие
ЗАО «ЗСУ» расположено в 15 км от г. Краснотурьинск в п. Воронцовка).
Соответственно, предприятие в результате подобной ситуации может терять
кадры только по причине нерациональной структуры компенсационного
пакета.
По результатам проведенного анализа действующей технологии и
системы мотивации на предприятии горной промышленности ЗАО «Золото
Северного Урала», мной была произведена классификация системы мотивации
по факторам, оказывающим на нее влияние. В результате чего были выделены
60
следующие факторы: материальные, условно-нематериальные и
нематериальные. Рассмотрим подробно каждые из них и выявим сложившиеся
недостатки.
1) Материальное стимулирование труда складывается в компании из
заработной платы, которая является сдельно-премиальной. Система
премирования персонала в ЗАО «ЗСУ» строится на прибавках к окладу с
учетом достигнутых высоких показателей в работе (в размере 10% от суммы
начисленного оклада). Также премирование сотрудников осуществляется в
виде доплат за стаж работы на данном предприятии. Доплата за стаж работы
осуществляется 1 раз в год и составляет прибавку к окладу в размере 500
рублей. Выплата премий осуществляется за счет средств чистой прибыли.
Выявленные мной недостатки материального стимулирования труда:
неучастие в распределении прибыли управленческого персонала, т.е.
система премирования строится на прибавке, рассчитанной от величины оклада
сотрудников (размер доплат и надбавок варьируется от 10% до 40%., 40% от
оклада выплачивается работникам за работу в ночное время), а не от величины
полученной прибыли, поэтому личная заинтересованность сотрудников в росте
уровня прибыли весьма незначительна;
отсутствие дополнительных выплат сотрудникам в виде
субсидирования деловых расходов, покрытия личных расходов, косвенно
связанных с работой (затрат на мобильную связь, транспортных расходов,
расходов на питание) уменьшают мотивацию персонала.
2) Условно-нематериальное стимулирование труда складывается в
компании исключительно из организации обучения персонала на рабочем
месте.
Выявленными мной недостатками условно-нематериального
стимулирования труда, является отсутствие полноты представления данной
системы, т.к. неучтены многие ее возможности, такие как:
открытие сберегательных фондов для работников предприятия с
выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ, льготные режимы
61
накопления средств;
выделение льготных кредитов на строительство жилья, приобретение
товаров длительного пользования и т.д;
покрытие (полное или частичное) образовательных расходов;
выделение средств на организацию дошкольного и школьного
воспитания детей сотрудников;
организация медицинского обслуживания или заключения договоров
с медицинскими учреждениями.
Использование хотя бы части охарактеризованных нами возможностей
преобразования системы условно-нематериальной мотивации позволит
повысить мотивацию к труду.
3) Нематериальная мотивация представлена в ЗАО «ЗСУ»
исключительно предоставлением работникам права голоса при решении ряда
проблем (в основном социального характера); вовлечение их в процесс
коллективного творчества; консультирование с ними по специальным
вопросам; реальное делегирование им прав и ответственности. Однако, на мой
взгляд, необходимо использовать более широкий спектр возможностей
нематериальной мотивации в разрезе:
предоставления за активную и творческую работу дополнительных
выходных и увеличение отпуска, право выбора времени отпуска;
сокращения длительности рабочего дня при высокой
производительности труда;
повышения удовлетворенности выполняемой работой (внесение
творческих элементов, возможность участия персонала в управлении,
предоставление людям более содержательной, важной, интересной работы,
социально значимой, с широкими перспективами профессионального и
должностного роста, дающей им возможность осуществлять широкий контроль
над ресурсами и условиями собственного труда);
вручения грамот, почетных званий, наград, размещение фотографии
на доске почета.
62
Кроме мотивирующих факторов в компании существуют и
демотивирующие факторы, выявленные в процессе опроса. Бланк Анкеты
представлен в Приложении 7.
В опросе приняли участие 15 человек: 3 руководителя (20%), 5
специалистов (33%) и 7 рабочих (47%). По гендерному признаку: 8 мужчин
(53%) и 7 женщин (47%). По возрасту: 4 человека в возрасте 20-26 лет (27%) , 8
человек в возрасте 27-36 лет (53%), 3 человека в возрасте 37-45 лет (20%). По
стажу работы в компании: 3 человека со стажем менее 2 лет (20%), 5 человек со
стажем 2-5 лет (33%) и 7 человек со стажем работы более 5 лет (47%).
Таким образом, главными факторами, которые мешают получать
удовлетворение от работы в ЗАО «ЗСУ», были отмечены (таблица 11).
Таблица 11
Результаты опроса по факторам, которые мешают получать
удовлетворение от работы на предприятии
Фактор Всего
Отсутствие
у
работника
чувства
причастнос
ти к
компании
Неисполь-
зование
навыков
работника
которые он
сам ценит
Отсутствие
признаний
достижений
работника
(личный
вклад
работников
не подлежит
премир-ю).
Отсутствие
изменений
в статусе
(отсутствуе
т
возможны
йкарьерны
й рост).
Кол-во
респонде
нтов, чел
15 8 7 7 6
% 100 53 47 47 40
По функционалу
руководите
ль
3 1 2
специалист 5 3 1 4 3
рабочий 7 5 5 1 3
По гендернему признаку
мужчины 8 2 5 3 4
женщины 7 6 2 4 2
По возрасту
20-26 лет 4 2 4 2
27-36 лет 8 5 2 4 2
37-45 лет 3 1 1 2 1
По стажу работы
менее 2
лет
3 2 3 2
2-5 лет 5 4 3 3 1
более 5 лет
7 2 1 4 3