43
К т.к. = количество работников, уволившихся по собственному желанию
и за нарушения трудовой дисциплины / численность списочная в среднем за
период;
- коэффициент сменяемости состава персонала предприятия (Кс.п.):
К с.п. = количество работников, проработавших весь год / численность
списочная в среднем за период.
Таблица 6
Динамика численности персонала в 2014 - 2016 гг
Наименование
показателя
В разрезе по
годам
Отклонение
(+,-)
Темп роста, %
2014
2015
2016
2015г.
от
2014г.
2016г.
от
2015г.
2015г.
от
2014г.
2016г.
от
2015г.
Среднесписочная
численность чел.
966 945 886 -21 -59 97,83 93,76
Количество
принятых, чел.
173 113 118 -60 5 65,32 104,42
Количество
уволенных, чел.
141 154 147 13 -7 109,22 95,45
Коэффициент по
приему (Кп.р.)
0,18 0,12 0,13 -0,06 0,01 66,77 111,38
Коэффициент
оборота по
выбытию (Кв)
0,15 0,16 0,17 0,02 0,00 111,65 101,81
Коэффициент
текучести кадров
(Кт.к.)
0,11 0,11 0,07 0,01 -0,04 106,23 64,40
Коэффициент
сменяемости
состава
персонала
предприятия
(Кс.п.)
0,15 0,12 0,13 -0,03 0,01 81,92 111,38
Источник: составлено автором на основе справки о численности ЗАО
«ЗСУ».
По данным таблицы 6 видно, что на ЗАО «ЗСУ» с каждым годом
снижается среднесписочная численность персонала. За 2014-2016 гг. снизилось
с 966 человек до 886 человек, т.е. на 80 человек. При этом количество
работников, с которыми заключен трудовой договор в 2015 году, было на 60
меньше, чем в 2014 году, в отчётном 2016 году выросло до 118 человек, что на
5 человек или на 4,42% больше, чем в прошлом. Количество уволенных,
44
наоборот, сократилось в отчетном году на 7 человек или на 4,55%,
относительно 2015 года.
Таким образом, коэффициент по приёму практически не изменился и
остался на уровне прошлого года 0,13, а коэффициент по выбытию вырос
незначительно, всего на 11,38% и составил 0,17 в 2016 году. Так как
коэффициент по выбытию персонала больше, чем по приёму (0,17>0,13) это
означает, что число сотрудников, уволенных с предприятия, значительно выше
числа сотрудников, принятых на работу, это говорит о низком уровне
постоянства кадров.
Особое значение для характеристики движения кадров предприятия
имеет показатель сменяемости работников, который постепенно уменьшается,
что свидетельствует о грамотной стратегической кадровой политики. Так, с
0,15 он снизился до 0,13 в 2016 году или на 18,08%.
Коэффициент текучести кадров, в свою очередь, снизился в 2016 году на
0,04 или на 35,6% и составил 7%, что является достаточно низким показателем.
Результаты деятельности компании ЗАО «Золото Северного Урала» в
свете тенденций развития отрасли в целом оцениваются как положительные.
Причинами получения положительных результатов являются, прежде всего,
долгосрочность осуществления обществом данного вида деятельности,
накопленный опыт не только выполнения проектно-изыскательских работ, но и
прогнозирования развития рынка. В целях сохранения и укрепления своих
позиций на рынке. В будущем компания ЗАО «Золото Северного Урала»
планирует повышать эффективность управления, совершенствовать ключевые
бизнес-процессы, привлекать квалифицированный персонал, применять новые
технологические решения.
Основными принципами кадровой политики ЗАО «ЗСУ» являются:
1) Диверсификация состава персонала и недопущение дискриминации;
Будучи приверженными принципам обеспечения равных возможностей и
условий труда, компания активно привлекает специалистов, ориентируясь
исключительно на их достоинства, и не допускает какой-либо дискриминации
45
по признаку расы, цвета кожи, пола, религии, политических убеждений,
национальности или социального происхождения. Предприятие также
соблюдает все конституционные и международные нормы, касающиеся
равенства возможностей, что обеспечивает создание справедливых и
достойных условий труда для сотрудников всех уровней. В 2016 г. в компании
не установлено ни одного случая дискриминации.
2) Недопущение коррупции;
На предпритии ЗАО «ЗСУ» проводят разъяснительную работу среди
персонала по вопросам предупреждения взяточничества и возможных
последствий коррупционных действий. Руководство компании осуществляет
ряд мер, направленных на предотвращение коррупционных проявлений и
мошеннических операций среди своих сотрудников, подрядчиков и
поставщиков. В 2016 г. они продолжили реализацию данной программы по
изучению различных аспектов коррупции. За этот период было проведено 32
антикоррупционных семинара, в которых приняли участие 800 сотрудников. В
течение 2017 года проявления по основным видам коррупции ограничиваются
случаями мелкого мошенничества, связанного с закупками, учетом
оборудования, лоббированием поставщиков и качеством материалов и
оборудования. Три руководителя получили дисциплинарные взыскания за
мошеннические действия и один был уволен. Ни один из этих случаев не имеет
существенного влияния на финансовое положение компании или
операционную деятельность, и в отношении их не было возбуждено судебных
дел, связанных с коррупцией.
3) Мотивация;
ЗАО «ЗСУ» стремится к высокому уровню мотивации персонала.
Основные средства высокой мотивации включают в себя конкурентные уровни
зарплат, вознаграждения за конечный результат, привлекательные социальные
пакеты и эффективные механизмы обратной связи.
4) Работа с новыми сотрудниками;
Новые сотрудники с самого начала введены в культуру компании и
46
ознакомлены с корпоративными стандартами поведения. Успешная интеграция
новичков помогает обеспечить выполнение стратегических задач и
поддержание корпоративных ценностей.
5) Оценка персонала;
Компания оценивает квалификацию сотрудников в соответствии с
намеченными показателями работы, делая справедливые и конструктивные
замечания и комментарии, чтобы максимально повысить эффективность их
работы на благо всей компании и каждого сотрудника;
6) Организационная структура;
Предприятие стремится обеспечить операционную и организационную
эффективность на всех уровнях для выполнения своих обязательств в области
устойчивого развития.
7) Управление численностью персонала.
Руководство компании стремится к постоянному снижению затрат за счет
автоматизации неэффективных ручных процессов. Использование надлежащих
и эффективных технологий и средств автоматизации позволяет сокращать
расходы, не сокращая штат, за счет перевода сотрудников на новые проекты.
Схема организационной структуры и структуры управления
предприятием приведена в Приложении 6.
Управляющий директор осуществляет основную управленческую и
координирующую деятельность в соответствии с целями и задачами развития
предприятия. У него в непосредственном подчинении находятся Главный
инженер, Заместитель управляющего директора по безопасности, Заместитель
управляющего директора по материально-техническому обеспечению
производства, Заместитель управляющего директора по персоналу, Заместитель
управляющего директора по экономике и финансам и несколько служб.
Администрация условно подразделяется на множество отделов и служб,
которые осуществляют управленческую деятельность.
Производственно-технический отдел осуществляет разработку
производственных проектов, технологических карт, геологическую и
47
маркшейдерскую деятельность, обеспечивает технику безопасности служащих.
Производственные участки (две золотоизвлекательные фабрики)
осуществляют непосредственно производственную деятельность по добыче
золота на своих подразделениях..
Транспортировку руды на участки переработки осуществляет
автотранспортный цех предприятия.
Исходя из материалов данной главы, мы можем сделать следующие
выводы:
одной из главных причин увольнения работников по собственному
желанию является неудовлетворенность заработной платой;
общая численность персонала (см. таблицу 5,6) снижается с каждым
годом, так в 2016 году она составила 886 человек, что на 59 человек меньше
чем в прошлом году и на 80 человек меньше чем в 2014 году;
компания строго соблюдает нормы о недопущении использования
труда женщин на тяжелых работах и работах с вредными и (или) опасными
условиями труда, а также на открытых горных работах в горнодобывающей
промышленности. Следование этим нормам является причиной преобладания
мужчин в составе работников компании ЗАО «ЗСУ» - 73%;
компания достаточно обеспечена рабочими и специалистами: 64% и
22%. Численность руководителей составляет 110 человек или 13% от общей
численности;
показатель сменяемости работников постепенно уменьшается, что
свидетельствует о грамотной стратегической кадровой политике;
коэффициент текучести кадров снизился в 2016 году на 0,04 или на
35,6% и составил 7%, что является достаточно низким показателем;
кадровая политика компании основана на 7 принципах, которые
неукоснительно соблюдаются. В 2016 г. в компании не установлено ни одного
случая дискриминации. За этот период было проведено 32 антикоррупционных
семинара, в которых приняли участие 800 сотрудников. Основные средства
мотивации: конкурентные уровни зарплат, вознаграждения за конечный
48
результат, привлекательные социальные пакеты и эффективные механизмы
обратной связи.
2.3 Анализ технологии мотивации персонала в организации
На предприятии ЗАО «Золото Северного Урала» имеется своя технология
мотивации персонала, которая разделена на несколько этапов:
анализ рабочих мест и условий труда;
анализ всей доступной информации для определения оптимального
оклада работника (штатное расписание, стаж работы, анализ особенностей
работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности,
показатели и нормативы, условия труда));
разработка основных элементов создания мотивации: определяются
или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели
результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые
условия труда; анализ и обоснование социального пакета и не материальных
вознаграждений;
обсуждение с руководством систем мотивации персонала (его
содержание), согласование принципов мотивации;
корректировка документов и их утверждение;
информирование персонала организации о принятых документах;
определение форм и методов контроля за эффективностью системы
мотивации;
анализ эффективности, корректировка системы мотивации.
Несмотря на положительный опыт, технологии мотивации персонала в
ЗАО «Золото Северного Урала», следует отметить, что здесь практически
отсутствуют исследования мотивационной структуры сотрудников (за
исключением выборочных единичных опросов). В современных условиях
игнорирование мониторинга мотиваторов труда недопустимо, так как рано или
поздно существующая система может дать сбой.
49
Для проведения исследования был организован анкетный опрос. Всего
приняло участие в анкетировании 10 человек. Из них было 6 женщин и 4
мужчин. Приведём характеристику состава сотрудников компании в таблице 7.
Таблица 7
Характеристика состава работников компании ЗАО «ЗСУ»
участников социологического исследования
Структура участников опроса:
Удельный вес группы респондентов,
в общем количестве участников, %
Гендерная структура:
- мужчины 40
- женщины 60
Итого: 100%
Возрастная структура:
- до 25 лет 40
- 25-35 лет 35
- 35-50 лет 20
- 50 лет и старше 5
Итого: 100%
Образование:
- общее среднее 10
- среднее специальное 30
- высшее 60
Итого: 100%
Итого: 100%
Категория должности:
- руководители 30
- специалисты 35
- другие служащие 35
Итого: 100%
Анкета для исследования степени удовлетворённости персонала
компании ЗАО «Золото Северного Урала» представлена в Приложении 5.
Анализ опросных данных показал, что больший процент
недоувлетворённости работников приходится на систему их
профессионального развития. Отсутствует возможность обучения во внешних
учебных центрах, большинство обучений ориентировано на самоподготовку.
Сила мотивации определяется по следующим критериям:
- Если средний балл находится в диапазоне 3 - 2,4 включительно, то это
сильная мотивация;
- Если средний балл менее 2,4 - 1,6 включительно - средняя мотивация;
- При среднем балле 1,59 - 1 - слабая мотивация.
50
На основе средних баллов произведем ранжирование ценностей труда.
Результаты ранжирования ценностей занесем в таблицу 8.
Таблица 8
Ранжирование ценностей труда на основе результатов обработки
по средним баллам
Ранг
Впр
Ценность труда Ср. балл
1-2 20 Возможность применять свои знания и способности 2,6
1-2 23 Интересная работа, доставляющая удовольствие 2,6
3-4 18 Возможность общения с людьми 2,2
3-4 25 Возможность повышать квалификацию, пополнять
знания
2,2
5-6 14 Возможность получить жильё, устроить ребёнка в
садик, получить путёвку
2,1
5-6 22 Возможность обеспечить достаток в доме,
приобретать, что захочется
2,1
7-9 13 Быть самостоятельным в работе, решать самому, что
и как делать
1,9
7-9 17 Хороший заработок 1,9
7-9 24 Возможность выпускать продукцию, пользующуюся
спросом
1,9
10-
12
15 Возможность выполнить свой долг перед обществом,
делать то, что необходимо
1,8
10-
12
21 Возможность продвижения по службе 1,8
10-
12
26 Возможность заслужить уважение окружающих 1,8
13 19 Возможность приносить пользу людям 1,7
Таким образом, сильной мотивацией у сотрудников является
возможность применять свои знания и способности, а так же работа должна
быть интересной и доставлять удовольствие. Наименее востребованными стали
возможность заслужить уважение окружающих и возможность приносить
пользу людям.
Политика управления человеческими ресурсами в компании ЗАО «ЗСУ»
формируется и реализуется на системной основе в соответствии с
утвержденными нормативными документами:
Комплексный план повышения уровня промышленной безопасности и
охраны труда;
Правила внутреннего трудового распорядка;
Правила пропускного внутриобъектового режима;
Положение об оплате труда работников;
51
Положение о порядке предоставления отпусков;
Положение о защите персональных данных работников;
Приказ о регламентации социально-направленных действий в
отношении пострадавших (и их родственников) в результате несчастного
случая на производстве.
Положение о премировании работников по результатам
производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
Справочник по охране труда и окружающей среды;
Антиалкогольная политика устанавливает запрет на употребление
спиртных напитков на территории промышленной площадки и санкции за
нарушение данного требования;
Кодекс поведения устанавливает правила и стандарты в части
взаимоотношений внутри компании, распоряжения информацией, соблюдения
антикоррупционной политики, защиты персональных данных, защиты
окружающей среды и другое.
Для достижения текущих и долгосрочных целей развития на
предприятии разрабатываются и реализуются программы по работе с
персоналом.
Программы по управлению человеческими ресурсами направлены на их
формирование и мотивацию в соответствии с текущими и перспективными
целями предприятия. Главная цель программ - повышение эффективности
бизнеса, создание условий для его устойчивого развития. Наряду с главной
целью программы, работы с человеческими ресурсами направлены на решение
задач, имеющих в основном социальные эффекты.
Помимо предусмотренных законодательством льгот и компенсаций,
работникам предоставляются дополнительные гарантии в соответствии с
Коллективным договором предприятия, а также по социальным программам,
инициированным работодателем (таблица 9).
52
Таблица 9
Социальные выплаты в ЗАО «ЗСУ» за 2014-2016 гг
Социальные выплаты Размер, руб.
Кол-во работников,
чел.
2014 2015 2016
1) материальная помощь работникам, предоставляемая в различных
жизненных ситуациях;
работникам, находящимся в
отпуске по уходу за ребенком до
достижения им возраста 3 лет
5 000 5 8 6
работнику, впервые
вступающему в брак
20 000 28 30 32
работнику при рождении
ребенка
20 000 112 89 138
на похороны работника (по
заявлению члена семьи)
20 000 0 1 1
на похороны членов семьи
(родители, усыновители,
опекуны, супруг(а), дети)
работника
20 000 10 8 10
при материальном ущербе в
связи с пожарами, авариями,
кражами и т.п.
по предъявлении
документов о
размере
причиненного
ущерба (но не выше
20 000)
12 5 10
в случае выявления у работника
(члена семьи работника)
заболевания, подлежащего в
установленном законом порядке
диспансерному учету, и
необходимости в связи с этим
проведения дополнительного
медицинского обследования
и(или) лечения, включая
санаторно-курортное лечение
18 10 6
в других исключительных
случаях (в том числе бывшим
работникам) по решению
работодателя
0 2 0
2) дополнительное выходное пособие работникам, достигшим
пенсионного возраста, при увольнении в зависимости от стажа работы в
организации
от 5 до 7 лет 2 средние
заработные платы
работника
2 5 0
свыше 7 лет 2 (двух) средних
заработных плат
работника
6 2 2
4) компенсация работникам,
приглашенным на работу из
других регионов, стоимости
проезда к месту работы, а при
увольнении по истечении срока
трудового договора – к
постоянному месту жительства;
По факту 119 116 116