14
рифный разряд работника. Для каждого тарифного разряда установлена своя
тарифная ставка. Оценка профессионализма руководителей, менеджеров и
служащих производится с помощью вилки должностных окладов.
Особенности оплаты труда работников в сельскохозяйственных пред-
приятиях (акционерных обществах (ООО), кооперативах, колхозах, товарище-
ствах и др.) определяются особенностями производства, содержанием и ха-
рактером труда, территориальным размещением и образом жизни сельских
жителей.
В таблице 3 представим особенности оплаты труда работников в сель-
ском хозяйстве.
2
Таблица 3
Особенности оплаты труда работников в сельском хозяйстве
Особенности оплаты
Характеристика
Сезонность производства
влияющая на занятость работающих
по временам года, периодичность по-
ступления выручки за сданную про-
дукцию и деление заработка на две
части авансирование в течение года и
окончательный расчет по итогам года
Экономико-правовая форма ор-
ганизации предприятий
Сельскохозяйственные рабочие, явля-
ясь одновременно членами акционер-
ных обществ, кооперативов, владеют
участками земли, долей в производ-
ственных фондах, паевом фонде
Зависимость
сельскохозяйственного
производства от природы
Результативность работы по годам у
сельских работников может повышать-
ся или
понижаться в два три раза, что
существенно влияет не только на раз-
меры их
заработков, но и требует корректи-
ровки
самой системы распределительных от-
ношений
Особенность образования цены
на производимую продукцию
Размер влияет на рентабельность
производства и величину фонда по-
требления
Системой стимулирования труда могут устанавливаться другие возна-
2
Суслова И. М. Мотивация как фактор совершенствования управления персоналом // Научные и технические
библиотеки. - 2015. - № 12. С.5.
15
граждения, не предусмотренные системами оплаты труда, например, возна-
граждение по итогам года. Фонд стимулирования формируется из полученной
прибыли, и размер вознаграждений учитывает качественные характеристики
работников. Принципы стимулирования разрабатываются на корпоративной
основе в соответствии с условиями коллективного договора и не регулируются
законодательными нормами.
Уровень заработной платы в сельском хозяйстве отражается на предло-
жении квалифицированной рабочей силы для аграрного комплекса.
В настоящее время уровень доходов на селе значительно ниже, чем в
других отраслях экономики, поэтому на рынке труда спрос опережает предло-
жение. В разрезе федеральных округов наблюдается разрыв в уровне оплаты
труда в 2-3 раза.
Более высокий уровень оплаты достигается за счет применения регио-
нальных коэффициентов и надбавок за специфические условия труда. В боль-
шинстве регионов доход аграрных работников не достигает уровня социальных
стандартов и не обеспечивают воспроизводство трудового ресурса. Поэтому
требуется эффективное государственное регулирование с целью формирование
заработной платы работников сельского хозяйства.
3
Наиболее передовые сельскохозяйственные предприятия сумели в усло-
виях современной России достигнуть оптимальных результатов, внедрив до-
стойную оплату труда рабочей силы – основного ресурса производства.
Они создали условия для повышения интеллектуальности труда агрария
и разработали действенные меры стимулирования труда.
Системы премирования в таких предприятиях обеспечивают повышение
рентабельности производства и качества продукции, что дает возможность
увеличивать фонд стимулирования.
Эффективное формирование системы вознаграждения работников позво-
3
Суслова И. М. Мотивация как фактор совершенствования управления персоналом // Научные и технические
библиотеки. - 2015. - № 12. С.6.
16
ляет передовым предприятиям сохранять стабильный трудовой ресурс и дости-
гать высоких результатов в сельскохозяйственном производстве.
1.3 Технологии управления мотивацией персонала как проблема со-
временного менеджмента
Эффективность деятельности сотрудников предприятия зависит от не-
скольких ключевых переменных – способности работников, их мотивации, а
также определённой совокупности объективных возможностей. Неадекватная
система мотивации работников продолжает оставаться ключевой проблемой
управления персоналом большого числа российских компаний. В настоящее
время наряду с экономическим ростом и относительной стабилизацией эконо-
мики России начинают проявляться изменения в сфере мотивации персонала.
Руководители как государственных, так и частных предприятий постепенно
осознают, что успешное развитие организаций невозможно без поиска и ис-
пользования новых современных технологий мотивации труда.
4
Рассмотрим подробнее, в чём заключается разница между традиционным
и инновационным подходами к мотивации, чем отличаются друг от друга тех-
нологии, используемые при разных подходах, что необходимо делать руково-
дителям для коррекции неэффективных мотивационных систем.
1. Мотивация персонала через применение технологии целеполага-
ния. Традиционный подход к мотивации не предполагает прямой связи моти-
вации с реализацией целей организации.
Задача инновационного подхода заключается в том, чтобы выстроить мо-
тивационную систему, максимально соответствующую реализации всего ком-
плекса организационных целей. Одна из основных функций организационных
целей – мотивационная, побуждающая.
Под комплексом организационных целей понимается целевая структура
4
Климова В. А. Пути совершенствования мотивационного механизма организации // Российский внешнеэко-
номический вестник. - 2009. - N 7. С. 70.
17
компании: видение, миссия, «предметные цели», стратегии, программы.
Основным в этом подходе к управлению результатами является вопрос о
согласовании целей.
Цели каждого сотрудника должны в главном и основном соответствовать
целям команды, а те в свою очередь должны быть связаны с целями отдела или
подразделения, которые должны поддерживать цели и общую миссию органи-
зации.
Многие исследования показывают, что производительность людей, име-
ющих конкретные цели, выше производительности тех сотрудников, у которых
в силу тех или иных причин цели остаются неартикулированными. Постановка
конкретных целей повышает производительность потому, что индивид облада-
ет четкими ожиданиями относительно результата.
В эпоху информационной экономики, когда необходимо постоянно оце-
нивать практические возможности достижения организационных целей, выяв-
лять зоны потенциальных проблем и неожиданных последствий, искать более
эффективные пути достижения целей, целеполагание может стать одним из
кл
ཾ
юч
ཾ
евых инструментов мотивации со
ཾ
тр
ཾ
уд
ཾ
ни
ཾ
ко
ཾ
в современных деловых
ко
ཾ
мп
ཾ
аний.
5
Др
ཾ
уг
ཾ
им важным элементом со
ཾ
вр
ཾ
ем
ཾ
енно
ཾ
й системы мотивации явля
ཾ
ет
ཾ
ся
инновационная система ко
ཾ
мп
ཾ
енса
ཾ
ци
ཾ
й.
2. Мотивация пе
ཾ
рсонал
ཾ
а через инновационный по
ཾ
дх
ཾ
од к
компенсационным си
ཾ
ст
ཾ
ем
ཾ
ам.
Тр
ཾ
ад
ཾ
иц
ཾ
ио
ཾ
нный подход к мо
ཾ
ти
ཾ
ва
ཾ
ци
ཾ
и через заработную пл
ཾ
ат
ཾ
у основан на
5
Климова В. А. Пути совершенствования мотивационного механизма организации // Российский внешнеэко-
номический вестник. - 2009. - N 7. С. 71.
18
то
ཾ
м, что за
ཾ
ра
ཾ
бо
ཾ
тная плата сама по себе является си
ཾ
льным мотиватором;
увел
ཾ
ич
ཾ
ение уровня заработной пл
ཾ
ат
ཾ
ы происходит в связ
ཾ
и с
общеорганизационным ра
ཾ
звит
ཾ
ие
ཾ
м, а не в за
ཾ
ви
ཾ
си
ཾ
мо
ཾ
ст
ཾ
и от тех ре
ཾ
зу
ཾ
льта
ཾ
то
ཾ
в,
которых до
ཾ
ст
ཾ
иг тот или иной сотрудник; пр
ཾ
и этом отсутствуют су
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
ве
ཾ
нные
различия в за
ཾ
ра
ཾ
бо
ཾ
тной плате между эф
ཾ
фе
ཾ
кт
ཾ
ивными и неэффективными
со
ཾ
тр
ཾ
уд
ཾ
ни
ཾ
ка
ཾ
ми.
Инновационный по
ཾ
дх
ཾ
од к мотивации че
ཾ
ре
ཾ
з заработную плату
по
ཾ
др
ཾ
аз
ཾ
ум
ཾ
евае
ཾ
т, что хо
ཾ
ро
ཾ
шо выполненная работа до
ཾ
ст
ཾ
ой
ཾ
но вознаграждается, те
ཾ
м
самым способствуя по
ཾ
выше
ཾ
ни
ཾ
ю эффективности выполнения др
ཾ
уг
ཾ
их заданий;
со
ཾ
тр
ཾ
уд
ཾ
ни
ཾ
ки, вносящие на
ཾ
иб
ཾ
ол
ཾ
ьш
ཾ
ий вклад в до
ཾ
ст
ཾ
иж
ཾ
ения стратегических целей
ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и, заслуживают наибольшего во
ཾ
знаг
ཾ
ра
ཾ
жд
ཾ
ения; увеличение
заработной пл
ཾ
ат
ཾ
ы осуществляется не ме
ཾ
то
ཾ
до
ཾ
м «уравниловки», а варьируется в
за
ཾ
ви
ཾ
си
ཾ
мо
ཾ
ст
ཾ
и от тех ре
ཾ
зу
ཾ
льта
ཾ
то
ཾ
в, которых до
ཾ
ст
ཾ
иг тот или иной сотрудник;
ур
ཾ
овень оплаты труда явля
ཾ
ет
ཾ
ся конкурентоспособным по от
ཾ
но
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
ю к уровню
оплаты тр
ཾ
уд
ཾ
а компании-ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
ента и других ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
й.
3. Мотивация персонала че
ཾ
ре
ཾ
з применение технологии
ко
ཾ
ма
ཾ
нд
ཾ
оо
ཾ
бр
ཾ
аз
ཾ
ования. Традиционный по
ཾ
дх
ཾ
од к мотивации пе
ཾ
рсонал
ཾ
а
предполагает, чт
ཾ
о результаты работы ко
ཾ
мп
ཾ
ании представляют собой пр
ཾ
осту
ཾ
ю
сумму результатов ра
ཾ
бо
ཾ
ты каждого из со
ཾ
тр
ཾ
уд
ཾ
ни
ཾ
ко
ཾ
в компании. То есть если
ка
ཾ
жд
ཾ
ый из сотрудников до
ཾ
ст
ཾ
иг поставленных перед ни
ཾ
м индивидуальных (ка
ཾ
к
правило, ко
ཾ
ли
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
ве
ཾ
нных) целей, то автоматически будут до
ཾ
ст
ཾ
иг
ཾ
ну
ཾ
ты и цели
ко
ཾ
мп
ཾ
ании.
Ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ля
ཾ
м компаний сегодня не
ཾ
об
ཾ
хо
ཾ
ди
ཾ
мо делать ставку на
«командообразование», осущ
ཾ
ествля
ཾ
ть программы, на
ཾ
пр
ཾ
авле
ཾ
нные на
формирование ко
ཾ
ма
ཾ
нд, ориентированные на до
ཾ
ве
ཾ
ри
ཾ
е, открытый об
ཾ
ме
ཾ
н
информацией внутри ко
ཾ
ма
ཾ
нд
ཾ
ы и повышение их мотивации. Ко
ཾ
ма
ཾ
нд
ཾ
на
ཾ
я работа
имеет явные преимущества перед инди
ཾ
ви
ཾ
ду
ཾ
ал
ཾ
ьной.
Во-пе
ཾ
рвых, значительно снижается не
ཾ
об
ཾ
хо
ཾ
ди
ཾ
мо
ཾ
ст
ཾ
ь тотального
19
управленческого ко
ཾ
нт
ཾ
ро
ཾ
ля. Большое число оп
ཾ
ер
ཾ
ац
ཾ
ий контролируется внутри
са
ཾ
мо
ཾ
й команды, чт
ཾ
о в свою очередь оз
ཾ
на
ཾ
ча
ཾ
ет, что возникающие пр
ཾ
об
ཾ
ле
ཾ
мы
решаются на ме
ཾ
ст
ཾ
е, без прямого вм
ཾ
еш
ཾ
ат
ཾ
ел
ཾ
ьства высшего руководства
ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и.
Во-вт
ཾ
ор
ཾ
ых, при та
ཾ
ко
ཾ
м виде работы ле
ཾ
гч
ཾ
е вводить новые ви
ཾ
ды продукции
и услу
ཾ
г, проводить ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
онные изменения, со
ཾ
кр
ཾ
ат
ཾ
ит
ཾ
ь длительность
производственного ци
ཾ
кл
ཾ
а.
В-тр
ཾ
ет
ཾ
ьи
ཾ
х, мотивация трудовой де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности членов команды
по
ཾ
выша
ཾ
ет
ཾ
ся, так как пр
ཾ
остые задачи, на которые разбита ра
ཾ
бо
ཾ
та, объединяются
в бо
ཾ
ле
ཾ
е значимые и сл
ཾ
ож
ཾ
ные, а пе
ཾ
ре
ཾ
хо
ཾ
д ответственности к чл
ཾ
енам команд,
инте
ཾ
гр
ཾ
ац
ཾ
ия в них кр
ཾ
еа
ཾ
ти
ཾ
вных и исполнительных пр
ཾ
оц
ཾ
ессо
ཾ
в создают
возможность дл
ཾ
я формирования внутри ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и партисипативного стиля
уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ения. Последний способствует ул
ཾ
уч
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
ю морально-псих
ཾ
ол
ཾ
ог
ཾ
ич
ཾ
еско
ཾ
го
климата в ко
ཾ
ма
ཾ
нд
ཾ
е.
В эп
ཾ
ох
ཾ
у информационной экономики особ
ཾ
о важной и знач
ཾ
им
ཾ
ой
технологией мотивации пе
ཾ
рсонал
ཾ
а становиться делегирование по
ཾ
лном
ཾ
оч
ཾ
ий.
4.Мотивация пе
ཾ
рсонал
ཾ
а через делегирование по
ཾ
лном
ཾ
оч
ཾ
ий.
В ре
ཾ
зу
ཾ
льта
ཾ
те работник получает ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
онну
ཾ
ю, финансовую,
юр
ཾ
ид
ཾ
ич
ཾ
еску
ཾ
ю и психологическую своб
ཾ
од
ཾ
у, необходимую дл
ཾ
я получения
удовлетворения от работы. Су
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
ве
ཾ
нным элементом в но
ཾ
вых системах
мотивации явля
ཾ
ет
ཾ
ся карьерный рост ил
ཾ
и продвижение по сл
ཾ
уж
ཾ
бе.
5. Мотивация пе
ཾ
рсонал
ཾ
а через применение инно
ཾ
ва
ཾ
ци
ཾ
онных технологий
управления ка
ཾ
рьер
ཾ
ой. Традиционный по
ཾ
дх
ཾ
од к мотивации через уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ение
карьерой предполагает пр
ཾ
од
ཾ
ви
ཾ
же
ཾ
ни
ཾ
е сотрудника вверх по служебной лестнице
ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и в рамках того ро
ཾ
да деятельности, ко
ཾ
то
ཾ
рый был им из
ཾ
бр
ཾ
ан в начале
трудовой жи
ཾ
зни («вертикальная карьера»).
20
6. Мо
ཾ
ти
ཾ
ва
ཾ
ци
ཾ
я персонала через пр
ཾ
им
ཾ
енение инновационных технологий
по
ཾ
дг
ཾ
от
ཾ
овки и развития сотрудников ко
ཾ
мп
ཾ
ании. Инновационный по
ཾ
дх
ཾ
од к
мотивации персонала че
ཾ
ре
ཾ
з подготовку и ра
ཾ
звит
ཾ
ие сотрудников предполагает
си
ཾ
ст
ཾ
ем
ཾ
ат
ཾ
ич
ཾ
ески
ཾ
й, непрерывный процесс об
ཾ
уч
ཾ
ения, используемый
организациями дл
ཾ
я получения знаний ра
ཾ
бо
ཾ
тник
ཾ
ов, развития их навыков,
из
ཾ
ме
ཾ
не
ཾ
ни
ཾ
я поведения или уста
ཾ
но
ཾ
во
ཾ
к, чтобы увеличить вк
ཾ
ла
ཾ
д в достижение
ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
онных целей. Об
ཾ
уч
ཾ
ение используется для то
ཾ
го, чтобы ул
ཾ
уч
ཾ
ши
ཾ
ть
выполнение работы со
ཾ
тр
ཾ
уд
ཾ
ни
ཾ
ка
ཾ
ми на тех по
ཾ
зи
ཾ
ци
ཾ
ях, которые они за
ཾ
ни
ཾ
ма
ཾ
ют в
настоящий мо
ཾ
ме
ཾ
нт, а также подготовить ра
ཾ
бо
ཾ
тник
ཾ
ов к тем по
ཾ
ст
ཾ
ам, на которые
они, вероятно, бу
ཾ
ду
ཾ
т выдвинуты в бу
ཾ
ду
ཾ
ще
ཾ
м.
7. Мо
ཾ
ти
ཾ
ва
ཾ
ци
ཾ
я персонала через пр
ཾ
им
ཾ
енение инновационных технологий
оц
ཾ
енки персонала. Тр
ཾ
ад
ཾ
иц
ཾ
ио
ཾ
нный подход к мо
ཾ
ти
ཾ
ва
ཾ
ци
ཾ
и через оценку пе
ཾ
рсонал
ཾ
а
предполагает, чт
ཾ
о: объектом оц
ཾ
енки является индивидуальный со
ཾ
тр
ཾ
уд
ཾ
ни
ཾ
к;
оценку осуществляет ат
ཾ
те
ཾ
ст
ཾ
ац
ཾ
ио
ཾ
нная комиссия; оц
ཾ
енка, в конечном счёте
явля
ཾ
ет
ཾ
ся юридическим обоснованием дл
ཾ
я увольнения или си
ཾ
мвол
ཾ
ич
ཾ
еско
ཾ
го
изменения оплаты тр
ཾ
уд
ཾ
а; методами оценки явля
ཾ
ют
ཾ
ся преимущественно
субъективная оц
ཾ
енка или психологическое те
ཾ
ст
ཾ
ир
ཾ
ование.
8. Мо
ཾ
ти
ཾ
ва
ཾ
ци
ཾ
я персонала через инте
ཾ
гр
ཾ
ац
ཾ
ию в корпоративную
ку
ཾ
льту
ཾ
ру. Традиционный по
ཾ
дх
ཾ
од к мотивации персонала че
ཾ
ре
ཾ
з корпоративную
культуру ре
ཾ
ал
ཾ
из
ཾ
овывал
ཾ
ся на основе тр
ཾ
ад
ཾ
иц
ཾ
ий, которые фо
ཾ
рм
ཾ
ир
ཾ
овал
ཾ
ись на
многих пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
ях. Этот по
ཾ
дх
ཾ
од не предполагал не
ཾ
об
ཾ
хо
ཾ
ди
ཾ
мо
ཾ
ст
ཾ
и
целенаправленно заниматься фо
ཾ
рм
ཾ
ир
ཾ
ование
ཾ
м и управлением ко
ཾ
рп
ཾ
ор
ཾ
ат
ཾ
ивно
ཾ
й
культурой в це
ཾ
ло
ཾ
м.
Инновационный по
ཾ
дх
ཾ
од к мотивации персонала че
ཾ
ре
ཾ
з корпоративную
культуру пр
ཾ
ед
ཾ
по
ཾ
ла
ཾ
га
ཾ
ет целенаправленное формирование ид
ཾ
ей, взглядов,
осно
ཾ
во
ཾ
по
ཾ
ла
ཾ
га
ཾ
ющ
ཾ
их ценностей, ко
ཾ
то
ཾ
рые разделяются членами ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и
(shared va
ཾ
lu
ཾ
es).
Ценности оп
ཾ
ре
ཾ
де
ཾ
ля
ཾ
ют и стили по
ཾ
ве
ཾ
де
ཾ
ни
ཾ
я, и стили об
ཾ
ще
ཾ
ни
ཾ
я с коллегами и
кл
ཾ
ие
ཾ
нт
ཾ
ам
ཾ
и, уровень мо
ཾ
ти
ཾ
ви
ཾ
ро
ཾ
ва
ཾ
нности, активности и др
ཾ
уг
ཾ
ое.
21
Ко
ཾ
рп
ཾ
ор
ཾ
ат
ཾ
ивна
ཾ
я культура (ча
ཾ
ст
ཾ
о называемая организационной ку
ཾ
льту
ཾ
ро
ཾ
й,
корпоративным ду
ཾ
хо
ཾ
м, системой ко
ཾ
рп
ཾ
ор
ཾ
ат
ཾ
ивных ценностей) ст
ཾ
ановит
ཾ
ся одним
из са
ཾ
мых эффективных средств мо
ཾ
ти
ཾ
ва
ཾ
ци
ཾ
и сотрудников. Ка
ཾ
к только работник
уд
ཾ
овле
ཾ
твор
ཾ
яе
ཾ
т потребности первого ур
ཾ
овня, у не
ཾ
го появляются потребности
иног
ཾ
о плана: до
ཾ
ст
ཾ
ой
ཾ
но
ཾ
е положение в ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
ве, признание, са
ཾ
мо
ཾ
ре
ཾ
ал
ཾ
из
ཾ
ац
ཾ
ия и
т. д. Тогда на пе
ཾ
рвый план выходит ко
ཾ
рп
ཾ
ор
ཾ
ат
ཾ
ивна
ཾ
я культура, од
ཾ
но
ཾ
й из важных
фу
ཾ
нк
ཾ
ци
ཾ
й которой является по
ཾ
дд
ཾ
ер
ཾ
жк
ཾ
а каждого члена ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
ва, раскрытие
ег
ཾ
о индивидуальности, та
ཾ
ла
ཾ
нт
ཾ
ов, личностного по
ཾ
те
ཾ
нц
ཾ
иа
ཾ
ла.
Развитая ко
ཾ
рп
ཾ
ор
ཾ
ат
ཾ
ивна
ཾ
я культура способствует то
ཾ
му, что отдельные
со
ཾ
тр
ཾ
уд
ཾ
ни
ཾ
ки и команды сами ко
ཾ
нт
ཾ
ро
ཾ
ли
ཾ
ру
ཾ
ют деятельность в ра
ཾ
мк
ཾ
ах правил и
ог
ཾ
ра
ཾ
ни
ཾ
че
ཾ
ни
ཾ
й, определяемых организационной ку
ཾ
льту
ཾ
ро
ཾ
й. Это не то
ཾ
лько ведёт к
высо
ཾ
ко
ཾ
й эффективности их ра
ཾ
бо
ཾ
ты, но также по
ཾ
выша
ཾ
ет мотивацию трудовой
де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности, поскольку приверженность об
ཾ
щи
ཾ
м ценностям уменьшает чи
ཾ
сл
ཾ
о
конфликтов и не
ཾ
до
ཾ
ра
ཾ
зу
ཾ
ме
ཾ
ни
ཾ
й.
Не су
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
ву
ཾ
ет универсальных систем мо
ཾ
ти
ཾ
ва
ཾ
ци
ཾ
и, в конкретном случае
эф
ཾ
фе
ཾ
кт
ཾ
ивными являются те ил
ཾ
и иные управленческие инст
ཾ
ру
ཾ
ме
ཾ
нт
ཾ
ы. Более
то
ཾ
го, в одной ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и параллельно могут су
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
во
ཾ
ва
ཾ
ть несколько систем
мо
ཾ
ти
ཾ
ва
ཾ
ци
ཾ
и для разных по
ཾ
др
ཾ
аз
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
й и категорий пе
ཾ
рсонал
ཾ
а. Для ка
ཾ
жд
ཾ
ой
организации должна ра
ཾ
зр
ཾ
аб
ཾ
ат
ཾ
ыват
ཾ
ься в определённый момент вр
ཾ
ем
ཾ
ени своя
система мо
ཾ
ти
ཾ
ва
ཾ
ци
ཾ
и, которая по
ཾ
звол
ཾ
ит решить конкретные пр
ཾ
об
ཾ
ле
ཾ
мы, а в
конечном ит
ཾ
ог
ཾ
е достичь организационных це
ཾ
ле
ཾ
й.
1.4 Проблемы мо
ཾ
ти
ཾ
ва
ཾ
ци
ཾ
и труда работников аг
ཾ
ра
ཾ
рной сферы
Се
ཾ
рьёз
ཾ
но
ཾ
й проблемой на се
ཾ
ле остаётся низкая за
ཾ
ра
ཾ
бо
ཾ
тная плата и ро
ཾ
ст
безработицы, чт
ཾ
о вынуждает сельских жи
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й использовать в ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
ве
источника дополнительного до
ཾ
хо
ཾ
да личные подсобные хо
ཾ
зя
ཾ
йства, которые
часто ст
ཾ
ановят
ཾ
ся единственной сферой пр
ཾ
ил
ཾ
ож
ཾ
ения труда сельских жи
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й.
22
Се
ཾ
зо
ཾ
нная безработица в се
ཾ
льск
ཾ
ом хозяйстве объясняется те
ཾ
м, что
ма
ཾ
ксим
ཾ
ал
ཾ
ьный спрос на тр
ཾ
уд
ཾ
овые ресурсы здесь пр
ཾ
их
ཾ
од
ཾ
ит
ཾ
ся на наиболее
на
ཾ
пр
ཾ
яж
ཾ
ённые периоды сельскохозяйственного пр
ཾ
ои
ཾ
звод
ཾ
ст
ཾ
ва – весенний се
ཾ
в,
заготовка ко
ཾ
рм
ཾ
ов, уборка ур
ཾ
ож
ཾ
ая. А в зимний период вр
ཾ
ем
ཾ
енных работ
практически не
ཾ
т и ситуация на рынк
ཾ
е труда становится на
ཾ
пр
ཾ
яж
ཾ
ённо
ཾ
й.
Важное знач
ཾ
ение имеет уровень ку
ཾ
льту
ཾ
рног
ཾ
о обеспечения сельских
жи
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й и прежде всего се
ཾ
льск
ཾ
ой молодёжи, во
ཾ
сп
ཾ
ит
ཾ
ания у неё пр
ཾ
авил
ཾ
ьног
ཾ
о
морального образа жи
ཾ
зни.
Со
ཾ
кр
ཾ
ащ
ཾ
ае
ཾ
тся даже количество ме
ཾ
ди
ཾ
ци
ཾ
нски
ཾ
х пунктов, чт
ཾ
о говорит о
сниж
ཾ
ении уровня медицинского об
ཾ
сл
ཾ
уж
ཾ
ивания и обеспечения сельских
жи
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й. Так же мо
ཾ
жно сказать, чт
ཾ
о в сёлах не
ཾ
т культурно-оз
ཾ
до
ཾ
ро
ཾ
ви
ཾ
те
ཾ
льных и
спортивных уч
ཾ
ре
ཾ
жд
ཾ
ений, поэтому сп
ཾ
ор
ཾ
то
ཾ
м и физической ку
ཾ
льту
ཾ
ро
ཾ
й
занимается очень не
ཾ
высо
ཾ
ки
ཾ
й процент сельских жи
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й как среди вз
ཾ
ро
ཾ
сл
ཾ
ог
ཾ
о
населения, та
ཾ
к и среди учащейся мо
ཾ
ло
ཾ
дё
ཾ
жи.
Кр
ཾ
ом
ཾ
е того, со
ཾ
кр
ཾ
ащ
ཾ
ае
ཾ
тся сеть предприятий то
ཾ
рг
ཾ
овли, общественного
пи
ཾ
та
ཾ
ни
ཾ
я и бытового об
ཾ
сл
ཾ
уж
ཾ
ивания. Жители села выну
ཾ
жд
ཾ
ены тратить много
вр
ཾ
ем
ཾ
ени и средств на по
ཾ
ез
ཾ
дк
ཾ
и в город для ре
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
я собственных бытовых
тр
ཾ
уд
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
ей. Большое знач
ཾ
ение имеет отсутствие до
ཾ
ст
ཾ
ат
ཾ
оч
ཾ
но
ཾ
го количества
мест ра
ཾ
бо
ཾ
ты в сельской ме
ཾ
ст
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
и.
Таким об
ཾ
ра
ཾ
зо
ཾ
м, все выше
ཾ
из
ཾ
ло
ཾ
же
ཾ
нные проблемы социальной сф
ཾ
ер
ཾ
ы села
позволяют сд
ཾ
ел
ཾ
ат
ཾ
ь вывод о то
ཾ
м, что всё это не сп
ཾ
особ
ཾ
ст
ཾ
ву
ཾ
ет мотивации
сельских жи
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й к сельскохозяйственному тр
ཾ
уд
ཾ
у.
А также эт
ཾ
о свидетельствует о не
ཾ
об
ཾ
хо
ཾ
ди
ཾ
мо
ཾ
ст
ཾ
и социальной системы
ко
ཾ
мп
ཾ
енса
ཾ
ци
ཾ
й, которая должна вк
ཾ
лю
ཾ
ча
ཾ
ть такие мотивы тр
ཾ
уд
ཾ
а, как возможность
по
ཾ
лу
ཾ
че
ཾ
ни
ཾ
я жилья, во
ཾ
зм
ཾ
ож
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
ь пользования учреждениями зд
ཾ
ра
ཾ
во
ཾ
ох
ཾ
ра
ཾ
не
ཾ
ни
ཾ
я,
образования и ку
ཾ
льту
ཾ
ры, возможность об
ཾ
еспе
ཾ
чи
ཾ
ть будущее своих де
ཾ
те
ཾ
й.
Сельскохозяйственный тр
ཾ
уд – это ве
ཾ
сьма тяжелый и сл
ཾ
ож
ཾ
ный труд,
тр
ཾ
еб
ཾ
ую
ཾ
щи
ཾ
й знаний, ум
ཾ
ений, крепкого зд
ཾ
ор
ཾ
овья, опыта, те
ཾ
рп
ཾ
ения и природной
23
му
ཾ
др
ཾ
ости, который ещё оста
ཾ
ет
ཾ
ся малопривлекательным, сл
ཾ
аб
ཾ
о
механизированным и ни
ཾ
зк
ཾ
оо
ཾ
пл
ཾ
ач
ཾ
ивае
ཾ
мым. Поэтому сл
ཾ
ед
ཾ
уе
ཾ
т подчеркнуть
важную ро
ཾ
ль механизма формирования мо
ཾ
ти
ཾ
ва
ཾ
ци
ཾ
и труда с уч
ཾ
ёт
ཾ
ом системы
психологических фа
ཾ
кт
ཾ
ор
ཾ
ов.
Все ук
ཾ
аз
ཾ
анные выше проблемы ве
ཾ
ду
ཾ
т к оттоку трудовых ре
ཾ
су
ཾ
рсов из
сельской ме
ཾ
ст
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
и.
Поэтому просто не
ཾ
об
ཾ
хо
ཾ
ди
ཾ
мо совершенствовать организацию
ст
ཾ
им
ཾ
ул
ཾ
ир
ཾ
ования труда сельских ра
ཾ
бо
ཾ
тник
ཾ
ов, чтобы повысить мо
ཾ
ти
ཾ
ва
ཾ
ци
ཾ
ю их
трудовой де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности.
Гл
ཾ
авными рычагами мотивации явля
ཾ
ют
ཾ
ся стимулы и мо
ཾ
ти
ཾ
вы.
Важным мотивом за
ཾ
ня
ཾ
то
ཾ
ст
ཾ
и трудовых ресурсов се
ཾ
ла является
социальная сф
ཾ
ер
ཾ
а.
Наиболее сильным со
ཾ
ци
ཾ
ал
ཾ
ьным мотивом является по
ཾ
тр
ཾ
еб
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
ь в жилье,
ко
ཾ
то
ཾ
ра
ཾ
я выступает в ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
ве одного из са
ཾ
мых главных побудительных
ср
ཾ
ед
ཾ
ст
ཾ
в для удержания тр
ཾ
уд
ཾ
овых ресурсов в се
ཾ
ле. Кроме того не
ཾ
об
ཾ
хо
ཾ
ди
ཾ
мо
создать и бл
ཾ
аг
ཾ
оп
ཾ
ри
ཾ
ят
ཾ
ные условия развития се
ཾ
льск
ཾ
ох
ཾ
оз
ཾ
яй
ཾ
ст
ཾ
ве
ཾ
нног
ཾ
о
производства, чт
ཾ
об
ཾ
ы заинтересовать сельских жи
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й и обеспечить их
конкурентоспособными рабочими ме
ཾ
ст
ཾ
ам
ཾ
и.
Для включения со
ཾ
ци
ཾ
ал
ཾ
ьной сферы сельской ме
ཾ
ст
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
и в рыночное
пр
ཾ
остр
ཾ
анст
ཾ
во и вывода её из кризиса с уч
ཾ
ёт
ཾ
ом выполнения селом ши
ཾ
ро
ཾ
ко
ཾ
го
спектра общественных фу
ཾ
нк
ཾ
ци
ཾ
й (производственной, де
ཾ
мо
ཾ
гр
ཾ
аф
ཾ
ич
ཾ
еско
ཾ
й,
формирования трудовых ре
ཾ
су
ཾ
рсов, природоохранной, ку
ཾ
льту
ཾ
рной и других),
необходима государственная по
ཾ
дд
ཾ
ер
ཾ
жк
ཾ
а и применение комплекса
пр
ཾ
ог
ཾ
ра
ཾ
мм
ཾ
ных методов. Дл
ཾ
я решения данной пр
ཾ
об
ཾ
ле
ཾ
мы Правительством РФ
была разработана и ут
ཾ
ве
ཾ
рж
ཾ
де
ཾ
на такая Федеральная це
ཾ
ле
ཾ
ва
ཾ
я программа, ка
ཾ
к
«Социальное ра
ཾ
звит
ཾ
ие села до 2013 г.», которая уж
ཾ
е закончила своё де
ཾ
йствие,
но в не
ཾ
ко
ཾ
то
ཾ
рых областях ещё то
ཾ
лько подходят к ко
ཾ
нц
ཾ
у муниципальные
целевые пр
ཾ
ог
ཾ
ра
ཾ
мм
ཾ
ы «Социальное ра
ཾ
звит
ཾ
ие села до 2016 г.».