11
объективнымкак для руководителя, так и для подчиненного, а также может
использоваться для всех работников организации.
6
Метод оценки «360 градусов». Цельюэтого
методаявляетсяоценкакомпетенций работающих сотрудников для определения
сфер развитияперсонала и выявления потребностей в обученииперсонала. Метод
«360 градусов»базируется на проведениисубъективной оценки разных людей, в
результате чего,руководитель и подчиненныймогут получить объективную
обратную связь. В процессе оценкиформируется ряд вопросов дляанкетирования
персонала, затем на разработанные вопросы дают ответы все участники оценки.
Особенностью даннойтехнологииявляется то, что работника оценивают четыре
группы экспертов:руководитель, подчиненные, коллеги, клиенты или партнеры,
а также он самсебе дает самооценку. Даннаятехнологияпозволяетработнику
увидеть себясо стороны, провести оценку восприятия на разных уровнях
организации и определитьсвои сильные стороны и сфере развития, в результате
чего выработатьэффективный план развития. Анализируя результаты
проведенной оценкиследует обратитьвнимание на зоны завышенной самооценки
в сравнении соценкойокружающих; зоны заниженной самооценки в сравнении с
оценкойокружающих; зоны высокой и низкой оценки; различия в оценке одних
и техже компетенций у разных уровней оценивающих.
7
Даннаятехнология достаточно сложная в организации и проведении. В
большинстве случаев в организацияхиспользуется автоматизированная версия
данного вида оценки, что значительноупрощаетпроцесс подсчета результатов.
Главная сложностьсостоит в том, чтобы правильно сформулировать вопросы и
вариантыответов для проведения исследования. Однако в практической
деятельности, иногда,этатехнологияиспользуетсялишь частично, применяется
только оценка руководителя и коллег, илируководителя и клиентов и
самооценка.
6
Идигова Л.М. Инновационный подход к оценке персонала современной организации / Л.М. Идигова //
Управление мегаполисом. – 2016. – № 1. – С. 54.
7
Внучкович-СтадникA.A.Оценка˞персонал˞а.Четкийалгоритмдействий и качественные практические решения /
А.А.Внучкович-Стадник. – М.:ЭКСМО, 2016. – 192 с.
12
Следует отметить, что ключевым условием при осуществлении
даннойоценки персонала выступает анонимность коллег, подчиненных и
клиентов. Это связано с тем, чтосуществует риск возникновения того, что оценка
будет не обоснована или сознательноискажена, в случае, если работникибудут
ожидать негативных ответных действий со стороныруководства. Так же очень
важен выбор непосредственных участников данного процесса. К
оценкенеобходимодопускать сотрудников, которыереально взаимодействуют
соцениваемым и проработали с ним в команде не менее года.
Соответственно,результаты такой оценки не должны оказывать никакого
влияния на размер материального вознаграждения, и не должныстать
препятствием для дальнейшего карьерного роста работника. В целом, можно
сформулировать вывод, что технология 360
0
представляет собой промежуточное
звено в оценке персонала,выступаетв качестве инструмента диагностики степени
компетенций всего персонала для разработки общего плана развития
человеческого капиталаорганизации.
Аттестация представляет собой такой метод оценки, основной задачей
которого выступает оценкаработника по двум параметрам, соответствие
навыков, знаний и умений для осуществления работы тем задачам, которые он
должен выполнять в процессе трудовой деятельности. По процессу проведения
и содержаниюданнаятехнологиясхожас центром оценки персонала.
Онавключаетразличные методики и проводится в разные временные сроки, в
соответствии с целямиосуществления аттестации. Главным отличием от центра
оценкиявляется то, что аттестация персонала регламентирована ТК РФ.
Соответственно напредприятиях активно применяется этатехнология как
инструмент для достижения следующих целей:расторжение трудового договора,
перевод, понижение или повышение. Зачастую процедура проведения
аттестации становится лишь формальностью и не имеет направленности на
достижение целей развития персонала организации.
8
8
БорисоваЕ.А. Оценка и аттестация ˞персонал˞а / Е.А. Борисов. – СПб.: Питер, 2015. – 256 с.
13
Обобщая различные технологии оценки персонала в системе управления
персоналом необходимо понимать, что у каждойиз них есть свои преимущества
и недостатки, которые представлены в таблице 2.
Для определения того, какую технологию использовать на практике
следует учитывать те преимущества, которые можно получить по результатам
применения той, или иной технологии, с учетом всех возможностей и ресурсов,
как материальных, так и профессиональных, которыми обладает предприятие.
9
Таблица 2.
Преимущества и недостатки основных технологий оценки
персонала
Метод оценки
Краткое описание
Преимущества
Недостатки
Ассессмент-
центр
Процесс направлен на
выявление
определенных
компетенций, которые
необходимы для
выполнения
поставленных задач,
либо проекта. Можно
применять для
определения
управленческого
потенциала. Как
правило,содержит
несколько методик.
Формируется
объективная оценка
компетенций, дает
возможность за
короткий срок
оценить большое
количество
сотрудников.
Большие
временные и
ресурсные
затраты на
проведение;
требуется
профессионал
ьная
подготовка
оценщиков.
Управлениепоц
елям (УПЦ) –
Management by
objectives
(МВО)
Базируется на
совместном
взаимодействии
руководителя и
подчиненного при
выработке задачи
проведенииих оценки
по результатам
Понимание
работником
критериев
успешноготруда до
начала работы;
вероятность
оказатьвоздействие
на критерии.
Субъективност
ь при оценке
со стороны
руководителя.
Управление
результативнос
тью (УР) –
Performance
Management
(PM)
Системная оценка как
результатов труда, так
и применяемых
компетенций.
Объективность при
оценки, возможность
корректировки
поведения,
возможность
оказывать влияние
на результат в ходе
работы.
Большие
временные
затраты на
подготовку и
реализацию.
9
Идигова Л.М. Инновационный подход к оценке персонала современной организации / Л.М. Идигова //
Управление мегаполисом. – 2016. – № 1. – С. 52–55.
14
Продолжение таблицы 2
Метод оценки
Краткое описание
Преимущества
Недостатки
«360 градусов»
Проводится таким
образом, что дает
возможность получить
оценку из различных
источников: от
руководителя,
подчиненных, коллег,
клиентов и партнеров.
Всесторонняя
оценка; возможность
получить
объективную
обратную связь.
Способствует
саморазвитию
сотрудника.
Требуется
высокая
степень
конфиденциал
ьности.
Отсутствует
оценка
результатов
деятельности.
Аттестация
Осуществляется оценка
формального
соответствия
занимаемой должности
согласно стандартам
выполнения работ в
данной должности.
Методика изучена и
проработана,
коллегиальность
вынесения решения
комиссий.
Требует
большие
трудовые и
временные
затраты;
формальна.
Негативный
характер.
Таким образом, можно сделать вывод, что разнообразныетехнологии
оценки персонала, решают одну общую ключевую задачу для предприятия –
дают объективную, насколько это возможно, оценку качественного и
количественного результата работы персонала и как следствие, позволяют
принять эффективное и своевременное решение для достижения тактических и
стратегических целей организации.
Эффективная технология современной системы управления персоналом
призвана осуществить рационализацию процесса управления путем выбора
оптимальных методов и приемов для достижения цели в каждой
функциональной подсистеме. Итак, эффективные технологии управления
персоналом обеспечивают менеджеров нетрадиционными инструментами для
выявления, использования и развития скрытых возможностей предприятия.
10
Таким образом, развитие системы управления персоналомотносится к
такому типу технологий управления, как формирование управленческой и
социально-технологической культуры современного образца. Управленческая
культура может быть представлена как единство инновационных
10
Бизюкова И.В. Кадры ˞управлени˞я: подбор и оценка. / И.В. Бизюкова. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2016. –
С. 86-92.
15
управленческих знаний, чувств, ценностей, управленческих и организационных
отношений на определенном этапе творческой управленческой деятельности.
1.2. Ассессмент-центр как инструмент оптимизации системы управления
персоналом
Кадровая работа, проводимая на предприятии, направлена главным
образом на формирование наиболее работоспособного состава сотрудников
организации. Для выполненияэтой цели могут применяться разнообразные
методы и процедуры, которые специфичны для каждого этапа развития
предприятия и конкретных задач в сфере управления персоналом. Тем не менее
ни одно из направлений кадровой работы не может быть успешным и
эффективным без проведения оценки сотрудников.
11
Оценка персонала способствует достижению таких целей кадровой
политики организации как:
диагностика степени профессиональной подготовленности сотрудника
для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов,
претендующих на одно место;
аттестация, оценка эффективности персонала для ускорения процессов
должностного роста и ротации;
изучение профессиональной направленности для ускорения процессов
адаптации и вхождения сотрудников в рабочий ритм;
применение оценки в качестве средства для повышения уровня
компетентности управленческого персонала;
индивидуальная диагностика сотрудниковв целях осуществления
профориентации;
сбор информации в целяхсоздания банка потенциальных кандидатов на
работу (резерв кадров).
11
ИванцевичД.М.Человеческиересурсыкакобъект˞управлени˞я/Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. –М.: Дело, 2015. –
304с.
16
Для достижения поставленных кадровой политикой целей может быть
применена технология ассессмент-центра.
Начиная с 1954 года технология ассессмент-центрастала широко
использоватьсяв практике работы предприятий. Именно в то времякомпания
«AT&T» впервые использовалаассессмент-центр в границах исследовательской
программы. Спустя четыре года технология ассессмент-центраполучила
широкое распространениепри проведении оценки менеджеров. В 1960-е годы
многие американские корпорации, такие как «IBM», «Стандарт ойл оф Огайо»,
«Сирс Робакс» сформировали собственные центры оценки сотрудников. В 1980
г. более 2000 предприятийприменялиассессмент-центр, а на сегодняшний
деньколичество предприятий практикующих данную технологию составляет
десятки тысяч, в том числе и в нашей стране.
12
Технология ассессмент-центраможет быть использована для:
проведения процедуры отбора персонала;
обучения и развития персонала;
продвижения сотрудников по карьерной лестнице;
управления карьерой и наставничества;
получения обратной реакции от сотрудников в плане мотивации.
Ассессмент-центрпозволяетработнику или кандидату на вакантную
должность продемонстрировать большое многообразие его способностей и
навыков в ситуациях, которыеприближены к его повседневнойтрудовой
деятельности.
Ключевыми компонентами ассессмент-центровявляются следующие:
проведение интервью с экспертом, в процессе которого осуществляется
сбор данных о знаниях и опыте работника;
психологическое, профессиональное и общее тестирование;
12
ДаринскаяВ.М.Оценкаи˞развити˞е˞персонал˞а˞методо˞м «Ассессмент-центр»/ В.М. Даринская, И.Н. Чаплыгин. –
СПб.: Речь, 2017. –224 с.
17
демонстрация краткой презентации участника перед экспертами и
другими участниками (часто сприменением аудио-и видеозаписей);
участие в деловой игре. По заранее подготовленному сценарию группа
сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию, за которой
наблюдает руководитель;
проведение биографического анкетирования;
описание профессиональных достижений сотрудника;
осуществление индивидуального анализа конкретных ситуаций (case-
study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику
действий в предложенной ситуации;
экспертное наблюдение, по итогам которого формируются
рекомендации для каждого отдельногоработника.
Каждаяорганизацияразрабатывает свой набор компонентов
дляреализацииассессмент-центра в соответствии со своими нуждами, а также,
наличием временных и финансовых ресурсов.
Обычно, ассессмент-центросуществляется внешними экспертами –
консультантами по управлению персоналом, потому что они имеюттакие
качествами по отношению к работникам, предприятия как:независимый
взгляд,объективность суждения,беспристрастный подход к оценке.Помимо
этого, уровень их квалификация и опытаповышают скорость подготовки,
проведения и обработки результатоввыполненной оценки персонала.
13
В оценке обязательно принимают участие менеджеры предприятия-
заказчика, которым выдаются специальные оценочные бланки и
предварительные инструкции.
К ключевым принципамреализации ассессмент-центра относятся:
интегральная оценка. Каждый участник оценивается несколькими
специалистами, оценивает себя и других;
13
Аксенова Е.А. Стратегический ассессмент: как сформировать человеческий ресурс организационных
изменений: учебное пособие / Е.А. Аксенова. – М.: Аспект Пресс, 2018. – 352 с.
18
фазы наблюдения и оценки разведены во времени для достижения
большей объективности;
оцениваются наблюдаемое поведение аттестуемых, а не причины,
стоящие за этим поведением;
оценивается потенциал кадров предприятия.
Технология ассессмент-центрапозволяет испытуемым:
иметь равные возможности для того, чтобыпродемонстрировать свои
способности;
лучше понимать свои должностные обязанности;
получить объективную и разностороннюю оценку своих деловых
качеств;
получить индивидуальные рекомендации по развитию персональных
качеств.
14
К отличительным характеристикамассессмента относятся: применение
различных методов оценки; использование критериев оценки, полученных в
анализе работы; наличие тренированных наблюдателей, которые наблюдают и
оценивают выполнение заданий участниками; определение оригинальных
оценокучастников в ходе группового обсуждения, в котором принимают участие
все наблюдатели; тщательно сконструированные упражнения, моделирующие
управленческую деятельность;оценка упражнений специалистами предприятия;
описание критериев поведения, применительно к каждому упражнению; сетевой
график и диспетчеризация всего процесса; согласованные оценки; обратная связь
с участниками и рекомендации по развитию; индивидуальные и сводные отчеты.
14
Барышникова Е.В. Оценка персонала методом ассессмент–центра. Лучшие HR– стратегии / Е.В. Барышникова.
– М.: МИФ, 2015. – 255 с.
19
1.3. Применение ассессмента в оценке эффективности системы управления
персоналом
Российский стандарт осуществления методики ассессмент-центра
содержит четкие требования к данной процедуре. Грамотное проведение центра
оценки предопределяет выбор стандартизированных методов,
хорошуюподготовку наблюдателей, организацию процесса обратной связи.
Сбой на любом из этих этаповспособен привести к возникновению ошибок,
которые негативно повлияют на профессиональную судьбу сотрудников и
предприятия в целом.
Процедура тестированиясотрудниковпредприятия не должнаносить
формальный характер– она должна преследовать достижение конкретной цели,
учитывать специфику предприятия и егокорпоративные ценности. Следует
обеспечить заинтересованность сотрудников в профессиональном и личностном
развитии, сформировать желание расширять компетенции, а также
персоналдолжен четко понимать всю значимость результатов проведения
ассессмент-центра. Руководству не следует превращать проведение оценки в
экзамен, не следует ставить размер оплаты труда в зависимость от результата
оценки, а применять результаты центра оценкив качестве основания для
дальнейшего карьерного роста эффективных специалистов. Ассессмент-центр
для таких категорий как руководители и подчиненные проводится раздельно,
можно объединитьсотрудников одной линии со схожими функциями.
Результаты центра оценки не следует трактовать как высокие или низкие и
выносить на публичное обсуждение –они выступаюттолько в качестве
индикатора потенциальных возможностей сотрудника. В оценке нельзя
допускать неточности, невнимательность, субъективность, переход на личности.
Все это приводит к возникновению стрессов для персонала, демотивирует его,
провоцирует возникновение конфликтных ситуаций. Получение реального
экономического и мотивационного эффекта от применения ассессмент-центра
20
возможно только в результате четкого соблюдения принципов и
организационных правил проведения данной процедуры.
15
Оценка персонала выступаетв качестве важнейшего и показательного
метода оценки эффективности затрат на персонал. Осуществление регулярной
оценки сотрудников по определенным значимым для организации параметрам
дает возможностьвыявить зоны развития работников, запланировать методы
обучения и развития персонала, выработать у работников мотивацию к развитию
знаний, умений, навыков, которые необходимы предприятию. В качестве
примера рассмотрим опыт оценки эффективности работы с персоналом в одной
из крупных розничных сетей г. Москвы, специализирующейся на продаже
деревянных напольных покрытий и сопутствующих услуг, на основе
применения ассессмент-центра.
Система регулярной оценки персонала розничной сети с применением
технологий ассессмент-центра была внедрена на предприятии в 2015–2016 гг.
Оценкабыла проведена для директоров магазинов розничной сети (всего 11
директоров) и менеджеров по продажам (всего около 55 сотрудников данной
категории). Сотрудники розничной сети выступают ключевыми для
данногопредприятия, которое ежегодно открывает более 10 торговых точек в
Москве и регионах СНГ, в связи с этим внедрение новой системы оценки было
начато именно с них. Были сформулированы следующие основные цели оценки:
1. Определить уровень развития у специалистов предприятия требуемых
компетенций.
2. Выявить потенциальные возможности сотрудников и определить
направления их развития.
3. Дать сотрудникам обратную связь об уровне сформированности их
профессионально-важных знаний, умений, навыков, способов поведения.
4. Сформировать у сотрудников мотивацию к саморазвитию.
5. Определить кандидатов в кадровый резерв.
15
Виниченко М.В. Развитие персонала организации: проблемы и пути решения. / М.В. Виниченко // Материалы
Афанасьевских чтений. - 2016. - Т.1 № 10. С.103-107.