21
Оценка менеджеров по продажам была проведена в два этапа. Первый,
предварительный этап проходил в октябре-ноябре 2015 г. Основными задачами
данного этапа стали следующие:
1. Формализация значимых для предприятия компетенций специалистов в
области продаж, по которым будет проводиться оценка.
2. Ознакомление сотрудников с процедурой оценки.
3. Получение обратной связи по результатам оценки и формирование их
мотивации к дальнейшему развитию.
4. Разработка программы обучения работников по результатам
проведенной оценки.
5. Подготовкасотрудников к внесению изменений в системузаработной
платы.
В результате реализации первого этапа оценки были сформированы и
реализованы на практике обучающие программы по техникам продаж, внедрена
система проведения регулярных семинаров по продукту предприятия. Главным
образом обучающие программы были осуществлены силами сотрудников
учебного центра предприятия. Первый этап оценки выступил для сотрудников в
качестве ознакомительного. По его итогам не были приняты управленческие
решения, но до работников была доведена информация о том, в каком
направлении им следует развиваться, для соответствия требованиям
предприятия, а также о том, что в результате следующего этапа оценки, который
будет проведен ориентировочно через полгода, им будут присвоены
профессиональные категории с изменением системы оплаты труда.
16
Второй этап оценки проходил в марте-апреле 2016 г. и решал следующие
ключевые задачи:
1. Провести оценку соответствиястепени развития компетенций
работников требованиям предприятия.
16
Сидоркина С.В. Ассессмент–центр как инструмент повышения эффективности бизнеса / С.В. Сидоркина //
Управление человеческим потенциалом. – 2016. –№17 – С. 66–70.
22
2. Провести оценку изменениястепени развития компетенций сотрудников
в сравнении с результатами предыдущего этапа оценки.
3. Провести оценку эффективностиреализованных обучающих программ.
4. Присвоить сотрудникам профессиональные категории.
5. Выявить кандидатов в кадровый резерв.
6. Внедрить новую систему оплаты труда на основе различий в
профессиональной компетентности сотрудников предприятия.
По результатам оценки сотрудникам были присвоены категории от IV
(низшая) до I (высшая). Для каждой категории был установлен определенный
уровень надбавки к окладу за квалификацию. Кроме того, сотрудники II и I
категорий смогли претендовать на должности наставников для стажеров (при
условии прохождения необходимых обучающих курсов) и получить надбавку за
наставничество. Также сотрудники II и I категорий стали кандидатами в
кадровый резерв предприятия на должности администраторов и директоров
магазинов.
Разработка и планирование процедуры оценки персонала методом
ассесмента.
1. Формирование перечня оцениваемых компетенций.
Перечень оцениваемых компетенций менеджера по продажам был
сформирован по итогам ряда «круглых столов» с участием директора по
персоналу, коммерческого директора предприятия, руководителя розничной
сети, директоров магазинов, сотрудников управления человеческими ресурсами.
Компетенции должны были соответствовать целям предприятия (развитие
клиентоориентированности, повышение уровня сервиса, расширение розничной
сети и т. п.). При формировании списка компетенций и характеристики их
уровней применялись должностная инструкция менеджера по продажам, а также
нормативные документы – как внутренние, так и утвержденные законодательно.
Окончательный перечень включил в себя 12 компетенций, которые были
разделены на две подгруппы: личностно-деловые (коммуникабельность,
клиентоориентированность, ориентация на развитие, ответственность и
23
самодисциплина и др.) и профессиональные (знание продукта предприятия,
знание нормативно-правовой базы работы розничной торговой точки и др.). Для
каждой профессиональной категории были сформулированы ожидаемые
поведенческие проявления каждой из компетенций, которые и подлежали
измерению в ходе оценочных мероприятий. Каждая компетенцияполучила вес в
соответствии с уровнем ее значимости для предприятия (сумма весов составила
1). Все работники, которые должны былипройти оценку, были
проинформированы об оцениваемых компетенциях за две недели до начала
проведения оценки.
17
2. Формирование оценочных процедур.
К оценочным процедурам были предъявлены следующие требования:
в каждой оценочной процедуре должны наблюдаться две и более
компетенции;
каждая компетенция должна оцениваться двумя и более процедурами;
задания оценочных процедур должны основываться на реальной
практике менеджеров по продажам предприятия;
оценочные процедуры должны быть разноплановыми и давать
возможность сотруднику максимально проявить свои способности, знания,
умения, навыки.
Оценочными процедурамивыступили:
тест по продукту предприятия;
индивидуальная презентация сотрудником продукта предприятия;
групповая дискуссия;
практическое задание на оформление заказа в корпоративной
информационной системе;
ролевые игры по продажам;
интервью;
17
Сидоркина С.В. Ассессмент–центр как инструмент повышения эффективности бизнеса / С.В. Сидоркина //
Управление человеческим потенциалом. – 2016. –№17 – С. 66–70.
24
оценка руководителя и др.
В ходе оценочных процедур каждая компетенция оценивалась по 10-
балльной шкале.Оценка для каждой группы сотрудников (10–12 человек)
занимала полный рабочий день.
3. Формирование экспертной комиссии (комиссии наблюдателей).
В процессе оценки задачей наблюдателей является подробная фиксация и
оценка проявлений требуемых компетенций сотрудниками в оценочных
процедурах. Чтобы получить объективную оценку, за каждым участником было
закреплено по два наблюдателя и за каждым наблюдателем – от двух до четырех
участников. Данные наблюдений и оценки заносились наблюдателями в
специально разработанные оценочные листы. Послезавершения всех оценочных
мероприятий наблюдатели, которые были закрепленыза одним и тем же
участником, должны были провести обсуждение своих оценок и сформировать
согласованное мнение по оценке каждой компетенции в каждом из мероприятий.
Комиссия наблюдателей состояла из директоров розничных магазинов и
сотрудников управления человеческими ресурсами предприятия. Кроме того, в
качестве экспертов на некоторых оценочных мероприятиях присутствовали
коммерческий директор, руководитель розничной сети, другие руководители
коммерческих служб предприятия.
Результатыосуществления предварительного этапа оценки
персоналапозволили сделать следующие выводы:
ключевыми компетенциями являются клиентоориентированность,
ориентация на достижение результата, коммуникабельность,и требуют
целенаправленного развития;
определены четкие представления о материальной мотивации, ценности
нематериальной мотивации. На данный момент целью в работе для менеджеров
по продажам выступает процесс общение;
менеджеры склонны субъективно оценивать клиента, работать с ним,
исходя из своих субъективных оценок;
25
знания продукта предприятия слабы. Менеджеры не используют их для
аргументации выгод для клиента;
менеджеры склонны избегать личной ответственности, перекладывать
ее на руководителя или других сотрудников;
менеджеры не стремятся использовать в работе нестандартные решения;
слабо развиты навыки презентации;
большую работу необходимо проводить по командообразованию.
18
В программах обучения, разработанныхв результате оценки персонала,
основноевнимание было направлено на совершенствование знаний работников
по продукту предприятия (паркет, паркетная доска, массивная доска, ламинат, а
также сопутствующие материалы) и развитие навыков продаж. Продукт
предприятияявляется высококачественным и преимущественно дорогостоящим.
Менеджеруследует свободно ориентироваться в марках продукции, их
специфических характеристиках, быть способным рекомендовать клиенту тот
или иной вид продукта, предупредить клиента об особенностях той или иной
породы дерева и т.п. В целом продукт предприятияхарактеризуется как
сложный, который требуетизучения и правильного использования большого
количества информации.
Тренинги по продажам преследовали цель не только освоить различные
техники продаж, но и развить у сотрудников клиентоориентированность,
коммуникабельность, навыки презентации, а также сформировать ценность
клиента для менеджера и привить ему ответственность перед клиентом и
предприятием за качество проведения сделки.
Сравнение результатов оценки предварительного и основного этапа с
помощью t-критерия Стьюдента для зависимых выборокпоказало наличие
статистически значимых различий (p < 0,05) между выборками по общему
взвешенному баллу, а также по всем исследованным компетенциям, кроме
18
Сидоркина С.В. Ассессмент–центр как инструмент повышения эффективности бизнеса / С.В. Сидоркина //
Управление человеческим потенциалом. – 2016. –№17 – С. 66–70.
26
компетенции «ответственность и самодисциплина». Следует отметить, что даже
по таким компетенциям, как лояльность и мотивация, на которые
непосредственного воздействия оказано не было, работники показали
статистически значимые различия. Это может объясняться тем, что сама
процедура ассессмент-центра оказала на сотрудников мощное мотивирующее
воздействие, помогла им осознать себя как профессионалов, осознать свое место
и роль на предприятии, а также прочувствовать заинтересованность руководства
в их достижениях и личностном и профессиональном росте.
Таким образом, можно сделать вывод, что технология ассесмент-центра не
только позволяет оценить эффективность вложений предприятия в персонал, но
и оказывает мотивирующее действие на развитие сотрудников предприятия и
повышение эффективности их работы, а следовательно оптимизирует
деятельность всей системы управления персоналом.
Вывод по главе
Для повышения эффективности оценочных мероприятий
ключевоезначениеимеетвыбор метода оценки или группы методов, которые
будут наиболее оптимальными для конкретной организации. В настоящее время
практика оценки персонала использует множество разнообразных методов
оценки, большинство из которых представляют собой аналоги.
Применение ассессмент-центра имеет такие преимущества,
каккомплексность данного метода оценки, так как онсодержит в себеобобщение
различных подходов в единой технологии проведения оценки, что дает
возможностьиспользоватьдовольнобольшой спектр инструментов оценки
персонала в рамках одного метода.К достоинствамэтого метода также относится
его объективность и надежность оценки, информативность. Тем не менее,
практикаиспользованияассессмент-центраимеет ряд недостатков, основными
среди которых выступают большие временные и денежныезатраты.
27
Ассессмент-центрпредставляетсобой довольно дорогую методику оценки,
так как для его реализациитребуетсяприменитьбольшое число различных
ресурсов (административно-организационные,технические, временные,
материальные ресурсы). Но несмотря на это,внастоящее времяассессмент-центр
выступает одним из наиболее точных и эффективных методов оценкиперсонала.
Ассессмент-центрдает возможностьопределитьсотрудников с высоким
потенциалом, лидерскимиспособностями. Особенно ценными результатами
данного метода являетсяинформация полученная при оценке сотрудников
руководящихдолжностей.
Для получения большей эффективности от оценки технология ассессмент-
центра должна соответствовать деятельности, организационнойструктуре, цели
конкретной организации и цели самой процедуры оценки. Именно
данноеобстоятельствоотражается в формировании программы оценки персонала
и ее дальнейшей реализации.
28
Глава 2.Анализ системы управления персоналом и возможностей
применения ассесмента при ее оптимизации на примере
ООО «Ямбо» кафе «Жан Жак»
2.1. Краткая организационная характеристика предприятия и оценка
кадрового потенциала
Полное фирменное наименование предприятия, выступившего
объектомисследования: Общество с ограниченной ответственностью «Ямбо»
кафе «Жан Жак». Сокращенное наименование: ООО «Ямбо» кафе «Жан Жак».
Исследуемая организация является юридическим лицом и действует на
основании устава и федерального закона «Об обществах с ограниченной
ответственностью».
Кафе «Жан Жак» предлагает гостям традиционную французскую кухню,
которую можно найти во Франции в небольших уютных брассери от Парижа до
Аркашона. В кафе можно попробовать устриц и улиток, луковый суп и крок
мадам – и все это по приятным ценам. Персонал кафе старается воспроизводить
в Москве гостеприимство и непринужденность традиционных французских
ресторанчиков, куда ходят поколениями и где клиенты с годами превращаются
в членов одной большой семьи.
Местонахождение кафе: Москва, ул. Цветной бульвар, дом 24.
ООО «Ямбо» кафе «Жан Жак» осуществляет деятельность по организации
отдыха и развлечений. Основным видом деятельности является «Деятельность
ресторанов и кафе».
К основным направлениям деятельности ООО «Ямбо» кафе «Жан
Жак»относятся:
организация обслуживания, культурного досуга, пунктов
общественного питания и других видов услуг;
производство и реализация продукции пищевой промышленности;
организация торгово-закупочной деятельности с использованием раз-
личных способов торговли, в том числе с использованием собственных торговых
точек, специализированных и фирменных магазинов.
29
ООО «Ямбо» кафе «Жан Жак» - коммерческая организация, преследующая
в виде главной цели своей деятельности извлечение прибыли.
ООО «Ямбо» кафе «Жан Жак» создано сцелью получения прибыли от
осуществления хозяйственной деятельности, направленной на пополнение
рынка услугами для максимального удовлетворения потребностей клиентов и
реализации на базе полученной прибыли социальных и экономических
интересов основателей и членов трудового коллективаорганизации.
Структура управленияООО «Ямбо» кафе «Жан Жак» зависит от размера
и степени сложности его деятельности. Весь персонал кафе разделен на три
группы: административно-управленческий, производственный, вспомога-
тельный. Обязанности и права разных категорийсотрудников определены Ос-
новными правилами ведения работы предприятия и должностными
инструкциями. Организационная структура управления на предприятии
выстроена по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему.
Для установления трудовых отношений с сотрудниками на предприятии
заключается трудовой договор, где действуют все правила установленные КЗОТ.
Генеральным органом управленияООО «Ямбо» кафе «Жан Жак» является
Генеральный директор.
Организационная структура ООО «Ямбо» кафе «Жан Жак»представлена
на рисунке 2.
Рис.2. Организационная структура ООО «Ямбо» кафе «Жан Жак»
Генеральный директор
Бухгалтерия
Менеджеры
Бармен
Официанты
Управляющий производством
(менеджер)
Шеф-повар
Повара
Кассир
Клининговый персонал
30
Генеральный директор управляет всей системой, занимается финансовой и
рекламной деятельностью, а так же программой развития и организует работу
подчиненных. Всю текущую работу берут на себя менеджеры и управляющий
производством, которые занимаются организацией работы в зале, на кухне, в
баре, работы официантов, а так же контролируют работу мойщиц и уборщиц.
Как видно из рисунка 2, тип организационной структуры ООО «Ямбо»
кафе «Жан Жак» линейно-функциональный. Функциональная специализация
аппарата управления значительно повышает его результативность. Этот тип
структуры содержит определенные преимущества:
уменьшает потребность в специалистах широкого профиля;
освобождает линейных руководителей от решения некоторых
специальных вопросов.
Линейная структура управленияописывается тем, что все функции
сосредоточены в линейных звеньях и каждый работник подчиняется одному
руководителю и получает указания лишь от одного руководителя. Это исключает
получение подчиненными противоречивых и не увязанных между собой заданий
и распоряжений, повышает ответственность руководителей за результаты
выполненной работы.
Недостатком этой структуры является то, что каждый из органов
управления наделен относительно небольшимивозможностями решения
функциональных проблем, требующих специальных знаний. Поскольку
функциональные отделы не создаются, руководитель должен обладать
разносторонними знаниями по всем функциям управления, осуществляемого
подчиненными ему работниками. Это ограничивает деятельность руководителя
по эффективному управлению предприятием. Применение линейной структуры
оправдано на небольших предприятиях общественного питания.
Обеспеченность организации трудовыми ресурсами рассчитываетсяс
помощьюпроведения сравнения количества сотрудников по категориям
отчетного периода с предшествующими годами.