41
коллективе.Сравнительный анализсобранных данных показал
существенныеизменения в важностипо следующим факторам – стабильная
работа (2018 г. – 5 место, 2019 год – 2 место), работа по профессии (2018г. – 7
ранг, 2019г. – 4 ранг), социальные льготы и характер труда (2018 г. – 9 место,
2019 год – 5 место). Полученные данные, могут быть связаны с внешними
акторами среды функционирования кафе.
Такимобразом, существенными для персоналавыступают: формальный
аспект труда – денежное вознаграждение, предоставляемые социальные льготы;
неформальный – стабильностьработы, стимулирование, работа по профессии и
карьерный рост. В то же время работники кафе отмечают, что их
устраиваютвзаимоотношения с коллегами, работа по профессии, отношение
руководителей к персоналу.
Порезультатам проведеннойаттестециисотрудниковв марте 2019г. все
прошедшие аттестацию работникипоказали высокий уровеньсоответствия
занимаемым должностям, некоторымбыли предписанырекомендации
относительно совершенствования результативности трудовой деятельности.
Результаты, полученные после проведенияделовой оценки сотрудников
кафе «Жан Жак» применяютсяпри решении таких задач, как:
оценка и анализ кадровой ситуациив организации
(формированиерезерва кадров);
уточнениеместаи формулирование функциональной роли каждого
конкретного сотрудника в организационной структурекафе;
осуществлениесравнительнойоценкисотрудников (кпримеру, при
оптимизации численного состава кадров – для определения «лишних»
работников»);
выработкавозможных путей совершенствования деловых и личностных
качествсотрудника, повышение его компетентности;
формированиеличностно-ориентированной системы мотивации и
оплаты труда персонала.
42
Деловая оценка персоналавыполняетроль своего родаобратной связи с
руководителями, по ее результатам дают оценку, кроме того,
эффективностиреализуемойкадровойполитики, системы
управленияперсоналоми т.д.
Привыполненииисследованиябыла разработана анкета, по которой
опросили сотрудниковООО «Ямбо» кафе «Жан Жак». Бланк данной
анкетыпредставлен в Приложении 1.
Первый вопрос анкеты звучал так: «Как Вы считаете, важна ли деловая
оценка сотрудников для современногопредприятия?» Результаты ответов дали
возможность сделать вывод, что все респонденты (100%) полагают, что
деловаяоценкасотрудниковвыступает важной
составнойчастьюдеятельностисовременнойорганизации. При этом в ходе беседы
было установлено, что вООО «Ямбо» кафе «Жан Жак» деловая
оценкасотрудниковосуществляется очень редко, по каким-либо причинам и
зачастую проводится символически.
Второй вопрос анкеты звучал как: «Каковы причины проведения
оценкисотрудников?», при этом можно было дать несколько вариантов ответов.
Распределение ответов приведено на рисунке4.
Рис.4. Распределение ответов на вопрос: «Каковы причины
проведения оценки персонала?», %
41%
24%
23%
12%
При приеме на
работу
При каких-либо
трудовых
нарушениях
По графику
Затрудняюсь
ответить
43
Третий вопрос звучал так: «Как поменялась ситуация с подбором
линейногоперсонала?». Распределение ответов приведено на рисунке5.
Рис.5. Распределение ответов на вопрос: «Какпоменялась ситуация
с подбором линейного персонала?», %
По мнению опрошенных, подбор линейного персоналастал проще. Об этом
сказали 59% опрошенных. Во многом это связано стем,что кандидаты быстрее
дают согласиена предлагаемые услвоия труда.
Следующий вопрос звучал так: «Какпоменяласьь ситуация с подбором
менеджерского состава?». Распределение ответов представлено на рисунке 6.
59%
23%
18%
0%
Стало проще
Стало сложнее
Осталось без
изменений
Другое
32%
14%
50%
4%
Стало проще
Стало сложнее
Осталось без
изменений
Другое
44
Рис.6. Распределение ответов на вопрос: «Как поменялась
ситуация с подбором менеджерского состава?», %
Ситуация с подбором менеджерского состава осталась без изменений. Так
считает половина респондентов. 32% опрошенных рассказали, что стало проще
подбирать специалистов менеджерского состава, а 14% признали, что стало
сложнее.
Следующий вопрос звучал: «Проблема текучести кадров сегодня в
большей степени касается?». Распределение ответов представлено на рисунке 7.
Рис.7. Распределение ответов на вопрос: «Проблема текучести
кадров сегодня в большей степени касается?», %
76% респондентов сказали, что проблема текучести сегодня все еще в
большей степени касается линейного персонала, 14% опрошенных считают, что
менеджеров среднего звена. Для 5% опрошенных, это проблема касается
менеджеров высшего звена.
Последний вопрос анкеты относится к перспективамразвития системы
деловой оценки персонала на исследуемом предприятии и звучал такимобразом:
«Скажите, пожалуйста, нуждается ли система деловой оценкисотрудников,
проводимая в Вашейорганизации, в совершенствовании?» Результаты ответов
представлены на рисунке 8.
76%
14%
5% 5%
Линейного
персонала
Менеджеров
среднего звена
Менедджеров
высшего звена
Другое
45
Рис.8. Распределение ответов респондентов на 7 вопрос анкеты, %
Как показывают данные, представленные на рисунке 8, большинство
респондентов (89%) полагают, что система деловой оценкисотрудников,
проводимая в ихорганизации, нуждается в совершенствовании.
Вывод по главе
В ООО «Ямбо» кафе «Жан Жак»существует сравнительно эффективная
организационная структура, которая обеспечивает, в общем, скорость и качество
функционированияорганизации.
Целью деловой оценкисотрудников выступаетвыявлениетого,
соответствует ли текущийпрофессиональный уровеньи личностно-
мотивационные характеристики, акроме того, потенциал работников кафеего
стратегическим задачамили нет.
К принципамделовой оценки работников в ООО «Ямбо» кафе «Жан
Жак»относят следующие:
оценка должна иметь предметный характер;
оценка должна быть максимально объективной;
оценка должна иметь перпективность;
оценка должна носить комплексный характер;
должна быть осуществлена обратнаясвязь;
89%
11%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Да Нет
46
периодичностьпроведения оценки;
простота проведения оценки.
Для осуществления деловой оценкиработниковв ООО «Ямбо» кафе «Жан
Жак» используется собеседование и тесты. Теже самыеметодыприменяются в
кафе ипри приеме персонала на работу.
Деловая оценкасотрудниковслужит своего рода обратной связью с
руководством, по результатам оценкивыявляется, в томчисле,и эффективность
проводимойкадровойполитики, системы управления персоналом в целом и т.д.
По результатам анализа выделены следующие проблемы
существующейсистемыоценкисотрудниковвООО «Ямбо» кафе «Жан Жак»:
1. Не проводится оценка технических компетенций. Кадровый резерв
формируетсялишьна основании управленческих компетенций.
2. Непроводитсяобновление результатов проведенных ранее оценок.
3. Аттестация, как вид оценки,имеет преимущественно субъективный
характер.
Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящеевремявООО «Ямбо»
кафе «Жан Жак»используемые в системе управления персоналом методыоценки
работников несовершенны: при проведенииоценки руководителей подчиненные
не принимают активного участия, а аттестация, как правило, проводится лишь
формально. На основе вышеизложенного, сложно судить о полной
эффективности существующейв кафе системыуправления персоналоми
возникает необходимость разработки мероприятий поееоптимизации.
47
Глава 3. Разработка мероприятий по оптимизации системы
управления персоналом с помощью технологий ассесмента
3.1.Оптимизация системы управления персоналом путем применения
технологий ассесмента
Так как в настоящий момент временипроцесс оценки персонала
организации несовершенен и зачастую аттестация проводится лишьформально,
сложно судить об эффективности существующей на предприятии
системыуправления персоналом.
Для оптимизации системы управления персоналом при проведении
оценкирядовых сотрудников можно порекомендовать использовать метод
ассесмент-центра, который является комплексным методомоценкиперсонала,
позволяющим получить наиболеедостоверные результаты. Использование
данного метода даст возможность получать информацию о применении
полученных сотрудникамизнаний в работе. В
результатетакогосовершенствования будетобеспечено эффективное и
целенаправленное использование средств на обучение персонала. Метод
ассесмент-центраприменяется вследующих случаях: отборсотрудников,
развитие и обучениекадров, продвижение сотрудника, управление
деловойкарьерой и наставничество, получениеобратной реакции
отперсоналавсферемотивации. Такой широкий круг использования данного
метода позволит повысить эффективность функционирования всей системы
управления персоналом.
Ассессмент-центр позволяет получить информацию о персонале со
стороны следующих аспектов: сотрудник или кандидатна должностьпоказывает
широкоеразнообразие своих способностей в ситуациях, моделирующих его
повседневную трудовую деятельность.
К компонентамассесмент-центраотносят такие, как:
проведение опроса сучастием эксперта, в ходе
которогоосуществляетсясборсведенийо знании и опыте сотрудника;
48
осуществление тестирования (общего, психологического,
профессионального);
моделированиеситуации принятия решения;
характеристика профессиональных достижений сотрудника или
кандидата;
индивидуальное проведениеанализа конкретных ситуаций (в
предлагаемой ситуации участникунеобходимо сделать выборопределенной
тактикидействий и стратегию);
проведение наблюдения с привлечением экспертов (каждому
сотруднику, по результатам наблюдения, составляютсясоответствующие
рекомендации).
Как правило, проведение оценки осуществляется с привлечением
внешнихэкспертов – консультантовпо управлению персоналом, так как они
имеют такиекачества как: объективный подход к оценке, беспристрастность и
независимость по отношению к работникам предприятия.
Испытуемым ассессмент-центрпозволяет:
лучше понятьсвои должностныеобязанности;
продемонстрироватьсвои способностипри равныхвозможностях;
развиватьперсональные качества, используя индивидуальные
рекомендации;
получить расностороннюю и объективнуюоценкусвоих деловых
качеств.
Так как данный методявляется дорогостоящим и занимает большее
количество времени, чем, к примеру, проведениеаттестации,следуетответить
навопрос «Стоит ли тратить время и деньги на процедуру ассессмент в кафе
«Жан Жак»?
В связи с тем, что в кафе «Жан Жак» решения по оценке сотрудников
принимают руководители, которыеформально проводят аттестацию, не могут
объективно оценить кандидата или сотрудника, так как могут оценивать не
49
профессиональные качества, а качества, не влияющие на эффективную работу и
выполнение своих должностных обязанностей.
Рассмотрим возможные варианты для чего следует проводить процедуру
ассесмента при оптимизации системы управления персоналом:
при создании стратегического и оперативного кадрового резерва на
управленческие позиции, чтобысерьезно и качественно развивать наиболее
квалифицированных кандидатов;
при принятии решений о назначении на высокие ответственные
позиции, когда из нескольких потенциально интересных кандидатов следует
выбрать лучшего;
при планировании бюджета на обучение сотрудников. Здесь
заложенаосновнаяэкономия, ведь еслиотправлятьвсехработниковна обучение,
курсыповышенияквалификации и переподготовки, то предприятие тратит
большую сумму средств. Целесообразнее вложить деньги в ассессмент-центр и
отправить на обучениетолькоотдеьных сотрудников, которым это действительно
необходимо;
при кадровом планирования;
при оценке компетенций управленческой команды вобщем виде.
Оптимальным решением будет проводить ассессмент-центр в ООО
«Ямбо» кафе «Жан Жак»не чаще одного раза в 3 года. Выбор ассесмент-
центраследуетсделать, ориентируясь на соотношение «цена-качество». Оценка
компетенций сотрудников через ассесмент-центр даст
возможностьсформировать кадровый резерв на основании объективного мнения
сторонних специалистов.
Рассмотримрекомендации для ООО «Ямбо» кафе «Жан
Жак»посовершенствованиюсистемыуправленияперсоналом путем
использования технологий ассесмент-центра.
Дляначала,необходимоизучитьлучшиепрактикипримененияпроцедурыпро
веденияассессмент-центра.ТаккаквООО «Ямбо» кафе «Жан
50
Жак»потенциальныекандидатыисотрудникиоцениваютсявсоответствиисмодель
юкомпетенций(общейдлявсехдолжностей),атакжеучитываяотсутствиепрофиляд
олжностисотрудника,особоевниманиенеобходимоуделить анализу и изучению
критериев оценки персонала в сфереобщественного питания. Изучая лучшие
практики применения ассесмент-центра в области, аналогичной
областиработыпредприятия,возможноминимизироватьвременныезатратыиучест
ьспецификудеятельности.Дляэтогоследуетпроанализироватьсодержаниеужесущ
ествующих критериев, обозначить точки разрывов в уже обозначенных
компетенцияхи картой компетенцийсотрудника.
Следующимэтапомвозможных
измененийвыступаетсистематизацияполученныхсведенийиизменениесуществу
ющей оценки персонала за счетпримененияассесмент-
центра.Рассмотримболееподробношагинужныхизмененийвсистемеоценки
персонала:
1)Провестианализсуществующеймоделикомпетенцийдляотдельныхдолжн
остейвсоответствииспрофилемдолжности.Таккакассессмент-
центрприменяетсяприоценкекандидатовисотрудниковнаруководящихпозициях,
тожелательно делатьупор на них. Если говорить о подборе персонала,
тоошибканаэтапеотбора кандидатов на руководящих постах может повлечь за
собой высокие
трудозатратыибольшиевременныепотери,поэтомустоитнаправитьвниманиена
работунадмодельюкомпетенций;
2)Соотнести критерии оценки с профилем должности;
3)Разработать модели компетенций для отдельных должностей в
соответствиис профилем должности сотрудникам и картой
компетенций.Стоитотметить,чтоможновнестиизменениявсуществующуюмодел
ькомпетенций.Возможно,целесообразнымбудетсделатьобщуюмоделькомпетенц
ийдлявсехсотрудников,вданномслучаеонаотвечаетзасоответствиекомпетенцийц
енностямпредприятия.Даннуюмодельможнодополнить
соответствующимипунктами подконкретныйпрофильдолжности. Этот