26
Рисунок 4. Распределение сотрудников по возрастному признаку,
%
Согласно половозрастным данным, коллектив подобран гармонично.
Одним из основных показателей сложившейся в организации системы
мотивации и стимулирования является коэффициент текучести (табл. 6).
Таблица 6
Коэффициент текучести
2016
2017
2018
Численность
персонала
56
54
52
Число
уволенных
2
2
2
Коэффициент
текучести
3,6
3,7
3,8
Безусловно, базовым инструментом мотивации сотрудников ООО
«Майтиколл Рус» являются материальные поощрения. Сюда относятся выплата
заработной платы, надбавок и премий.
Анализ системы управления персоналом организации способен выявить
внутренние возможности и потенциал, на который может рассчитывать
организация в процессе достижения своих целей.
27
Внутренняя среда анализируется по пяти блокам (рис. 5):
Рисунок 5 - Анализ внутренней среды
В ООО «Майтиколл Рус» был проведен экспертный опрос, цель которого
– оценить уровень системы управления персоналом.
Следует также отметить, что точность экспертной оценки в значительной
степени зависти от размеров группы экспертов. В общем случае уменьшение
числа экспертов ведет к снижению точности оценки, так как оценка каждого
эксперта приобретает больший вес. Однако, при очень большом числе
участников экспертизы возрастают трудности обработки их суждений,
становится сложнее выявить их согласованные мнения, уменьшается роль тех
суждений, которые хотя и отличаются от мнения большинства, но далеко не
всегда оказываются ошибочными.
В общем подходе используется кривая, характеризующая зависимость
между количеством экспертов в группе и средней групповой ошибкой (табл. 7-
11).
1 Блок — Характеристика организации (организационная структура, нормативные правила,
иерархия подчинения, квалификация кадров, эффективность управления);
2 Блок — Характеристика административных методов управления персоналом (характеристики
соответствия стандартам системы управления персоналом, оценка нормативных актов);
3 Блок — Характеристика экономических методов управления персоналом;
4 Блок — Социально-психологические методы управления персоналом;
5 Блок — Риски.
28
Таблица 7
Обработка результатов по блоку
I.
Экспер
т
Э1
Э2
Э3
Э4
Э5
Э6
Э7
Э8
Э9
Э10
Э11
∑Эi*I
i уд-в
1
1
2
4
4
4
4
4
4
4
4
4
39
4,6595
2
3
3
6
6
3
6
3
3
4,5
4,5
6
48
5,735
3
2
4
4
4
3
4
4
3
4
3
5
40
4,779
4
1,5
3
3
6
3
4,5
1,5
3
4,5
3
6
39
4,6595
5
2
4
2
5
3
4
4
4
4
4
4
40
4,779
6
2
5
2
4
4
4
5
4
3
4
4
41
4,8985
7
2
2
4
5
3
2
2
2
5
3
4
34
4,062
8
5
4
4
4
2
3
2
4
4
2
4
38
4,54
9
4
2
5
4
3
3
2
2
3
3
4
35
4,1815
10
6
6
6
6
6
6
6
6
6
4,5
6
64,5
7,705
∑Эi*I
28,5
35
40
48
34
40,5
33,
5
35
42
35
47
418,5
100
i уд-в
3,405
4,18
4,78
5,73
5
4,0
6
4,84
4
4,18
5,02
4,18
5,615
100
0
Таблица 8
Обработка результатов по блоку
II.
Экспер
т
Э1
Э2
Э3
Э4
Э5
Э6
Э7
Э8
Э9
Э10
Э11
∑Эi*I
i уд-в
1
6
7,5
6
6
4,5
6
6
6
6
4,5
6
64,5
8,565
2
6
3
6
6
6
6
3
6
4,5
6
7,5
60
7,97
3
6
6
6
6
6
6
6
6
6
4,5
6
64,5
8,565
4
6
6
7,5
6
3
6
3
6
6
6
6
61,5
8,165
5
4
4
4
4
4
4
4
4
3
5
5
45
5,975
6
4,5
3
7,5
3
3
3
3
3
4,5
3
3
40,5
5,38
7
3
3
1,5
3
3
6
3
4,5
4,5
4,5
4,5
40,5
5,38
∑Эi*I
35,5
32,5
38,5
34
29,
5
37
28
35,5
34,5
33,5
38
376,5
100
i уд-в
4,715
4,315
5,11
5
4,51
5
3,9
2
4,91
5
3,7
2
4,71
5
4,58
4,45
5,04
5
100
0
29
Таблица 9
Обработка результатов по блоку
III.
Эксперт
Э1
Э2
Э3
Э4
Э5
Э6
Э7
Э8
Э9
Э10
Э11
∑Эi*I
i уд-в
1
1,5
3
6
6
4,5
6
6
1,5
4,5
4,5
7,5
51
12,35
2
3
3
6
7,5
2,5
4,5
3
3
3
3
3
41,5
10,05
3
6
3
6
6
3
6
1,5
3
6
6
4,5
51
12,35
4
4,5
6
6
6
4,5
6
3
7,5
6
6
7,5
63
15,255
∑Эi*I
15
15
24
25,5
14,5
22,5
13,5
15
19,5
19,5
22,5
206,5
100
i уд-в
3,63
3,63
5,81
6,175
3,51
5,45
3,27
3,63
4,72
4,72
5,45
100
0
Таблиц
а 10
Обработка результатов по блоку
IV.
Экспер
т
Э1
Э2
Э3
Э4
Э5
Э6
Э7
Э8
Э9
Э10
Э11
∑Эi*I
i уд-в
1
4
8
8
8
4
8
8
8
8
8
8
80
12,12
2
6
6
3
3
3
3
6
6
4,5
6
6
52,5
7,955
3
1,5
1,5
3
1,5
1,5
3
1,5
1,5
4,5
3
4,5
27
4,091
4
4,5
6
4,5
3
4,5
7,5
6
3
6
4,5
6
55,5
8,41
5
1,5
1,5
4,5
1,5
4,5
7,5
1,5
3
4,5
4,5
4,5
39
5,91
6
6
6
6
8
6
10
8
8
6
6
6
76
11,515
∑Эi*I
23,5
29
29
25
23,5
39
31
29,5
33,5
32
35
330
100
i уд-в
3,56
4,39
4,3
9
3,7
9
3,56
5,91
4,695
4,47
5,07
5
4,85
5,30
5
100
0
30
Таблица 11
Обработка результатов по блоку
V.
Экспер
т
Э1
Э2
Э3
Э4
Э5
Э6
Э7
Э8
Э9
Э10
Э11
∑Эi*I
i уд-в
1
7,5
4,5
4,5
3
6
3
3
6
3
4,5
3
48
12,215
2
6
1,5
6
3
4,5
3
3
6
3
3
3
42
10,685
3
6
3
6
3
4,5
1,5
1,5
7,5
4,5
4,5
3
45
11,45
4
1,5
3
6
3
4,5
3
3
1,5
3
4,5
3
36
9,16
5
4,5
1,5
1,5
1,5
3
1,5
1,5
1,5
4,5
3
1,5
25,5
6,49
∑Эi*I
25,5
13,5
24
13,
5
22,
5
12
12
22,5
18
19,5
13,5
196,5
100
i уд-в
6,4885
5
3,4351
15
6,10
5
3,4
35
5,7
5
3,05
35
3,0
55
5,72
5
4,5
8
4,962
3,43
5
100
0
31
Один из подходов установления оптимальной численности экспертной
группы заключается в определении ее размеров, исходя из соображения,
что некоторые пограничные оценки – N max и N min. Нижняя оценка - N min
– зависит от числа оцениваемых факторов, т.е. количество специалистов
должно соответствовать количеству рассматриваемых проблем. Верхняя
граница - N max - определяется как потенциально возможное число экспертов.
Рассмотрим каждый блок отдельно.
1 Блок. Характеристика организации.
В данной таблице представлены уже обработанные результаты опроса.
В колонке экспертов представлены цифры, полученные путем умножения
весового коэффициентного критерия на значение оценки выбранного ответа.
Результирующий рейтинг рассчитывается путем суммирования данных цифр
(по каждой строке). Затем в результате суммирования результирующих
рейтингов получается итоговый показатель по данному 1 Блоку, он равен 837.
Приведем пример расчета. Рассчитаем показатели для вопроса № 1:
«Структура управления»:
1. ∑Эi
*
I
= 39
2. ∑∑Эi
*
I
= 418,5
Аналогично делаются расчеты по остальным блокам:
II блок. ∑Эi
*
II
= 377
III блок. ∑Эi
*
III
= 207
IV блок. ∑Эi
*
IV
= 330
V блок. ∑Эi
*
V
= 197
Это те результирующие рейтинги, которые получились по итогам
опроса работников. В идеальном же случае, если бы все опрашиваемые
выбирали оценку по каждому вопросу = 5, определяющую очень высокий
уровень развития организации, то получится идеальный результирующий
рейтинг (RR ид.
i
), который составил бы:
32
RR ид.
i
= число опрашиваемых * вес ответа * ∑ весовых коэффициентов
критериев (1)
RR ид.
I
= 5,5 * 2,5 * 11,5 = 633; RR ид.
II
= 5,5 * 2,5 * 10 = 550; RR ид.
III
=
5,5 * 2,5 * 6 = 330;
RR ид.
IV
=5,5*2,5*10 = 550; RR ид.
V
=5,5*2,5*7,5 = 413.
Идеальный результирующий рейтинг (RR ид.):
633 + 550 + 330 + 5500 + 207= 2475.
Результаты расчета итогового индекса - рейтингового итогового индекса
(i
Ri
), который представляет собой отношение результирующего рейтинга по
каждому блоку к идеальному результирующему рейтингу (табл. 12).
i
Ri
= (∑Эi
*
) / RRид.i (2)
Суммарный итоговый рейтинговый индекс:
i
Ri
= (∑∑Эi
*
) / RRид. (3)
Таблица 12
Расчет рейтингового итогового индекса (i
Ri
)
№ блока
∑Эi
*
RRид.i
i
Ri
= (∑Эi
*
)/
RRид.i
I
418,5
632,5
0,33085
II
376,5
550
0,34225
III
206,5
330
0,31285
IV
330
550
0,3
V
196,5
412,5
0,2382
∑
1528
2475
1,5
Таким образом, результаты анализа системы управления персоналом
можно представить в виде следующего многоугольника (рис. 6):
33
Рис. 6 Многоугольник системы управления персоналом
По полученным данным можно сделать следующие выводы:
в организации не высокий рейтинговый индекс блока
«Характеристика организации» (i
RI
= 0,33), что означает низкий уровень
квалификации управленческих кадров и довольно не высокий уровень
административных факторов системы управления персоналом (i
RII
= 0,34), а
также низкий риск (i
RV
= 0,25);
оценку значительно ниже средней имеет программа
экономической системы управления персоналом (i
RIII
= 0,31), а также СП
системы управления персоналом (i
RIV
= 0,3);
в целом же, если оценивать организацию с точки зрения ее
способности наилучшим образом реализовывать планы, соответствия
существующего уровня системы управления персоналом поставленным перед
ним задачам, а также если исходить из оценки того, как повлияют
предусмотренные планами мероприятия на эффективность его деятельности,
то общая оценка имеет не очень высокий уровень, хотя и выше среднего (∑i
R
=
0,3).
34
Таким образом, необходимо совершенствование системы управления
персоналом.
2.2 Специфика внедрения и применения ассессмент-технологий
В компании применяют два основных вида оценки персонала: при
приеме на работу и на уровень соответствия занимаемой должности во время
работы. Рассмотрим их поэтапно.
Рассмотрение заявлений о найме и анализ личного дела персонала ООО
«Майтиколл Рус» производит сотрудник отдела кадров предприятия.
В целом, найм персонала предприятия абсолютно логичен и стандартен.
Его можно представить в виде рисунка 7.
Рисунок 7 - Процесс найма персонала в ООО «Майтиколл Рус»
Рассмотрение заявления о найме и
анализ личного дела
Краткое телефонное
интервью
Предварительное
собеседование
Тестирование и его
оценка
Заключительное
собеседование
Заключение трудового
контракта
Отказ в приеме
на работу
35
В целом выявляются возможности работника, отношение к исполнению
обязанностей, наличие вредных привычек, изучается трудовая деятельность с
предыдущего места работы.
2.3 Оценка эффективности действующей системы оценки персонала в
компании
Основной целью оценки в ООО «Майтиколл Рус» является определение
соответствующей должности по специальности и степень квалификации
работника, оценка действия программы на процесс подготовки персонала.
Помимо этого, она позволяет регулярно оценивать успешность
деятельности работника, проводить поощрительные и санкционирующие
мероприятия.
Оценку в ООО «Майтиколл Рус» проходит весь персонал помимо
Генерального директора и его заместителя, в соответствии с действующим
трудовым законодательством. Основным контингентом являются
руководители всех звеньев и рядовые сотрудники. Оценку обязаны пройти все
работники предприятия ООО «Майтиколл Рус», которые проработали на
предприятии в течение 6 месяцев. В том числе состоящие на занимаемой
должности в течение 3 месяцев. Сумма заработка должна быть прозрачной.
Все потенциальные достоинства предприятия ООО «Майтиколл Рус» от
проведения оценки подразделяются на группы:
1 группа – получение экономического эффекта, поскольку:
снижаются погрешности, явившиеся результатом неправильного
распределения кадров на предприятии;
уменьшаются потери рабочего времени, возникающие от
недостаточного контроля над работой ведущих специалистов отдела продаж;
своевременно выявляются и решаются проблемы, которые
препятствуют повышению производительности труда на основных
направлениях работы специалистов отдела продаж;