15
формирования работоспособного кадрового резерва необходимо соответствие
соискателя должности и типу резерва; актуальность резерва (спрос в подмене
должностей должна быть объективной, нет нужды переполнять
количественные показатели резерва); перспективность соискателя
ориентируется на предъявлении требований к образованию, профессиональный
рост, динамичность карьеры, возрастному цензу и т.п.; приоритет
профессиональных качеств соискателей на замещении управленческих
должностей. На сегодняшний день, можно выделить следующие подходы к
формированию кадрового резерва предприятия: компетентностный подход,
деятельностный подход и системный подход. Рассмотрим особенности каждого
из этих подходов.
Деятельностный подход к формированию кадрового резерва подход
основывается на способности кандидата к обучению, развитию и реализации
своего потенциала. Реализация деятельностно подхода в процессе
формирования и развития кадрового резерва осуществляется через соблюдение
требований по формированию необходимых способностей, развитию этих
способностей. Деятельностный подход ориентирует не на избавление от
негативного симптома как такового, а на построение новых внутренних систем
контроля и управления внутренней и внешней активностью путем организации
специального обучения.
13
Системный подход в общем понимании - это направление методологии
научного познания, в основе которого лежит рассмотрение объекта как
системы: целостного комплекса взаимосвязанных элементов совокупности
взаимодействующих объектов; совокупности сущностей и отношений. Данные
подход позволяет управлять кадровым резервом как системой. Основными
принципами формирования кадрового резерва являются такие принципы как:
принцип целостности, структурности, принцип взаимозависимости системы и
13
Моргунов В. Конкурентоспособность менеджмента на основе современных форм и
методов управления предприятиями. – Litres, 2017. С. 101
16
среды, принцип иерархичности, принцип множественности описания каждой
системы. Рассмотрим принципы формирования и источники кадрового резерва.
Принцип актуальности резерва заключается в реальной потребности
замещения должностей. Принцип соответствия кандидата должности и типу
резерва представляет собой требования к уровню квалификации кандидата в
работе на определенной позиции. Принцип перспективности кандидата
заключается в ориентации на профессиональный рост, требованиях к
образованию кандидата, возраст, стаж работы и др. Динамичность карьеры –
индикатор профессионального пути, который свидетельствует о том, как
быстро сотрудник поднимался по карьерной лестнице. Показатель базируется
на том, что для успешной адаптации сотрудника и овладения им должностью
нужно потратить порядка трех лет, а после пяти лет возможно наблюдение
снижения эффективности труда на данной должности. При отборе кандидатов в
группу резерва на определенные должности нужно учесть не только общие
требования, а так же и профессиональные требования, которым должен
отвечать работник.
14
Наибольшее распространение на современных предприятиях получил
компетентностный подход к формированию кадрового резерва. Данный подход
представляется в виде модели компетенций, на основе которой происходит
формирование индивидуальных профилей компетенций, которые, в свою
очередь, входят в профиль должности.
Компетентностный подход чаще применяется в оценке персонала, в
технологии формирования и развития кадрового резерва. Оценка по
компетенциям является на сегодняшний день самым современным способом
оценки. При таком подходе решения основываются на соответствии между
«требованиями к компетенции со стороны работы и компетенциями
работника».
15
В основе данного подхода лежит такое понятие как компетенция.
14
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учеб. М.: ИНФРА-М, 2016. С. 51.
15
Лайл М.Спенсер-мл. и Сайн М.Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. М: HIPPO,
2015. С. 108
17
Компетенции - это требования успешной деятельности, сформулированные в
терминах интегральных качеств индивидуального или коллективного субъекта.
Эти качества, как правило, сочетают в себе знания, профессиональные навыки
и организационно-культурные характеристики, необходимые для успешной
работы. Говоря о компетенции сотрудника, подразумевается его способность к
выполнению работы определенного вида, например, проводить переговоры или
анализировать финансовые показатели, с требуемым уровнем качества.
16
Выделяют основные и важные компетенции сотрудников, которые входят в
кадровый резерв: профессиональные знания и навыки, скорость мыслительных
процессов, стратегическое мышление, обучаемость, организаторские
способности, лидерские качества, нацеленность на результат, амбициозность,
лояльное отношение к компании. Этот список не может быть универсальным и
готов изменяться в определенной организации или ее подразделениях, в связи с
тем, что компетенции тесно связаны с особенностями деятельности компании,
стадией ее развития.
17
Модель компетенций в российской компании - явление относительно
новое. Работодатели только начинают с ними работать и учатся применять,
поэтому, не всегда ее применение позволяет достигать поставленных целей.
Согласно исследованию, проведенному порталом HH, только две трети
российских компаний разрабатывают сейчас или уже используют модели
компетенций. Только у 23% из них модели компетенций существуют более 3
лет. По сравнению с западными компаниями российские уделяют меньше
внимания построению профиля сотрудников. Чем больше компания, тем более
структуризирована HR-функция в ней, и тем больше потребность в
структурировании компетенций. При этом используют модели компетенций, в
основном, для найма персонала. Управление талантами, построение кадрового
резерва — достаточно сложные в реализации проекты, — на втором месте.
16
Технологии управления развитием персонала. Учебник. Под ред. Карпова А.В., Клюевой
Н.В. Проспект. 2015.С. 43.
17
Золотухина К.А., Некурящих Т.И. Компетентностный подход при формировании
кадрового резерва // Human progress. – 2017. - Том 3, № 4. С. 202
18
Половина компаний, которые используют и разрабатывают модели
компетенций, называют как минимум 3 цели для их использования.
18
Отбор по компетенциям позволяет сократить список кандидатов в
кадровый резерв еще на 30-50% и оставить тех сотрудников, которых
действительно можно и нужно продвигать по карьерной лестнице, их обычно
называют «золотым запасом компании» С помощью корпоративной модели
компетенций, сотрудник может видеть дальнейшие шаги своего развития,
уравнивать личные цели со стратегическими целями организации. Благодаря
оценке компетенций, с помощью центра оценки, можно определить
потребность в обучении и получении новой информации того или иного
сотрудника. На основании полученных оценок, организация будет учить того,
кого нужно учить. Такое обучение позволяет организации быть эффективной и
особенной.
19
Внедрение модели компетенций – это процесс, начало которому было
положено в момент принятия решения о ее разработке. Именно с этого момента
начинается кропотливая работа, сопровождающаяся процессом
информирования, закладывающая основу внедрения. Можно сказать, что на
этапе разработки идет предварительная стадия внедрения модели. Применение
модели компетенций удобнее всего на конкретных направлениях деятельности
предприятия. Таким образом, применение именно компетентностного подхода
к формированию кадрового резерва имеет свои преимущества.
Кроме трех вышеперечисленных подходов, также в литературе
встречаются конкурентный подход и целевую подготовку. Конкурентный
подход – одновременная подготовка нескольких кандидатов на замещение
одной должности, их конкуренция друг с другом за право быть назначенными и
целевая подготовка – целенаправленная подготовка одного кандидата к
18
Модели компетенций есть у 43% российских компаний [Электронный ресурс] URL:
https://perm.hh.ru/article/306502. (дата 20.04.2018 г.)
19
Коковихин А.Ю. Механизмы управления компетенциями в кадровом обеспечении
промышленного развития региона, Изд-во Вестник УрФУ. Серия экономика и управление,
2016. – Т. 15, № 5, С. 780-803.
19
замещению определенной должности. Выбор того или иного подхода к
формированию кадрового резерва необходимо осуществлять с учетом
следующих основных факторов. Состояние городского и регионального рынка
труда: его насыщенность специалистами данной отрасли; сезонные колебания;
возможность минимизации затрат организации на восполнение потери
резервиста при реализации концепции конкурентного подхода;
демографическую ситуацию и пр.Следует учитывать оценку и прогноз риска
при определенной значимости позиции, а также затраты на подготовку
преемника для замещения конкретной должности в структуре компании.
20
Также, в основе выбора подхода лежит стратегия предприятия в сфере
формирования кадрового резерва. Для любого вида бизнеса существуют свои
особенности при разработке стратегии работы с резервом (таблица 2).
Таблица 2
Особенности стратегии работы с резервом
21
Виды бизнеса
Особенности работы с
резервом
Цели работы с резервом
Быстро
развивающийся
бизнес
Необходимо оперативно
заполнять постоянно
появляющиеся вакансии
Наличие подготовленных
(готовых) резервистов на
ключевых должностях в
существующей структуре и
проектах
Сильно
выраженная
отраслевая
специфика
Потребность в
профессиональной
экспертизе высокого уровня;
сложности в реализации
горизонтальных ротаций
Развитие и удержание
лучших сотрудников
Большое
количество
региональных
подразделений
Учет специфики работы в
регионах: текучесть,
сложность контроля
назначений; необходимость в
наличии мобильного
персонал
Обеспечение прозрачности
назначений и
преемственности в
регионах
Высокий уровень
конкуренции за
людей
Высокий уровень кадровых
рисков
Обеспечение кадровой
безопасности,
удержание резервистов
20
Фокин К. Как формировать кадровый резерв // Справочник по управлению персоналом. –
2013. – № 4. – С. 54–60
21
Алиев И.М., Михайленко Е.Д. Кадровый резерв как стратегический инструмент развития
бизнеса // Известия СПбГЭУ. 2016. №3 (99). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovyy-
rezerv-kak-strategicheskiy-instrument-razvitiya-biznesa (дата 20.04.2018 г.)
20
Развитие кадрового резерва предполагает применение различных
технологий: оценки, обучения, мотивации и стимулирования персонала.
Традиционные способы формирования кадрового резерва на предприятии
отходят на второй план, если источником формирования выступает
перспективно развивающееся предприятие. В.И. Виниченко выделяет
следующие современные тенденции развития технологий в работе с кадровым
резервом в различных сферах бизнеса России.
К таким тенденциям автор относит: формирование кадрового резерва из
трех основных источников – внутреннего, внешнего и смешанного с
существенным смещением акцента на внутренние источники в крупных
организациях, действующих в банковской сфере, нефтяном, инженерно-
строительном бизнесе; непрерывный рост числа приемов, способов, методов,
программ оценки и развития персонала, находящегося в кадровом резерве;
увеличение многообразия форм нахождения в кадровом резерве, что связано с
необходимостью развития региональных структур компании и поиска новых
формы работы с кадровым резервом; все более широкое применение
технологий по раскрытию и развитию талантов резервистов HR-менеджментом
и линейным менеджментом для повышения лояльности персонала и
конкурентоспособности компании.
22
Таким образом, на сегодняшний день,
можно выделить следующие подходы к формированию кадрового резерва
предприятия: компетентностный подход, деятельностный подход и системный
подход. Выбора подхода к формированию кадрового резерва необходимо
осуществлять на основе комплексной оценки деятельности предприятия и его
стратегических целей.
22
Виниченко М. В. Современные тенденции развития технологий в работе с кадровым
резервом в различных сферах бизнеса России //Социальная политика и социология. – 2014. –
№. 4. – С. 272-282.
21
1.3. Этапы формирования кадрового резерва и их характеристика
Формирование резерва – это комплексный процесс целенаправленного
профессионального развития специально отобранного персонала, способного в
перспективе замещать вышестоящие вакантные должности в структурных
подразделениях. Этапами формирования резерва являются:
1. Предварительное изучение и оценка кандидатов на зачисление в
резерв;
2. Отбор кандидатов в состав резерва;
3. Зачисление в состав резерва;
4. Организация подготовки резерва;
5. Оценка готовности резерва.
23
Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом
прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в
результате: изменения и совершенствования аппарата управления; появление
дополнительных руководящих должностей, выявление потенциальных
вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов, фактической
численностью подготовленного резерва каждого уровня, примерного выбытия
по различным причинам из состава резерва. Планирование кадрового резерва
имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их
последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует
проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных
сотрудников.
Основой планирования кадрового резерва является подробный учет
руководящих должностей и составление списка кандидатов на замещение по
каждой должности. На каждую должность в резерве желательно иметь
минимум два кандидата. Второй всегда необходим для предотвращения
случайностей и стимулирования к совершенствованию первого. Но при этом
23
Маурер Е. А., Макушкин С. А. Основные аспекты формирования кадрового резерва
//Новое поколение. – 2016. – №. 10. – С. 239-245.
22
нужно учитывать, что работать с большим резервом трудно, а низкая
вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у
работников.
Источниками резерва кадров могут являться: работники, которые прошли
аттестацию и имеют рекомендацию для выдвижения; специалисты, которые
проявили себя на практике; помощники руководителя или его заместители
разного ранга; работники, которые заканчивают ВУЗ без отрыва от
производства. Структура таких резервов должна определяться
соответствующим уровнем управления и номенклатурой. К номенклатуре
относят перечни должностей, на назначение которых имеют право
руководители определенного ранга.
В резерве такой номенклатуры руководитель должен определять права и
обязанности должностных лиц, несущие ответственность за формирование и
подготовку резерва руководящих кадров. Таким образом, в условиях любого
промышленного предприятия начальник несет ответственность за отбор
персонала, так же занимается расстановкой и использованием специалистов на
должностях мастеров; начальники цехов ответственные за быстрое и
качественное замещение должностей для начальника участка; директор завода
несет прямую ответственность за резервы начальников цеха и их заместителей.
Непосредственная работа по планированию и организации подготовки,
формированию и воспитанию резерва кадров осуществляют заместители
руководителя по кадрам и/или кадровые службы.
24
Определение потребности в обучении является неотъемлемой частью
технологии формирования системы обучения. Как правило, потребность в
обучении определяется при отборе кандидатов в кадровый резерв путем оценки
развития компетенций и сравнения с идеальными профилями должностей.
Отклонения от идеального профиля и определяют потребность в обучении и
развитии каждого резервиста.
24
Божедомова В. В., Суворова Е. В. Отбор кандидатов в резерв на руководящие должности в
современных российских компаниях //Новое поколение. – 2017. – №. 13. – С. 121-124.
23
Первым шагом в планировании обучения и развития резервистов является
формирование персональных планов развития, которые включают развитие
корпоративных и индивидуальных компетенций резервиста, а также его
потенциала. Персональные планы формируются на один год на основании
выявленных в ходе оценки потребностей в обучении. Вторым шагом из
персональных планов развития и планов обучения и развития по филиалам (для
холдинговых структур) формируется Консолидированный план обучения и
развития кадрового резерва, который включает все виды обучения для всех
категорий кадрового резерва.
25
Для работы с кадровым резервом существует целая совокупность
традиционных и нетрадиционных методов: анализ документальных данных –
отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и
других документов; интервью (беседа) по специально составленному плану или
вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих
сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.); наблюдение
за поведением работника в различных ситуация (на производстве, в быту и т.
д.); оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда,
качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий
руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для
оценки деятельности руководителя; метод заданной группировки работников –
сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного
ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под
заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Этот
метод предполагает формирование трех видов ин формационных массивов
профессиограмм: всей номенклатуры руководящих должностей,
фактографических данных и критериев качеств специалистов.
26
25
Коростелева Д. А. Управление кадровым резервом организации: подходы, перспективы,
задачи //Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2017. №. 2-4. С. 34-40.
26
Зайцев Г. Г., Иванов В. Г. Кадровый резерв в системе управления персоналом
//Царскосельские чтения. – 2014. – Т. 3. – №. XVIII.
24
Для оценки эффективности работы с кадровым резервом используются
следующие показатели: процент сотрудников, включенных в оперативный и
стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно
соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);
процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале нулевой, т.к.
подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами,
соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери);
процент назначения сотрудников из числа кадрового резерва; процент
текучести кадров среди работников с высоким потенциалом.
27
Процесс формирования кадрового резерва основным образом влияет на
развитие компании и получение желаемых результатов. Это происходит за счет
того, что создание и совершенствование кадрового резерва является
непосредственным связующим звеном между различными способами
управления в той или иной организации. Текучесть кадров – это довольно
плохой показатель для общей картины предприятия, поэтому кадровые органы
стараются всеми возможными способами обучать сотрудников на плановой
основе, после чего будет реализовываться процесс смены рабочего места и
перемещение (горизонтальное или вертикальное) определенных сотрудников
компании. Поэтому кадровые органы должны обеспечивать грамотную и
оперативную поддержку резерва в целях повышения результатов компании.
Таким образом, работа по формированию и развитию кадрового резерва
на предприятиях должна носить целенаправленный, плановый характер. Только
в этом случае, предприятие будет обеспечено нужным составом работников в
соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении
деятельности кадров. Формирование кадрового резерва, как правило,
гарантирует полноценную подготовку сотрудников, включенных в кадровый
резерв. При работе с кадровым резервом, руководство компании получает
27
Фокин К., Югов А. Национальный союз кадровиков [Электрон. ресурс] – Режим доступа:
http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=8161 (дата
обращения: 05.04.2018 г.)