35
семинары, обучаются по специально разработанным корпоративным
программам) и целевое обучение.
На протяжении многих лет, на АО «ОДК-ПМ» реализуется программа по
получению высшего и среднего профессионального образования по наиболее
востребованным для предприятия специальностям с частичной оплатой
обучения за счет средств предприятия. Действующая на предприятии система
подготовки кадров позволяет решить проблему комплектования штата
квалифицированным персоналом, способствует закреплению работников и
снижению текучести.
АО «ОДК-Пермские моторы» активно сотрудничает с образовательными
учреждениями в целях комплектования штата высококлассными
специалистами, ориентированными на работу на нашем предприятии. АО
«ОДК-ПМ» ежегодно организует прохождение производственной практики для
более 500 студентов и учащихся профильных учебных заведений. В ходе
практики, студенты и учащиеся знакомятся с историей предприятия и
корпоративной культурой, под руководством наставников знакомятся с
технологией, оборудованием, осваивают производственные операции. Это
способствует привлечению молодых рабочих и специалистов на предприятие.
Стратегия развития АО «ОДК-ПМ» до 2020 г. предполагает создание
новых производственных мощностей, увеличение объемов производства,
создание новых рабочих мест, повышение качества выпускаемой продукции за
счет применения современных технологий, оборудования, материалов,
процессов. В целях реализации стратегии развития АО «ОДК-ПМ» до 2020 г. в
части обеспечения квалифицированным персоналом, заключены долгосрочные
Соглашения о сотрудничестве с учебными учреждениями - партнерами
предприятия: Пермским национальным исследовательским политехническим
университетом; Пермским авиационным техникумом им. А.Д. Швецова;
Пермским техникумом промышленных и информационных технологий
(бывшим ГБОУ «Профессиональный лицей №1). Соглашения предусматривают
комплекс мер, направленных на подготовку по заявке предприятия
36
выпускников требующихся профессий и специальностей, проведение
совместных научно-исследовательских работ, модернизацию материально-
технической базы учебных учреждений, иные направления взаимовыгодного
сотрудничества.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что основная цель кадровой
политики АО «ОДК-ПМ» заключается в обеспечении оптимального процесса
обновления и сохранения численности и качественного состава персонала
предприятия, которая соответствует потребностям самого предприятия, а также
требованиям действующего законодательства и состоянию рынка труд.
Кадровая политика АО «ОДК-ПМ» реализуется при полном соблюдении
трудового законодательства и иных нормативно-правовых актов стран
присутствия Компании. Для оценки эффективности кадровой политики
предприятия проанализируем динамику движения кадров предприятия (таблица
7).
Таблица 7
Анализ движения персонала АО «ОДК-ПМ» за 2015 – 2017 гг.
Анализ движения
персонала
2015 г
2016 г
2017 г
Изменения 2017
к 2015 гг.
Абсл.
(±) в %
Среднесписочная
численность работников,
чел
8278,5
8261
8186,5
-92,00
-1,11
Выбыло работников, чел
1132
1193
1484
352,00
31,10
Принято на работу в
течение года, чел
2009
2079
2066
57,00
2,84
Численность работающих в
течение года, чел
7367
7687
8033
666,00
9,04
Коэффициент оборота по
приему, в %
24,27
25,17
25,24
0,97
3,99
Коэффициент оборота по
выбытию, в %
13,67
14,44
18,13
4,45
32,57
Коэффициент текучести,
в %
13,67
14,44
18,13
4,45
32,57
Коэффициент текучести
постоянства, %
88,99
93,05
98,12
9,14
10,27
Данные таблицы 7 позволяют сделать вывод о том, что на фоне общего
снижения среднесписочной численности работников на 92 человека,
37
численность работающего персонала за год увеличилась на 666 чел. или на
9,04%. При этом, в 2017 году на предприятии выбыло 1484 человека, что на 352
человека или на 31,10% больше, чем в 2015 году. Было принято в 2017 году
2066 человек.
Коэффициент оборота по приему составил 25,24%. Коэффициент
оборота по выбытию составил 18,13%. Здесь прослеживается достаточно
негативная тенденция, поскольку отмечается рост вышеперечисленных
коэффициентов. Если на фоне высокого коэффициента оборота кадров по
приему присутствует и высокий показатель выбытия работников, то можно
говорить о высокой текучести кадров. Коэффициент текучести предприятия
равен 18,3%. Рост текучести кадров оказал влияние и на состав и структура
затрат предприятия на персонал (таблица 8).
Таблица 8
Анализ затрат предприятия на персонал, тыс. руб.
Статья затрат
2015 г
2016 г
2017 г
Изменения 2017 к
2015 гг.
Абсл.
(±) в %
Фонд оплаты
труда
3206616
3531422
3686537
479921
14,97
Социальные
отчисления
968398
1066489
1113334
144936,1
14,97
Дополнительные
премии и
компенсации
480992
529713
552981
71988,15
14,97
Техника
безопасности
12418
12392
12280
-138
-1,11
Затраты на
обучение и
переобучение
кадров
105171
108836
108155
2983,95
2,84
Затраты,
связанные с
увольнением
22640
23860
29680
7040
31,10
Затраты,
связанные с
дефицитом
кадров
82531
84976
78475
-4056,05
-4,91
Итого
4878766
5357688
5581442
702675,2
14,40
38
За три года затраты предприятия на персонал увеличились на 14,40%, в
том числе, за счет увеличения фонда оплаты труда на 14,97% и социальных
отчислений. За счет затрат на обучение и переобучение персонала на 2,84% и
затрат, связанных с увольнением персонала на 31,10%. При этом, на
предприятии АО «ОДК-ПМ» отмечается сокращение затрат, связанных с
обеспечением техники безопасности.
Одним из приоритетных направлений кадровой политики предприятия
является работа с кадровым резервом. В АО «ОДК-ПМ» существует
определенная система работы с кадровым резервом, основными задачами
которой являются: своевременное удовлетворение потребности предприятия в
руководящих кадрах; обеспечение упорядоченного замещения руководителей в
целях бесперебойного управления процессами усиления кадрового потенциала;
выявление наиболее ценных высокопотенциальных работников компании для
дальнейшего их развития и продвижения; повышение уровня лояльности и
вовлеченности персонала. Общая характеристика системы работы с кадровым
резервом представлена в таблице 9.
Таблица 9
Общая характеристика системы работы с кадровым резервом
Параметр системы
Описание
Должности, на которые
формируется резерв
Руководители проектов.
Должности руководителей 2 уровня (зам.
руководители структурных
подразделений, заместителей TOP-
менеджеров).
Состав резерва
Руководители - до уровня заместителей
топ-менеджеров
Специалисты – уровень квалификации не
ниже «ведущий инженер», «специалист»
Общие требования
высшее образование
непрерывный стаж работы в АО ОДК не
менее 1 года
возраст до 45 лет
рекомендация вышестоящего
руководителя о включении в резерв
Таким образом, на предприятии для каждой должности формируется два
вида резерва: оперативный и перспективный. Целью формирования
39
оперативного резерва является обеспечение бесперебойного оперативного
управления предприятием, целью формирования перспективного резерва
является стратегическое решение задачи удовлетворения потребности
предприятия в руководителях.
Работа с перспективным кадровым резервом на предприятии АО «ОДК-
ПМ» включает в себя: предварительный набор кандидатов в резерв в
соответствии с определенными критериями; оценка деловых,
профессиональных и личностных качеств кандидатов; формирование состава
резерва кадров; разработка и реализация плана развития резервиста.
Решение о включение кандидата в резерв осуществляется на основании:
результатов аттестации; итогов производственной деятельности на вверенном
участке; результатов личного собеседования; отзывов непосредственных
начальников и подчинённых, а также, руководителей смежных подразделений;
изучения материалов личного дела, а также, результатов специальной оценки
кандидата. Специальные методы оценки кандидатов разработаны специально
для предприятия АО «ОДК-ПМ» с учетом специфики его деятельности.
Оценка кандидатов в резерв осуществляется с целью определения их
уровня профессионально-технических навыков и личностных характеристик,
мотивации и управленческих качеств. Понимание текущего уровня развития
оцениваемых параметров резервистов служит основной для построения
программы индивидуального развития работника, зачисленного в кадровый
резерв.
Программа, в свою очередь, включает в себя действия по
совершенствованию профессиональных навыков на рабочем месте в том числе,
с использование программы наставничества и других обучающих мероприятий
(Приложение 2 представлен План развития резервиста). На следующем этапе,
целью оценки резервиста является определение его соответствия
перспективной должности, а также дает возможность сотруднику претендовать
на более высокую должность. Целью оценки является выявление сильных
сторон руководителя.
40
Результат оценки – план, сфокусированный на развитие необходимых
компетенций руководителей высшего звена, а также индивидуальный план,
который включает в себя: развитие сильных и компенсация слабых
компетенций резервиста в форме обучения (посещение семинаров, курсов,
получение второго высшего образования или степени МВА, самоподготовка, а
также участие в различных проектах, стажировки на других должностях,
преподавание, наставничество); использование сильных компетенций при
продвижении резервиста, как по вертикали, так и по горизонтали системы
управления.
Разрабатывает и внедряет технологию создания кадрового резерва,
определяет методологию системы кадрового резерва, проводит обучение
внутренних специалистов по оценке, а также оказывает методологическую
помощь при внедрении системы в подразделениях предприятия служба
директора по персоналу АО «ОДК-ПМ». Таким образом, можно сказать, что на
предприятии на данный момент сформирована необходимая система
формования кадрового резерва, что позволяет обеспечивать предприятие
управленскими кадрами необходимо квалификации. Далее, дадим оценку
эффективности формирования кадрового резерва ОДК «Пермские моторы».
2.3. Оценка эффективности формирования кадрового резерва АО ОДК
«Пермские моторы»
Для того чтобы оценить эффективность формирования кадрового резерва
используют как правило следующие показатели: общая обеспеченность
кадровым резервом, соответствие резервистов по уровню специального
образования, возрасту и другим параметрам, показатели текучести среди
резервистов, показатель целевого назначения резервиста на должность,
показатели подготовленности резерва и прочие.
В таблице 10 представлен анализ обеспеченности управленского состава
кадровым резервом по итогам 2017 года. На предприятии отмечается не полная
41
обеспеченность резервом. За три года она снизилась на 1,07% и составила
88,50%. Также, показатель общей подготовленности резерва составил в 2017
году лишь 76,99%,что для предприятия является не желательным. Выросло
время «не назначения» резервиста из состава кадрового резерва на должность
ПОР при условии, что данная должность вакантна на 7 дней. При том, что
согласно нормативным требованиям данный период не должен превышать 10
дней.
Таблица 10
Общая обеспеченность кадровым резервом в АО ОДК «Пермские
моторы»
Показатель
2015
2016
2017
Измене
ния
Общее количество должностей, ед.
115
113
113
-2
Количество должностей, на
которые существует кадровый
резерв, ед.
103
103
100
-3
Количество человек, состоящих в
кадровом резерве, чел.
92
87
87
-5
Общая обеспеченность резервом,
в %
89,57
91,15
88,50
-1,07
Время «не назначения»
резервиста из состава кадрового
резерва, дн.
7
11
14
7
Показатель общей
подготовленности резерва, %
80,00
76,99
76,99
-3,01
Текучесть резерва, %
7,8
6,9
5,6
-2,2
Положительным моментов в процессе формирования можно считать, в
том числе сокращение текучести кадрового резерва. Однако, данное значение
практически в два раза превышает желаемое. Таким образом, можно сделать
выводы о наличие у АО ОДК «Пермские моторы» определенных проблем в
сфере формирования кадрового резерва. Динамика затрат предприятия на
подготовку 1 резервиста в среднем представлена на рисунок 3.
42
Рисунок 3. Динамика затрат предприятия на подготовку 1
резервиста, в тыс. руб.
Согласно представленным на рисунке 3 данным, можно сказать, что за
три года затрат на подготовку 1 резервиста незначительно увеличились и
составили 206 тыс. руб. Дополним данные результатами проведенного на
предприятии исследования. Исследование проводилось службой директора по
персоналу в начале 2017 года. Основная направленность исследования –
выявить уровень удовлетворенности технических специалистов (именно из них
формируется кадровый резерв) возможностями профессионального роста на
предприятии. Результаты были следующие (рисунок 4.)
Рисунок 4. Есть ли на предприятии возможность
профессионального роста, в % к итогу
Из общего числа опрошенных, только 35% отметили, что на предприятии
есть возможность профессионального роста. Около половины (47%) указали на
43
то, что такая возможность есть, но она реализуется не в полной мере. И только
18%, указали на то, что они не видят возможности профессионального роста.
Распределение ответов на вопрос, поощряется ли профессиональный рост
руководителями, представлено на рисунке 5.
Рисунок 5. Поощряет ли ваше руководство стремление к
профессиональному роста, в % к итогу
29% от общего числа опрошенных указали, что их руководители
поощряют стремление к профессиональному росту, 8% - ответили, что
профессиональный рост не поощряется. При этом, 63% указали на то, что
прецессионный рост поощряется, но руководители делают что не достаточно
активно, что возможно связано с низким уровнем мотивации. Также
техническим специалистам был задан вопрос, знают ли они о направлении
своего развития. Около половины опрошенных (49%) указали, что знают, при
этом 32% отметили, что знают, но в общем виде.
В целом, по итогам анализа можно сказать, что на предприятии АО ОДК
«Пермские моторы» требуется совершенствование технологии формирования
кадрового резерва. Также на предприятии были выявлены случаи, когда
сотрудники сталкивались со случаями занятия должности, на замещение
которой они находились в резерве, специалистами со стороны или
44
специалистами, не состоящими в резерве. Мнения по поводу эффективности
системы подготовки резервистов распределились следующим образом: 42%
считают данную систему неэффективной, остальные признали её эффективной,
хотя и требующей ряда изменений.
В данной главе была изучена практика применения технологии
формирования кадрового резерва современной организации. Для этого, была
дана краткая характеристика АО «ОДК-Пермские моторы», рассмотрены
основные виды деятельности предприятия, приоритетные направления
развития, рассчитаны и проанализированы показатели размера предприятия,
экономические показатели, а также, рассмотрена структура и деятельности
органов управления.
В рамках изучения системы управления персоналом, в том числе,
практики формирования кадрового резерва, в главе была дана характеристика
кадрового состава, изучены основные направления кадровой политики,
рассчитаны и проанализированы показатели движения кадров, состав и
структура затрат предприятие на персонал, описана технология формирования
кадрового резерва и проведена оценка эффективности реализации данного
процесса.