45
Глава 3. Предложения по совершенствованию технологии
формирования кадрового резерва в ОДК «Пермские моторы»
3.1. Основные проблемы формирования кадрового резерва в ОДК
«Пермские моторы» и пути их решения
На сегодняшний день, существующая технология формирования
кадрового резерва в ОДК «Пермские моторы» включает в себя следующие
этапы: оценка потребности в резервистах; формирование списка кандидатов в
кадровый резерв; оценка и отбор в кадровый резерв; развитие, обучение и
подготовка резервистов; назначение на руководящую должность. На разных
этапах формирования резерва, используются различные методы. Оценка и
отбор кандидатов в кадровый резерв осуществляется на основании результатов
аттестации, проведения специальных оценочных процедур и прочее.
Подготовка резервистов осуществляется на основании разработанной
программы, в основе которой лежит технология наставничества. На
предприятии применяется целенаправленная подготовка будущих сотрудников,
готовых занять вакантное место, что является большим преимуществом
кадрового резерва.
Основной подход, в соответствии с которым формируется кадровый
резерв на предприятии – компетентностный подход, при котором основными
критериями выбора кандидата являются его знания, умения, навыки и качество
выполняемой работы. Однако он реализуется не в полной мере, и носит скорее
формальный характер. Чтобы определить основные проблемы формирования
кадрового резерва на предприятии, а также, разработать мероприятия по
решению данных проблем, построим матрицу SWOT. SWOT – анализ
формирования кадрового резерва АО «ОДК-Пермские моторы» представлен
в таблице 11.
46
Таблица 11
SWOT – анализ формирования кадрового резерва АО «ОДК-
Пермские моторы»
Сильные стороны
Возможности
1. Большой опыт в формировании
собственного кадрового резерва.
2. Наличие целенаправленной
подготовки специалистов (целевой
набор).
3. Разработка индивидуального плана
развития резервистов
4. Сотрудничество с профильными
учебными заведениями Пермского
края
1. Разработка программ мотивации
руководителей по выдвижению,
сопровождению, продвижению
резервистов.
2. Расширение перечня технологий
формирования и развития кадрового
резерва, основанных на обратной
связи.
3. Повышение уровня общей
обеспеченности резервом
4. Повышение удовлетворенности
технических специалистов
возможностями профессионального
продвижения
Слабые стороны
Угрозы
1. Недостаточный уровень
вовлеченности и мотивации
руководителей подразделений к
выдвижению и подготовке резервистов
2. Отсутствие четкой системы
показателей оценки эффективности
работы по формированию кадрового
резерва в подразделениях
3. Формальный подход к
формированию кадрового резерва
4. Есть прецеденты нарушения прав
резервистов на предприятии
1. Кадровый дефицит управленческих
кадров
2. Переход обученного персонала в
другую компанию
3. Несвоевременное и неэффективное
замещение вакансий по должностям
руководителей
4. Низкая эффективность работы
управленческого персонала
SWOT – анализ формирования кадрового резерва АО «ОДК-Пермские
моторы» позволил выявить следующие проблемы: недостаточный уровень
вовлеченности и мотивации руководителей подразделений к выдвижению и
подготовке резервистов; отсутствие на предприятии четкой системы
показателей оценки эффективности работы по формированию кадрового
резерва в подразделениях; формальный подход к формированию кадрового
резерва, а также, нарушения прав резервистов.
Предприятию необходимо пересмотреть свой подход к технологии
формирования кадрового резерва с учетом перспективных направлений
развития АО «ОДК –ПМ». Приоритетными направлениями деятельности АО
47
«ОДК-ПМ» являются: серийное производство и продажа авиационных
газотурбинных двигателей и газотурбинных установок, созданных на базе
авиационных двигателей; осуществление ремонта авиадвигателей и
газотурбинных установок; производство и поставка запасных частей для
эксплуатирующих организаций и авиаремонтных заводов; обслуживание
авиационных двигателей и газотурбинных установок.
Основными критериями выбора приоритетных направлений бизнеса АО
«ОДК-ПМ являются:
1. Стабильный спрос на основную продукцию предприятия в
долгосрочной перспективе. Газотурбинные технологии сохраняют свою
эффективность и актуальность даже при переходе от углеводородного топлива
к водородному.
2. Разная направленность рынков применения продукции предприятия.
Разнообразие рынков применения обеспечивает возможность сглаживать
влияние внешних факторов. Так снижение объема заказов на авиационные
двигатели со стороны коммерческой авиации сгладил заказ в рамках
ремоторизации парка транспортных самолетов МО РФ; снижение объема
заказов на ГТУ для отраслевой энергетики нефтяников компенсируется
увеличением спроса на ГТУ для газовой отрасли.
3. Возможность выведения предприятия на новые уровни развития.
Тесная связь серийного завода АО «ОДК-ПМ» с конструкторским бюро АО
«ОДК-Авиадвигатель» позволяет внедрять конструктивные изменения в
серийные изделия, обеспечивающие повышение потребительской стоимости
продукта, вплоть до «новой жизни» прежнего продукта, а также успешно
осваивать производство новых изделий. Развитие продукта, внедрение новых
конструктивных решений требует постоянной модернизации производства,
поддержания и совершенствования уровня компетенции сотрудников. Все это
позволяет привести предприятие из стадий жизненного цикла характерных для
спада на стадии характеризующие развитие.
48
4. Использование единых технологий при производстве продукции
предприятия. При разнообразии выпускаемой продукции, различии рынков
сбыта, сходство технологий при производстве превышает 95%. Единство
технологических решений дает возможность использования преимуществ
серийного производства, удешевляет процесс производства, повышает
рентабельность продаж. Таким образом, создаются предпосылки, как для
удовлетворения текущих и перспективных потребностей потребителей, так и
для улучшения социальных условий работников предприятия.
5. Система интеграционных связей. На региональном уровне АО «ОДК-
ПМ», наравне с АО «ОДК- Авиадвигатель», является одним из ключевых
предприятий в сформированной системе кооперационных связей (АО «ОДК-
Стар», АО «Пермский завод «Машиностроитель», АО «Редуктор-ПМ», АО
«НПО «Искра», ЗАО «Искра- Энергетика» и др.), обеспечивающей поставку
потребителям сложных высокоточных машиностроительных объектов, как
авиационные двигатели, промышленные ГТУ, ГТЭС, ГПА. Кроме поступлений
в бюджет, данные предприятия решают вопрос занятости населения региона,
формируют потребность в высококвалифицированных кадрах, что позволяет
поддерживать и развивать связи между конструкторскими и
производственными предприятиями, и учебными заведениями г.Перми: Лицей
№1, Авиационный колледж имени А.Д. Швецова, Пермский национальный
исследовательский политехнический университет, Пермский государственный
национальный исследовательский университет, Высшая школа экономики и
др.
Таким образом, дальнейшее развитие компании ориентировано на
увеличение объемов производства, выходы на новые производственные
мощности, повышение конкурентоспособности, развитие продукта, внедрение
новых конструктивных решений требует постоянной модернизации
производства, поддержания и совершенствования уровня компетенции
сотрудников. В этой связи существующая технология формирование кадрового
49
резерва может стать препятствием для достижение поставленных целей и
успешную реализацию приоритетных направлений.
Так, в настоящее время работа с кадровым резервом на предприятии АО
«ОДК-ПМ» строится на основе оценочного листа кандидата в резерв кадров. В
нем обозначены основные требования к кандидатам в кадровый резерв. В
отношении каждого требования руководитель кандидата в кадровый резерв
(своего подчиненного) выбирает одну из четырех предложенных оценок:
отлично, хорошо, удовлетворительно, неудовлетворительно. Аналогично,
поступают и коллеги кандидата.
Такая система является некоторой модификацией системы круговой
оценки по типу 360. Несмотря на тот факт, что эта система является достаточно
эффективным механизмом оценки кандидатов в кадровый резерв, она имеет
определенные недостатки. Недостатками существующей технологии отбора и
зачисления кандидатов, в каровый резерв следующие: нет неформальные
критерии (лидерские качества, стрессоустойчивость, коммуникабельность), что
делает работу с кадровым резервом формальным, кроме того, оценочные
листы не дифференцированы по категориям работников, в результате чего,
оценка не будет носить объективный характер. В этой связи для оценки
кандидатов в резерв, не предприятие должен быть использовать более
современный инструмент. Например, Ассессмент центр.
Ассессмент центр как центр оценки или центр развития может
разрабатываться и проводиться с целью: отбора персонала из числа внешних
кандидатов на ключевые позиции компании; формирования и поддержания в
актуальном состоянии кадрового резерва из числа действующих сотрудников и
планирование карьеры действующих сотрудников; отбора на ключевые
позиции кандидатов из внутреннего кадрового резерва; оценки
профессионализма действий сотрудников; контроля овладения требуемыми
профессиональными навыками; формирования «пула талантов» — кандидатов
с высоким уровнем сформированности корпоративных или профессионально
значимых компетенций при недостаточно развитых знаниях, умениях и
50
навыках для включения в кадровый резерв; корректирование
компенсационных пакетов.
28
Достоинства и недостатки данного методы
представлены в таблице 12.
Таблица 12
Достоинства и недостатки Ассессмент центр как центр оценки
кандидатов в резерв
Достоинства
Недостатки
возможность разработки модели
компетенций и программы ассессмент
центра для любой должности;
интерактивность, гибкость проведения;
комплексность оценки поведенческих
навыков;
индивидуальный подход;
вариативность проведения;
объективность результатов (путём
коллегиального сведения субъективных
результатов наблюдений);
конфиденциальность результатов;
универсальность применения
(возможность использования и для
соискателей, и для линейного
персонала, и для руководящего
состава);
мультимодальность (в одной процедуре
могут быть с успехом использованы
методики, деловые и ролевые игры,
тесты и упражнения, разработанные
психологами, бизнес-тренерами
различных направлений и течений)
процедура оценки должна быть
проведена только в режиме
присутствия и невозможность
применения современных виртуальных
технологий;
результаты можно выявить только
динамике;
финансовая затратность
подготовительного этапа – независимо
от того, осуществляют его внутренние
HR-специалисты или внешние
провайдеры;
ограниченность числа оцениваемых
(не более 10 человек за один
ассессмент центр),
валидность и надёжность модели
компетенций; – эффективная модель
компетенций
результаты действительны в течение 1
года (максимум 2 лет), т.к. человеку
свойственно меняться в ту или иную
сторону, поэтому полученные в
результате ассессмент центра выводы,
прогнозы и рекомендации не являются
постоянными.
Учитывая данные недостатки, АО «ОДК-ПМ» может эффективно
использовать эту технологию в рамках процесса формирования кадрового
резерва. Также, анализ проблем или слабые стороны формирование кадрового
резерва показал недостаточный уровень вовлеченности и мотивации
руководителей подразделений к выдвижению и подготовке резервистов. Для
преодоления данной проблемы на предприятии может быть разработана
28
Терехова Т. А., Михайлова Л. Л. Ассессмент-центр как метод оценки компетентности
руководителя. – 2016.
51
программа мотивации руководителей, основанная на системе KPI. На
основании показателей KPI будет осуществляться формирование системы
вознаграждения для резервистов с учетом различных критериев.
В целях защиты резервистов и их прав, также необходимо создать
постояннодействующую комиссию по формированию и развитию кадрового
резерва. Эта Комиссия может реализовывать также функции контроля за
эффективностью формирования кадрового резерва, чтобы при возникновении
проблемных ситуаций, своевременно внести в данный процесс необходимые
коррективы. Введение профессиональных соревнований в практику
формирования кадрового резерва позволит повысить заинтересованность
работников предприятия, выявив их сильные стороны. Ниже представлена
рекомендуемая технология формирования кадрового резерва на предприятии
АО «ОДК-ПМ» (рисунок 6).
Рисунок 6. Рекомендуемая технология формирования
кадрового резерва
52
Проект рекомендаций по совершенствованию технологии формирования
кадрового резерва на предприятии АО «ОДК-ПМ», а также его экономическая
оценка представлен в следующем параграфе.
3.2. Оценка экономической эффективности предложений по
совершенствованию технологии формирования кадрового резерва
Для реализации предложенных рекомендаций целесообразно
использовать проектный подход. Проектный подход в управлении является
наиболее актуальным для современной парадигмы управления, обеспечивая
наиболее адекватную современной действительности постановку проблем
организации деятельности. Основные параметры проекта по
совершенствованию технологии формирования резерва представлены ниже.
Цель проекта - повышение эффективности существующей технологии
формирования кадрового резерва с целью подготовка управленческого резерва,
способного занять вышестоящие должностные позиции и повысить
эффективность деятельности компании.
Задачи проекта:
1.Внедрить в практику деятельности предприятия технологии Ассессмент
центр.
2. Автоматизировать процесс формирования и управления кадровым
резервом на предприятии
3. Разработать и внедрить систему KPI для оценки работы руководителей
подразделений по выдвижению кандидатов в резерв.
4. Введение профессиональных соревнований в практику формирования
кадрового резерв.
5. Создание постояннодействующей комиссии по формированию и
развитию кадрового резерва.
Для реализации данного проекта на предприятии будет сформирована
команда проекта. Период реализации проекта 7 месяцев. С 01.06.2018 по
53
01.01.2019 Итогом проекта будет эффективная технология формирование
кадрового резерва. План реализации проекта представлен в таблице 13.
Таблица 13
План реализации проекта по совершенствованию технологии
формирования кадрового резерва на предприятии
Этап
Длительность
Формирование команды проекта
14 дней
Разработка документации проекта
7 дней
Автоматизация процесса формирования и
управления кадровым резервом
48 дней
Обучение внутренних наблюдателей-экспертов
30 дней
Подготовка интерактивных технологий
20 дней
Разработка KPI
30 дней
Разработка пакета документов для проведения
профессиональных соревнований
30 дней
Создание постояннодействующей комиссии по
формированию и развитию кадрового резерва
35 дней
Проведение итогов проекта
14 дней
Закрытие проекта
2 дня
Итого
230 дней
Для оценки экономической эффективности предложенных мероприятий
рассчитаем затраты на их реализацию. Так, для внедрения в работу
предприятия такой технологии оценки кандидатов в кадровые резерв
необходимо разработать для каждой должности Модель компетенций.
Поскольку у сотрудников служба по персоналу нет такого опыта,
предпочтительно обратиться к специалистам.
Обзор рынка компаний, занимающийся разработкой Моделей
компетенций и внедрением Ассессмент центра, позволил выбрать в качестве
исполнителя компанию MOLGA Consulting. MOLGA Consulting
специализируется на профессиональной поддержке корпоративных клиентов в
сфере эффективности HR-функции и создании систем управления персоналом.
Среди проектов MOLGA Consulting - Внедрение и сопровождение
информационной системы на базе SAP продукта (Газпром Автоматизация);
Внедрение модуля по расчету заработной платы на базе SAP ERP ECC 6.0
54
(Газпром Сургут); Создание Единого центра обслуживания HR (ИНК) и другие.
С компанией MOLGA Consulting будет заключен договор на разработку
Моделей компетенций для 113 должностей, на обучение персонала компании
технологии Ассессмент центр и на разработку интерактивных материалов для
проведения сессий. В таблице 14 представлен расчет затрат на внедрение
технологии Ассессмент центр в процесс формирования кадрового резерва.
Таблица 14
Расчет затрат на внедрение технологии Ассессмент центр в процесс
формирования кадрового резерва, тыс. руб.
Статья затрат
Кол-во
Стоимость
Сумма
Разработка Модели компетенций
113
30
3390
Обучение персонала компании
технологии Ассессмент центр
12
18
216
Разработка интерактивных
материалов
14
6
84
Итого
-
-
3690
Общая сумма затрат предприятия на внедрение технологии Ассессмент
центр в процесс формирования кадрового резерва составит 3690 тыс. руб.
Разработка модели компетенций и внедрение системы оценки компетенций
предполагает создание и применение для оценки модели компетенций,
включающей в себя набор корпоративных компетенций -универсальных
компетенций для всех сотрудников компании, набор позиционных
компетенций — компетенций для руководителей разного уровня управления и
сотрудников с разным уровнем квалификации, а также описания
профессиональных компетенций, содержание которых зависит от содержания
работы и квалификационных требований для каждой должности.
Первым этапом внедрения системы оценки является разработка
«эталонных» наборов корпоративных и позиционных компетенций для
руководителей разного уровня управления и сотрудников с разным уровнем
квалификации. Далее для каждой должности разрабатываются
профессиональные компетенции.