14
- кого необходимо включить в состав кандидатов в кадровый резерв;
- кто из кандидатов, включенных в списки резерва, должен пройти
обучение, переобучение, профессиональную подготовку и т.п.;
- какие методы подготовки использовать к кандидату с учетом его
индивидуальных задатков особенностей и перспективы замещения им
вакантной должности [15, с. 69].
Чтобы сформировать списки резерва используются такие методы, как:
- анализ документов: характеристик, автобиографий, отчетов,
результатов аттестации работников и др.;
- интервью по заранее составленному плану или вопроснику для
выяснения интересующей информации (потребностей, мотивов, стремлений,
и т.п.);
- оценка результатов профессиональной деятельности резервиста –
определить качественные характеристики выполняемой им работы,
производительность труда и т.п.;
- сравнение качеств претендентов с требованиями должности разных
уровней, то есть кандидат подбирается под заданные требования к
определенной должности.
Эти методы предполагают создание профессиограмм:
- всей номенклатуры должностей руководителей, критериев
профессиональных и личностных качеств специалистов и фактографических
данных.
В процессе формирования перечня кандидатов, зачисляемых в
кадровый резерв предприятия должны учитываться такие факторы как:
- требования к той или иной должности (должностная инструкция),
оценка производительности труда, описание рабочего места;
- характеристика профессиональных качеств специалиста,
необходимых для эффективной работы в соответствующей должности;
- список должностей, при работе на которых работник может стать
резервистом на ту или иную должность;
15
- крайние ограничения критериев кандидата на соответствующие
должности (возраст, образование, стаж работы и т.п.);
- итоги оценки формальных условий и индивидуальных задатков
кандидатов для резервируемой должности;
- выводы по результатам последней аттестации резервиста и
рекомендации по улучшению работы;
- мнение специалистов и руководителей смежных подразделений
организации;
- результаты оценивания потенциала кандидата [24, с. 121].
При формировании списочного состава кадрового резерва:
- производится всесторонняя оценка кандидатов с использованием
различных методик;
- сопоставляются качества кандидата и требований, необходимых для
занятия резервируемой должности;
- дается сравнение нескольких кандидатов, претендующих на одну
должность, выбор наиболее соответствующего кандидата для работы на
замещаемой должности. По результатам сравнения и оценки кандидатов
предварительный список резерва корректируется и уточняется.
3-ий этап. Подготовка кандидатов. Для формирования резерва кадров
очень важно точно и корректно подготовить кандидата к предполагаемой
должности. Недостаточно будет – просто отобрать способных к
продвижению сотрудников. Поэтому немаловажную роль здесь будет
игратьподготовка резервиста. Для профессиональной подготовки зачастую
используются следующие методы:
- индивидуальная подготовка резервиста под руководством наставника
или вышестоящего руководителя;
- непродолжительная стажировка в должности;
- обучение или переобучение в образовательных центрах, повышение
квалификации на различных курсах, посещение семинаров и т.п. [15, с. 56].
16
Часто руководители предприятий допускают такие типичные ошибки в
работе с резервом кадров, как:
1. Создание кадрового резерва становится бюрократической
формальностью. Обычно в крупных организациях каждый руководитель
отдела должен выдвинуть кандидатуру в кадровый резерв в определенный
срок. Исходя из этого, зачастую приходится сталкиваться с тем, что тот, кого
выдвинули, не знает об этом. Встречается и такое, что кандидатура
выдвигается на основе личного общения, неформального. Чтобы такого не
случалось, отдел по работе с персоналом должен отслеживать такие нюансы
и четко координировать действия начальников отделов предприятия.
2. Следующей проблемой по работе с формированием кадрового
резерва является то, что он существует только на бумаге. Резервист может
находиться годами в списках на замещение, но когда он должен
переместиться на ту или иную должность, никто не сможет ответить. Такое
ведение дел может демотивировать всю работу, связанную с кадровым
резервом. Чтобы этого избежать, нужно правильно и эффективно
распланировать карьерный и профессиональный рост сотрудника, а
результаты обучения и стажировок с мотивационной системой персонала в
компании должны быть взаимосвязаны.
3. Неотлаженный процесс периодичности обучения сотрудников
кадрового резерва. Обучение проводят заблаговременно, когда, например, у
организации появились свободные денежные средства. Когда же подходит
срок занять новую должность по резерву – все полученные знания
забылисьили изменилась специфика ведения дел в организации либо
сотрудник уже давно выполняет новые функции, но его только сейчас
решили направить на обучение [30, с. 120].
Исходя из всего вышесказанного, можно сформулировать такие
выводы:
1. Работа с кадровым резервом в организациях должна носить
системный, целенаправленный и плановый характер. Обеспечивать
17
компанию необходимым персоналом в соответствии с текущими и будущими
запросами и потребностями при ротации кадров, расширении деятельности
предприятия. Также должна обеспечивать всестороннюю подготовку
персонала, который включен в кадровый резерв, к эффективной и
самостоятельной деятельности.
2. Профессиональный отбор кадров в резерв содержит основные этапы
изучения потенциала работника и работы кадровой комиссии.
3. Создание резерва кадров происходит за счет внутренних и внешних
источников.
4. Реализуя программу работы с кадровым резервом, руководство
предприятия получает большой объем разносторонней информации о
сотрудниках, об их компетенциях и возможностях. Также руководство и
отдел по персоналу получают возможность пополнять и дорабатывать
программу по развитию навыков и углублению профессиональных знаний с
учетом требований самой организации [25, с. 56].
В завершении следует помнить, что для эффективной отдачи кадрового
резерва подбор персонала в него должен происходить систематически,
грамотно и комплексно. В малых и средних предприятиях бизнеса нового
сотрудника подбирают под должность, которая освободилась. В крупных же
организациях наоборот, создают новую вакансию под
высококвалифицированного специалиста. В дальнейшем такой сотрудник
быстро окупит затраты и преумножит выгоду предприятия.
Перед тем как подать объявление о вакантной должности, нужно
тщательно изучить внутренний резерв фирмы, так как, возможно, нужный
специалист уже работает в организации. Необходимо иметь отточенную и
грамотно разработанную психологами и менеджерами компании
профессиограмму. Также не стоит задвигать в дальний ящик многократное
использование в отборе собеседований и тестов, поскольку они помогают
отсеивать непригодных кандидатов [38, с. 123].
18
1.3 Взаимосвязь стратегии развития организации и развития персонала
Кадровая политика предприятия предполагает создание стратегии
управления персоналом организации.
В 1960—1970-х гг. был применен термин «стратегическое управление».
Стратегическое управление ориентируется на человеческий ресурс как
основу компании, гибко реагирующая на изменяющуюся динамику внешней
среды, вносящая своевременные изменения, которые позволяют добиться
преимуществ перед конкурентами, учитывая предпочтения клиентов
организации и опираясь на особенности своей организации. В итоге
происходит учет динамики внутренних и внешних факторов, которые
позволяю организации выживать, реализовывать долгосрочные проекты и
цели и развиваться [26, с. 128]. Стратегическое управление персоналом
ориентировано на решение таких задач, как:
1) обеспечение компании нужным трудовым потенциалом в
соответствии с организационной стратегией;
2) создание и поддержание внутренней среды организации происходит
таким образом, что корпоративная культура и ценностная направленность
мотивируют воспроизводство и полное использование потенциала персонала;
3) решение задач функциональных подразделений структуры
управления персоналом;
4) делегирование полномочий и задач своим подчиненным.
Создание стратегии управления персоналом осуществляется на
основании развернутого систематического анализа развития
внутрипроизводственных и внешних факторов [27, с. 258].
Не секрет, что осуществление стратегии развития организации в
основном зависит именно от персонала организации. Если говорить в общем,
то стратегия развития организации - это идея того, как будут достигаться
цели определенной организации, решаться стоящие перед ней проблемы и
распределяться ограниченные ресурсы. А так как персонал - это
19
человеческие ресурсы и важный элемент организации, то этому нужно
уделять большое внимание.
Обычно стратегия развития разрабатывается на несколько лет вперед.
Ее пункты и элементы уточняются и обрабатываются в каких-либо
программах, проектах, практических действиях и осуществляется в процессе
их выполнения. Большие затраты труда и времени многих людей,
необходимые для создания стратегии предприятия, препятствуют тому,
чтобы ее часто меняли или серьезно корректировали. Вообще, стратегия - это
своего рода план, направленный на политику долгосрочного развития
предприятия.
Стратегию развития организации нельзя скопировать или «перенять»,
как нельзя просто вырвать какой-то элемент из одной, успешной, системы и
использовать эти наработки в своей системе управления. Стратегию развития
можно лишь создать самим, максимально задействовав при этом особенности
данной компании. Выбор стратегии развития предполагает изучение
совершенно разнообразных путей развития своей организации, их оценки и
выбор наиболее подходящей стратегии для реализации. При этом
используются специальные инструменты, которые включают в себя методы
прогнозирования и разработку сценариев будущего развития.
Совершенно ясно, что стратегия управления персоналом может быть
как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и
соединенной с ней, представляющей единое целое. В настоящее
времясуществует множество понятий стратегии управления персоналом.
Стратегия в компании создается, формируется и выполняется на всех
уровнях управления:
Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях,
которые действуют в нескольких сегментах рынка. Здесь осуществляются
решения о продажах, закупках, перепрофилировании, ликвидациях,
рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами
бизнеса, реализуется управление финансовыми ресурсами.
20
Второй уровень – это уровень различных сфер бизнеса – поле действия
главных руководителей организации, которые отвечают именно за
разработку стратегии и ее внедрение. На этом уровне идет создание и
реализация стратегии, которая разрабатывается на основе корпоративного
стратегического плана. Здесь главной является – повысить
конкурентоспособность компании и увеличить рост потенциала отдельного
работника.
Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных
направлений компании: производства, маркетинга, управления персоналом
финансов, НИОКР, и т.д.
Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений
организации или ее удаленных частей, например, филиалов,
представительств [34, с. 128].
Количество различных стратегий, которые применяются в
стратегическом управлении, очень усложняет их классификацию. Среди
признаков наиболее часто выделяют следующие существенные признаки:
- уровень, на котором принимаются решения;
- концепция того, как достичь преимущества перед конкурентами;
- этап жизненного цикла сферы, где действует организация;
- сила позиции организации в отрасли, где ведется их деятельность;
- поведенческий показатель «агрессивности» организации,
проявляющийся в борьбе с конкурентами.
Классификация типов стратегий предприятия может быть представлена
в следующем виде:
- корпоративная стратегия;
- деловая стратегия;
- функциональная стратегия;
- оперативная стратегия (последняя может быть включена в
функциональную) [52, с. 120].
21
Стратегическое управление дает возможность организации укрепить
свое положение на рынке благодаря реализации поставленных целей.
Каждому варианту стратегии управления организации соответствует
адекватный вариант стратегии развития персонала (см.таблицу1.1)
Таблица 1.1
Стратегии управления персоналом
Тип стратегии
организации
Задачи
Индикаторы
Предпринимательский:
Привлечение
инициативных
работников, работников,
готовых рисковать и
брать на себя
ответственность.
Поиск, отбор и
расстановка персонала:
Стратегия динамического
роста
Формирование
мобильности
сотрудников, проблемно-
ориентированных,
умеющих работать в
команде
Оценка деятельности на
основании индикаторов.
Качественная оценка
уровня развития
сотрудников и
организации.
Стратегия прибыльности
Ориентация на критерии
эффективности
Вознаграждения
основываются на
заслугах.
Оценка ориентирована
на результат.
Компетентностный
подход к формированию
личности сотрудников.
Узкая профилизация
экспертов.
Ликвидационная
стратегия
Ориентация на
сокращение работников
Сокращение штатов
Стратегия круговорота
(циклическая)
Мобильность
внутренняя. Развитие
карьерного роста
Мотивация и
стимулирование
деятельности персонала.
Многообразие
карьерного роста.
Важные факторы, оказывающие влияние на стратегию любой
организации, – внутренняя и внешняя среда. К внутренней среде относится
организационная культура, которая при правильном подходе объединяет
усилия всех сотрудников и способствует эффективному решению
стратегических задач предприятия. В зависимости от отношения руководства
компании к человеческим ресурсам персонал рассматривается либо как
22
издержки, подлежащие сокращению, либо как средство повышения прибыли,
которое необходимо развивать (см. табл. 1.2).
Таблица 1.2
Политика руководства по отношению к персоналу
Персонал – издержки
Персонал – ресурс
Принуждение к работе
Рациональность в работе
Минимизация затрат
Оптимизация затрат
Краткосрочный период планирования
привлечения, развития персонала
Долгосрочный период планирования
привлечения, развития персонала
Результаты деятельности
Средства (обучение) + результаты
деятельности
Количество работы
Качество работы
Авторитарный стиль управления
Демократичный стиль управления
Особое внимание необходимо уделять выявлению тенденций и
изменений внешней окружающей среды. Среди ее основных факторов
выделяются следующие:
- экономические (темпы инфляции, налоговая ставка, уровень
занятости населения в целом и по отраслям, платежеспособность
организаций);
- политические (таможенные правила, ограничения на получение
кредитов, общая политическая обстановка);
- рыночные (демографические условия, уровень доходов населения,
емкость рынка, его доля, занимаемая организацией);
- правовые (законодательство страны и его изменения, нормативные
акты местных органов власти и центрального правительства, правовое
регулирование экономики);
- конкурентные (цели, стратегии и слабые стороны компаний-
соперников, потенциальные угрозы с их стороны, уровень конкуренции в
отрасли).
Стратегия развития предприятия тесно связана с состоянием кадрового
резерва, способного быть конкурентоспособным как во внутренней, так и во
внешней среде [48, с. 23].
23
Выводы по первой главе
Основная миссия работы по управлению кадровым резервом вытекает
исходя из определения основных целей такой работы. Цель формирования
кадрового резерва на предприятия состоит в том, чтобы
обеспечиватькомпанию качественно подготовленными сотрудниками,
которые в случае непредвиденных обстоятельств смогут взять на себя
ответственность и вести работу не только на своем участке, но и по смежным
направлениям. Наличие подготовленных к этому специалистов в кадровом
резерве позволяет предприятию весомо снизить затраты на набор и
адаптацию вновь пришедших на новую должность сотрудников, а также
создать систему инвестиций в развитие персонала. Это, в свою очередь,
достаточно сильно повышает нематериальную мотивацию резервиста и
предполагает их закрепление на предприятии, что позволяет снизить риски
при формировании администрации предприятия.
Таким образом, интеграция стратегий управления персоналом и
организацией является обязательным условием успешного
функционирования и развития современной компанией, т. к. позволяет
активно воздействовать на ее текущее состояние и долгосрочные
перспективы, способствуя максимизации прибыли и развитию трудового
потенциала.