54
4) предоставление профессионального обучения и повышения
квалификации резервистов. Предоставление возможности накопления
профессионального опыта для замещения вакантной должности;
5) снижение количества случайных ошибок и рисков в системе
управления персоналом.
Планируемый результат программы – совершенствование социальной
подсистемы организации за счет формирования кадрового резерва,
обеспечивающего обучение, повышение квалификации и развитие карьеры
персонала, повышение эффективности деятельности отдела персонала.
Формирование кадрового резерва требует проработки, в первую
очередь, трех организационных элементов:
1) структурное закрепление функции формирования кадрового резерва;
2) технология процесса формирования кадрового резерва;
3) информационное обеспечение этого процесса.
Вся процедура формирования кадрового резерва должна быть четко
прописана, и согласованна с руководителем организации.
Далее рассмотрим входящие в программу формирования кадрового
резерва конкретные мероприятия.
Необходимо разработать Положение о формировании кадрового
резерва ООО «Энергоэффект». Мы разработали данное положение
(Приложение Б). В должностные инструкции лиц, ответственных за
формирование кадрового резерва внести дополнения, тем самым структурно
закрепив данную функцию управления персоналом. С новыми
должностными обязанностями работников необходимо обязательно
ознакомить.
Общее руководство подготовки и выполнения программы
формирования кадрового резерва необходимо поручить начальнику отдела
кадров. Организационно-методические функции- инспекторам по кадрам.
Руководителей подразделений привлекать к проблеме, относящейся к
анализу в потребности резерва, а также к созданию списка резерва.
55
Формирование кадрового резерва необходимо вестинепрерывно,
последовательно с учетом стратегии продвижения предприятия, с
применением соответствующих методов.
Источниками формирования кадрового резерва будут:
- квалифицированные специалисты;
- заместители руководителей подразделений;
- руководители низового уровня;
- дипломированные специалисты, которые работают на производстве в
качестве рабочих.
Отбор в состав кадрового резерва будет осуществляться по
следующему алгоритму:
1) определяется список критически важных должностей, на замещение
которых претендует кандидат или которые необходимо заполнить;
2) с руководителями подразделений, отделов согласуется список
кандидатов в кадровый резерв с указанием планируемого срока их
готовности к замещению критически важной должности;
3) одобренный руководителями подразделений список перспективных
сотрудников и критически важных должностей согласуется с генеральным
директором. Формируется ранжированный список кандидатов.
От кандидатов должны быть получены согласия на предоставление и
обработку персональных данных с целью рассмотрения их в кадровый
резерв.
Для создания списка потенциальных резервистов рекомендовано
применять методы:
- анализ документации (автобиографий, характеристик, личных
карточек по форме Т-2, отчетов и др.);
- проведение бесед для сбора требуемых сведений;
- изучение поступков сотрудников в разных ситуациях;
- анализ результатов трудовой деятельности работников.
56
Далее осуществляется комплекс оценочных мероприятий
непосредственно с кандидатами в кадровый резерв. Они включают:
индивидуальное интервьюирование, анализ результатов трудовой
деятельности и обратную связь с кандидатом с целью проведения
индивидуальной работы и определения вспомогательно развиваемых
компетенций сотрудника.
По итогам процедуры отбора определяются индивидуальные области
развития кандидатов, их потенциал, составляется индивидуальный план
развития. В результате комплекса отборочных мероприятий кандидаты
направляются на обучение и повышение квалификации.
В результате выполненного отбора определяются дополнительные
характеристики кандидатов: возрастной состав, сроки готовности,
подразделение, направившее в резерв. Выявленные характеристики
кадрового резерва используются при формировании программ тренингов,
определении продолжительности обучения и набора развиваемых
компетенций.
Профессиональное обучение может выполняться под руководством
непосредственного начальника, в виде стажировки или курсов повышения
квалификации. Планы обучения нужно составлять индивидуально, конкретно
для каждого резервиста и описывать реальные этапы карьерного роста.
Важно давать возможность резервисту исполнять обязанности той
должности, которую в перспективе он должен занять, т.е. все полномочия,
право участия в совещании, ведение проектов и др. Резервист должен понять
и прочувствовать всю специфику перспективной должности.
Оценка готовности резервиста проводится два раза в год на основании
мониторинга выполнения мероприятий (развивающих действий),
включенных в ИПР. При этом каждое развивающее действие должно иметь
свой вес, например, исполнение обязанностей/дублирование функций
руководителя – 40%; проектная деятельность – 10-20%; прочие
развивающиедействия – 10%; обязательное обучение – 10%. Для каждого
57
развивающего действия определены критерии оценки качества и
последовательность расчета суммарного веса в ИПР.
Сопоставление суммарного процента по ИПР с уровнем готовности
резервиста выглядит таким образом: 71-99% - высокий уровень готовности;
50-70% - средний уровень готовности; мене 50% - низкий уровень
готовности. После успешной подготовки сотрудник остается на своем
рабочем месте, но будет числиться в составе кадрового резерва предприятия
до открытия вакансии.
Назначение на руководящие должности должно производиться только
из кадрового резерва, это должно быть закреплено документально и
поддерживаться политикой руководства.
В результате реализации данной программы мы планируем достичь
следующих результатов:
1) удовлетворение потребностей персонала в развитии и карьерном
росте;
2) высока удовлетворенность трудом;
3) улучшение динамики показателей движения персонала за счет
снижения уровня текучести кадров;
4) снижение первоначальных издержек, связанных с вводным
обучением новичков;
5) развитие у сотрудников заинтересованности к делам организации,
организационном развитии;
6) повышение трудовых результатов «старых» сотрудников за счет
увеличения их вовлеченности в деятельность компании.
При формировании, кадрового резерва возможны риски, как для
организации, так и для резервистов, которые вовремя нужно
минимизировать.
Возможные риски и сложности при формировании кадрового резерва
представлены в таблице 3.1.
58
Таблица 3.1
Возможные риски программы формирования кадрового резерва
Риски для организации
Риски для резервиста
Неверно выбранный резервист
Выдвижение резервиста без его
ведома и желания
Цели руководства не совпадают с
целями резервиста
Участие в кадровом резерве для
уверенности в завтрашнем дне
Отсутствие жесткого контроля за
развитием резервиста
Ощущение превосходства над другими
сотрудниками, возникновение
трудности в управлении данным
резервистом
Содержание в резерве слишком долго
Изменение целей резервиста при
длительном нахождении в кадровом
резерве
Необходимо обязательно объяснить сотрудникам программу
формирования кадрового резерва с ее сутью и целями создания. Рассказать о
всех преимуществах, описать перспективы, чтобы избежать возможные
сопротивления к изменениям.
Существует проблема, которая возможна при создании кадрового
резерва, - не все руководители захотят принимать участие в этой процедуре.
Они могут сослаться на сильную занятость, обучением подчиненных им
некогда заниматься, в свою очередь и у подчиненных нет на это время.
Руководитель компании не готов терять грамотных профессионалов в
своем деле, потому что при их повышении ему будет необходимонайти им
замену. Ответственный за формирование кадрового резерва обязан убедить
таких менеджеров, объяснив тем, что сотрудники с высокой
дееспособностью могут уволиться из организации, если не способствовать их
продвижению. Возможно и такая проблема: у сотрудников, не вошедших в
кадровый резерв, отрицательное отношение к резервистам. Руководители
должны объяснить недовольным сотрудникам, что у них есть шанс войти в
кадровый резерв, если повысят трудовые показатели. Недостаточно быть в
кадровом резерве – необходимо достичь положительных результатов в
профессиональном развитии. По итогам года регулярной оценки
возможноисключение работника из кадрового резерва, а на его место
определение другого более энергичного кандидата.
59
Огромную роль в обучении и продвижении сотрудника играет обратная
связь от непосредственного руководителя, ответственного за данное
направление. Сотрудник должен понимать, на каком этапе развития он
находится, получать информацию о собственных недоработках и
перспективных возможностях.
Индивидуальная работа, частые встречи и консультации с курирующим
наставником необходимы для сотрудников. Плюсом будутрегулярные
встречи по обмену опытом, организовать так называемый клуб кадрового
резерва, где сотрудники могли бы поделиться впечатлениями и успехами,
проконсультироваться и обменяться опытом.
Продолжительность обучения и развития сотрудника до перевода на
резервируемую должность, необходимо регламентировать внутренними
нормативными документами и будет зависеть от должности или
рекомендаций относительно каждого отдельного сотрудника.
В конце каждого календарного года состав резерва необходимо
анализировать и корректировать в ходе ежегодной оценки расстановки
управляющих и специалистов, а также анализа их деятельности.
Необходимо оценивать работу каждого кандидата, который находится
в кадровом резерв, за прошедший календарный год, по итогам принимать
решение о дальнейшем его нахождении в составе резерва либо об
исключении из него. По результатам анализа составляется характеристика на
каждого резервиста и оценивается его возможность для дальнейшего
карьерного роста. Вместе с этим оцениваются новые кандидаты в резерв.
Разработанная программа формирования кадрового резерва позволит
значительно повысить эффективность работы персонала, обеспечить
преемственность знаний и навыков, накопленных организацией и ее
сотрудниками.
60
3.2 Нормативно-правовое обеспечение программы формирования
кадрового резерва ООО «Энергоэффект»
Рассмотрим нормативно-правовое обеспечение программы
формирования кадрового резерва ООО «Энергоэффект».
Из источников права практика черпает сведения о юридических
нормах, их содержании и действий.
В трудовом праве, как и в других отраслях российского права, функции
источников права выполняют нормативные акты, издаваемые
компетентными государственными органами, иногда с учетом мнения
профсоюзных органов. Трудовое право России формируется из
значительного количества правовых норм: законов, указов, постановлений
правительства, всевозможных ведомственных актов и
внутриорганизационных актов локального регулирования. Все они в
различной степени определяют поведение людей в процессе труда и
регулируют общественные отношения, составляющие предмет трудового
права. Источники трудового права составляют определенную систему,
которая включает в себя разнообразные по своему характеру, юридической
силе и сфере действия. Учитывая важность формирования кадрового резерва,
необходимо ознакомиться с нормативно-правовыми источниками,
обеспечивающими этот процесс.
Развитие законодательства в социально-трудовой сфере
осуществляется с учетом влияния роли международно-правовых норм, - в
частности, конвенций и резолюций Международной Организации Труда на
формирование социальной политики, трудового и социального права.
Международные источники трудового и социального права, реализуемые
вроссийском законодательстве, призваны способствовать усилению гарантий
социальной защищенности всех категорий населения.
Нормативно-правовые основания разработки программы
формирования кадрового резерва в ООО «Энергоэффект»:
61
1. Регулирование трудовых отношений и иных непосредственно
связанных с ними отношений в соответствии с Конституцией РФ
осуществляется законами РФ федерального уровня, а также законами
субъектов РФ, поскольку конституция РФ относит трудовое
законодательство к совместному ведению РФ и субъектов России (п.1 ст.72).
Основополагающим источником российского права в целом, в т.ч. и
трудового, является Конституция РФ, принятая 12 декабря 1993г. Она
обладает высшей юридической силой и является правовой основой текущего
законодательства. На федеральном уровне основными документами,
регулирующими отношения в трудовой сфере, является Трудовой кодекс РФ.
ТК РФ является основным кодифицированным источником трудового права
России общего значения. Далее в иерархии следует трудовое
законодательство и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы
трудового права. К подзаконным нормативным актам относятся:
1) указы и распоряжения Президента РФ;
2) постановления правительства РФ;
3) нормативные акты Министерства здравоохранения и социального
развития РФ и других министерств и ведомств;
4) акты органов местного самоуправления;
5) локальные нормативные акты предприятий и организаций,
содержащие нормы трудового права.
Постановления Правительства РФ как источники трудового права
издаются во исполнение Конституции РФ, федеральных законов,
нормативных указов Президента РФ. Они представляют собой
актыисполнительной власти РФ, носящие подзаконный характер. В
юридической иерархии источников права постановления правительства стоят
вслед за законами РФ и указами президента нормативного значения.
Формирование кадрового резерва тесно связано с функцией обучения,
повышения квалификации персонала. Ст. 196 ТК РФ «Права и обязанности
работодателя по подготовке и переподготовке кадров» закрепляет решение
62
вопроса о профессиональной подготовке, в которую входит и введение
сотрудника в должность, за работодателем. Ст. 197 ТК РФ «Право
работников на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение
квалификации» закрепляет право работников на вышеуказанные
мероприятия. В российском трудовом законодательстве предусмотрены
следующие виды профессионального обучения работников:
- подготовка новых работников;
- переподготовка (переобучение);
- обучение вторым (смежным) профессиям;
- повышение квалификации.
Основой кадрового резерва является дальнейшее карьерное
продвижение сотрудника.
2. На региональном уровне основными нормативными документами,
обеспечивающими формирование кадрового резерва, являются законы
Ростовской области.
3. Разрабатываемые в трудовом коллективе нормативно-правовые акты
представляют собой определенную конкретизацию актов внешнего
регулирования применительно к условиям трудовой деятельности данной
организации и могут быть в большей мере отразить особенности
регулирования в ней трудовых и социальных отношений.
Примером локальных источников трудового права могут служить
коллективные договоры и соглашения, а также правила внутреннего
трудового распорядка.
Основополагающим документом, описывающим основные цели,
задачи, функции должности работника, является должностная инструкция.
Должностная инструкция содержит перечень процедур и технологических
инструкций. В ней описывается порядок и шаги, которые должен исполнять
сотрудник для достижения целей и выполнения конкретных функций
должности.
63
С целью регулирования процесса формирования кадрового резерва в
организациях разрабатываются также:
- Положение о формировании кадрового резерва;
- Положение о наставничестве;
- Программы обучения и развития.
Положение о кадровом резерве – основной документ, который будет
регламентировать процесс формирования кадрового резерва (программу)
ООО «Энергоэффект». Данный документ определяет основные принципы и
порядок формирования кадрового резерва в ООО «Энергоэффект».
Кроме того, нами запланировано внесение дополнений в должностные
инструкции ответственных за формирование кадрового резерва должностных
лиц в целях структурного закрепления данной функции, согласно
Положению. С новыми, измененными должностными инструкциями
сотрудников необходимо ознакомить под роспись. При назначении
резервиста (стажера) и наставника (руководителя стажировки), их
обязанности необходимо внести в должностные инструкции сотрудников
ООО «Энергоэффект». В таблице 3.2 перечислим эти обязанности.
Таблица 3.2
Обязанности стажера и руководителя стажировки
Обязанности стажера
Обязанности руководителя
стажировки
Положительно и в срок выполнять
индивидуальный план стажировки.
На каждом этапе подготовки изучать и
применять должностные инструкции
заменяемого им руководителя и нести
полную ответственность за свой
участок работы.
Выполнять замечания руководителей
стажировки, руководствоваться их
замечаниями и предложениями.
Вести работу по выявлению и
использованию резервов
производства, внедрению
рационализаторских предложений,
экономии материальных ресурсов.
Знакомить стажера с новыми
должностными обязанностями,
Положением о подразделении.
Разрабатывать совместно со стажером
индивидуальный план-задание на весь
этап стажировки и содействовать его
исполнению.
Выдавать стажеру конкретные
производственные задания для
решения проблемных вопросов с
определенным сроком их выполнения
и предполагаемым конечным итогом.
Выявлять и совместно устранять
допущенные ошибки.
Способствовать формированию у
стажера необходимого стиля и метода
успешного руководства.